美的集團自 2012 年起，著眼于突破個性化關(guān)鍵技術(shù),，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,，不斷增加研發(fā)投入,，在世界范圍內(nèi)擴大研發(fā)優(yōu)勢，并組建包括 33 個研發(fā)領(lǐng)域在內(nèi)的六大研發(fā)中心,。美的集團在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中孕育出數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)的新型模式,，其主要功能是為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供軟件服務(wù)、解決無人零售問題等,。美的集團 2013 年正式開始財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，先后經(jīng)歷了數(shù)字化 1. 0 與數(shù)字化 2. 0 時代，實現(xiàn)了由會計電算化向信息化再向數(shù)字化轉(zhuǎn)變的過程,。此次轉(zhuǎn)型不僅是數(shù)字化改革,，更是深度的業(yè)務(wù)變革，涉及家電制造,、人力資源和財務(wù)管理等多個方面,。

1 案例分析與研究發(fā)現(xiàn)

1. 1 美的集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程

1. 1. 1 打基礎(chǔ)

2013 年，在國家一系列刺激性政策支持及行業(yè)需求增幅緩慢的背景下,，我國家電行業(yè)中的電商渠道,、互聯(lián)網(wǎng)運營方式的改變及智能化產(chǎn)品的全面發(fā)展推動了家電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。美的集團以 “產(chǎn)品領(lǐng)先,、效率驅(qū)動,、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略為指引，以消費者為中心,，加強科技創(chuàng)新投入與產(chǎn)品開發(fā),，提升基礎(chǔ)與核心技術(shù)能力，逐步開始財務(wù)信息電算化,，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型做鋪墊,。

美的集團通過借助 EＲP ( 企業(yè)資源計劃) 系統(tǒng)錄入信息、規(guī)范會計流程科目標準和建立統(tǒng)一的管控體系等,，為企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ),。

第一，財務(wù)信息技術(shù)方面,，推行一體化全面流程管理體系,。財務(wù)人員初步擺脫以往手工做賬方式，以 “資金,、核算與報表”為中心,，優(yōu)化以 ERP系統(tǒng)為核心的財務(wù)系統(tǒng)功能，促進信息數(shù)據(jù)的透明度并提高財務(wù)會計的運作效率,。公司發(fā)布了 M-Smart 智慧家居戰(zhàn)略,，基于公司全球最齊全的產(chǎn)品群優(yōu)勢和用戶基礎(chǔ)，以大數(shù)據(jù),、智能人工為技術(shù)手段,，完成公司財務(wù)的內(nèi)外統(tǒng)一協(xié)作,。

第二，資金管理方面,，設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)管理標準,，包括統(tǒng)一業(yè)務(wù)活動流程、統(tǒng)一財務(wù)數(shù)據(jù)標準,，以及統(tǒng)一會計核算政策等,。美的集團通過財務(wù)信息系統(tǒng)平臺,，統(tǒng)一對母子公司的資金進行管理,，實現(xiàn)資金的物理集中與數(shù)據(jù)集中。

第三,，海外市場方面,，完善海外管控體系建設(shè)。初步建立了跨國公司的經(jīng)營管理體系,，以海內(nèi)外大數(shù)據(jù)為支撐手段,，逐步完善標準流程體系，建立了一套以財務(wù)內(nèi)控,、內(nèi)部審計,、外部審計和法務(wù)管理為核心的預(yù)警和糾錯體 系，為實現(xiàn)跨國財務(wù)數(shù)字化統(tǒng)一做準備,。

1. 1. 2 促發(fā)展

美的集團充分利用 OCＲ ( 光學(xué)字符識別) ,、ＲPA ( 機器人流程自動化) 等，實施精細化管理,，深入拓展財務(wù)數(shù)字化進程,，促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進一步發(fā)展。

一方面,，建立以 “統(tǒng)一流程,、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)、統(tǒng)一IT 系統(tǒng)”為中心的 “三統(tǒng)一”目標,，建立 BI ( 商業(yè)智能) ,、FMS ( 柔性制造系統(tǒng)) 、HＲMS ( 人力資源管理系統(tǒng)) 三大管理平臺和 MIP ( 企業(yè)一體化管理平臺) ,、 MDP ( 營銷數(shù)據(jù)平臺) 兩大技術(shù)平臺,，通過統(tǒng)一流程、數(shù)據(jù)和系統(tǒng),，實現(xiàn)對集團財務(wù)管理運營的軟件保障,，并對集團的財務(wù)運營、管理分析及數(shù)據(jù)規(guī)范等多個方面進行了整體優(yōu)化與完善,。

另一方面,，實施精細化管理,，進一步減少組織層級，改善組織結(jié)構(gòu),，激發(fā)整個財務(wù)部門的工作活力;加大數(shù)字化設(shè)備研發(fā),，以及對財務(wù)機器人的研發(fā)投入，不斷提升財會人員的效率; 加強產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展,，打 造 “產(chǎn)業(yè) + 金融”的數(shù)據(jù)大平臺,。

1. 1. 3 謀轉(zhuǎn)型

美的集團借助 “大智移云物鏈”進行財務(wù)共享及數(shù)據(jù)預(yù)測，建立數(shù)據(jù)中臺,，實現(xiàn)會計信息化向財務(wù)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型,。

依靠集團經(jīng)濟體系的綜合支撐，搭建 “人與財”雙引擎管理機制,，以財務(wù)共享為依據(jù),，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺; 通過實行合伙人、阿米巴模式,，激發(fā)企業(yè)員工活力; 通過構(gòu)建財務(wù)經(jīng)營可視化與業(yè)財一體化管理平臺,，制定財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標準，進而實現(xiàn)分層管理;通過全面預(yù)算與經(jīng)營分析,，挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)的深度價值,，有效推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

另外,，美的集團深入推進人工智能與 5G 結(jié)合,，聚焦財務(wù)預(yù)算、采購,、銷售,、核算和稅務(wù)等業(yè)務(wù)，依據(jù)“大智移云物鏈”技術(shù),，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算數(shù)字化,、業(yè)務(wù)場景化及經(jīng)營簡單化，逐步由管控型財務(wù)向戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)型,。

1. 2 財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對美的集團的影響

1. 2. 1 提高運營效率

財務(wù)數(shù)字化模式借助智能審核,、智能采集等應(yīng)用技術(shù)，大幅縮減財務(wù)人員的人工成本,，并提高了運營效率及整體利潤,。與以往相比，同樣的工作量下,，由單個審批變?yōu)榱鞒袒刻幚?，改善工作?jié)奏，提高工作效率,。一方面,，各子公司減少重復(fù)工作和崗位,，改變?nèi)藛T冗雜現(xiàn)象并精細化管理團隊; 另一方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型促進了美的集團運營效率的提高,，使庫存下降,，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率提高，且有選擇地進入高附加值的產(chǎn)品領(lǐng)域,，加強研發(fā)投入,，使得產(chǎn)品的營業(yè)收入與凈利潤大幅提升。美的集團 2013—2020 年營業(yè)收入和凈利潤見圖 1,。

由圖 1 可以看出,，2013 年進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，美的集團營業(yè)收入和凈利潤實現(xiàn)穩(wěn)定增長,，并經(jīng)受住了 2015年家電行業(yè)整體蕭條的沖擊,。2017年,，美的集團以240. 6 億美元的年收入成功進入 “世界 500 強”,，成為當年中國唯一上榜的家電企業(yè)。財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型使企業(yè)運營效率得到提升,，在很大程度上促進了美的集團整體經(jīng)營狀況的改善,。

圖 1 美的集團 2013—2020 年營業(yè)收入和凈利潤

1. 2. 2 幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)價值鏈管理

美的集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了部分員工的工作方式。以財務(wù)部門為例,，不同于以往的人工處理,，轉(zhuǎn)型后財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)處理更多地依靠計算機與財務(wù)軟件。在此基礎(chǔ)上,，借助財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠優(yōu)化資源配置,，提高財務(wù)處理效率，使全價值鏈的上,、中,、下游緊密結(jié)合，并且也利于價值鏈具體應(yīng)用方法的改變,。

另外,，通過數(shù)字化技術(shù)的大量應(yīng)用，可以更加準確,、高效,、完整地收集各種業(yè)務(wù)信息。在獲得全價值鏈的所有數(shù)據(jù)后,，可對這些數(shù)據(jù)進行匯總,、計算、分 析,，以最快的速度洞察用戶的新需求,，在最短時間內(nèi)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù),，進而提升企業(yè)核心競爭力。

1. 2. 3 促進公司財務(wù)轉(zhuǎn)型

通過財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，美的集團的財務(wù)人員不再重復(fù)以往繁重且復(fù)雜的基礎(chǔ)核算工作,，而是將更多時間與精力投入公司的經(jīng)營活動、戰(zhàn)略決策,，逐漸構(gòu)成“戰(zhàn)略 + 業(yè)務(wù) + 共享”為一體的財務(wù)發(fā)展模式,，充分發(fā)揮財務(wù)管理應(yīng)有職能，促進企業(yè)財務(wù)由核算型向管理分析型轉(zhuǎn)變,。

另外,，在傳統(tǒng)條件下，美的集團下屬公司對各自財務(wù)數(shù)據(jù)核算分析后上報至總公司,，由集團總公司管理層做出決策,。財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，美的集團對總部與子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一核算分析,、納稅籌劃,、財務(wù)預(yù)測及盈余管理，借助財務(wù)軟件進行統(tǒng)一管理,，不僅能減少人為失誤,，而且能使財務(wù)管理職能發(fā)揮真正作用，為集團總體科學(xué)決策提供強勁支撐,。

1. 2. 4 促進業(yè)務(wù)集成化

目前,，我國大部分大型企業(yè)集團處于財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型初級階段。在此階段,，整體技術(shù)不到位導(dǎo)致母子公司之間的不同業(yè)務(wù)信息出現(xiàn)割裂,，而且信息數(shù)據(jù)之間相互獨立，無法充分使用,。

美的集團總體業(yè)務(wù)布局可總結(jié)為 “多元化,、全球化、智能化”三大特點,。隨著用戶收入的增長及互聯(lián)網(wǎng)賦能范圍的不斷擴大,，客戶需求已從單一軟件、工業(yè)產(chǎn)物和物流運輸拓展到包括金融服務(wù),、供應(yīng)鏈管理等的全產(chǎn)業(yè)鏈,。美的集團業(yè)務(wù)在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中逐步覆蓋研發(fā)、制造,、銷售和物流,，能夠充分滿足企業(yè)精細化運營和數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，給集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供物質(zhì)支持。

另外,，美的集團在進行財務(wù)數(shù)字換轉(zhuǎn)型過程中,，利用統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺建立標準統(tǒng)一的數(shù)字化標桿，打通內(nèi)外部價值鏈,，通過流程,、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的 “三統(tǒng)一”進一步夯實了集團的管控管理與營運基礎(chǔ),，將各業(yè)務(wù)板塊與不同的組織部門匯總到統(tǒng)一的信息平臺上,，進行統(tǒng)籌運營，將財務(wù)數(shù)字化手段與財務(wù)人員的實際工作情況緊密相連,，實現(xiàn)工作計劃與具體業(yè)務(wù)組織之間的集成化管理,。

1. 2. 5 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

美的集團作為大型股份有限公司，在經(jīng)歷幾次大型改革后,，形成了多事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式,。集團根據(jù)業(yè)務(wù)區(qū)別，在總部下設(shè)四大產(chǎn)業(yè)集團,，分別負責(zé)日電,、制冷、地產(chǎn)及機械設(shè)備業(yè)務(wù),。同時,，四大產(chǎn)業(yè)集團根據(jù)產(chǎn)品及地區(qū)的不同劃分了不同的產(chǎn)品及地區(qū)事業(yè)部,，導(dǎo)致美的集團人員較多,，關(guān)系復(fù)雜，管理難度較大,。

隨著美的集團開始進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，集團將下屬各業(yè)務(wù)組織、部門人員等對象構(gòu)建為多重維度,，通過分析目標對象的不同需求,，強化財務(wù)部門中的數(shù)字化思想及應(yīng)用，建立財務(wù)數(shù)據(jù)流通道,，提升數(shù)字化管理的執(zhí)行力,，將其與財務(wù)業(yè)務(wù)處理相融合，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中的風(fēng)險與不足,，及時提出解決方案,，從而促進資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型,，進一步優(yōu)化集團的組織結(jié)構(gòu),。

2 美的集團財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題及建議

2. 1 財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題

2. 1. 1 管理層在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中重點不明確

美的集團管理人員在經(jīng)濟市場運作及公司經(jīng)營與管理方面極為擅長，但在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中沒有對資金管理進行合 理規(guī)劃，忽略轉(zhuǎn)型過程中的重點問題,。

一方面,，美的集團依舊將轉(zhuǎn)型的重點停留在數(shù)據(jù)處理階段，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型長期處于信息化向數(shù)字化過渡階段,。2012—2015 年,，美的集團為數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入20億元，共有 5000 余人參與,。其龐大的技術(shù)團隊不利于業(yè)務(wù)流程梳理,。此外，美的集團管理層決定收購一系列機器人企業(yè),，更是耗資巨大,。這些決定使企業(yè)投入了大量資金，但于數(shù)字化轉(zhuǎn)型收效甚微,，總體性價比一般,，而龐大的數(shù)字化團隊和自動化投入則成為公司未來發(fā)展的隱患。

另一方面,，美的集團管理層并未重視利用處理后的數(shù)據(jù),。財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅涉及數(shù)據(jù)的處理，更重要的是懂得如何利用處理后的數(shù)據(jù),，進而通過充分利用數(shù)據(jù)帶來的信息為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大價值,。

2. 1. 2 數(shù)據(jù)的跨區(qū)域融合有待提升

美的集團等制造企業(yè)在步入數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路后，常在跨區(qū)域銜接處存在問題,，使數(shù)據(jù)難以整合到一起,、無法形成閉環(huán)，導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路困難重重,。由于大部分企業(yè)在進行轉(zhuǎn)型之前已應(yīng)用了多種不同的財務(wù)軟件或信息系統(tǒng),，經(jīng)過幾年甚至數(shù)十年的應(yīng)用后，系統(tǒng)難免相互交錯,，在很大程度上會留下大量未經(jīng)統(tǒng)一標準處理的數(shù)據(jù)信息,。另外，由于美的集團的分公司分布在全國各地,，不同區(qū)域的公司在通勤時間,、辦事專員、辦公習(xí)慣等方面可能有所差異,，這會造成數(shù)據(jù)交流時間難以匹配,，進而導(dǎo)致分公司與分公司、分公司與母公司之間的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與銜接存在問題,。

2. 1. 3 業(yè)財一體化流程不連貫

美的集團作為一家集日用電器,、暖通空調(diào),、機器人與自動化系統(tǒng)等產(chǎn)業(yè)為一體的企業(yè)，在進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時,，應(yīng)將財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合,，借助精準的信息數(shù)據(jù)，將各部門的業(yè)務(wù)串聯(lián)起來,，強調(diào)不同部門人的主觀能動性,，從而實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)連貫。但美的集團在實際轉(zhuǎn)型過程中仍存在 2 個方面的問題,。

一方面,，管理層將精力放在工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，并沒有在財務(wù),、采購,、銷售等各個部門同時推進工作，將各個流程作為單項執(zhí)行,，缺乏統(tǒng)一管控戰(zhàn)略及內(nèi)部控制體系,，未能將各部門的業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密聯(lián)系，難以實現(xiàn)資源共享,，導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)效率降低,，從而增加了管理成本。

另一方面,，由于獲取信息的偏差,，各部門所獲得信息的可使用性降低，進而導(dǎo)致企業(yè)根據(jù)所獲取信息做出的決策出現(xiàn)偏差,。例如,，美的集團作為家電企業(yè)，在進行家電研發(fā)與設(shè)計之前,，并沒有通過大量市場調(diào)研來確定市場需求,，而是盲目進行生產(chǎn)與銷售，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷問題的產(chǎn)生,，最終造成業(yè)務(wù)與財務(wù)之間無法形成閉環(huán)，不利于集團長遠發(fā)展,。

2. 2 財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)化建議

2. 2. 1 明確財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點

在摸索期,，企業(yè)是無法靠自身設(shè)計出數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案的，因此,，美的集團在制定戰(zhàn)略及實施過程中應(yīng)把握資源優(yōu)勢,，適當學(xué)習(xí)優(yōu)秀財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)的先進轉(zhuǎn)型方案，吸取其轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)驗教訓(xùn),，防止在陌生領(lǐng)域 “獨斷專行”,。同時，更要注重提升公司管理層對數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)的學(xué)習(xí)，盡快建立并掌握核心財務(wù)信息平臺,，明確轉(zhuǎn)型目的,。只有這樣，企業(yè)管理層才會做出最為恰當?shù)姆桨?，使企業(yè)在轉(zhuǎn)型期少走彎路,，降低公司對財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出比。此外,，公司管理層也要注重對數(shù)據(jù)的利用,，借助數(shù)據(jù)分析了解市場狀況、行業(yè)行情等,，合理配置資源,，有效分配資金，精準地設(shè)計出最適合企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型方案,，最大限度地節(jié)省轉(zhuǎn)型成本,，從而形成成熟的解決方案。

2. 2. 2 優(yōu)化集團業(yè)財一體化流程與體系

如今,，在由互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)及信息數(shù)據(jù)平臺等要素組成的 IT 環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流程,、財務(wù)會計流程及管理流程進行有機融合,，建立業(yè)務(wù)驅(qū)動下的業(yè)財一體化處理體系，使財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)活動融為一體,。根據(jù)此要求,，美的集團應(yīng)認真分析現(xiàn)有情況，完善業(yè)財一體化制度體系,，沖破傳統(tǒng)財務(wù)會計的阻礙,。管理層方面，美的集團應(yīng)進行管理制度體系的改革,，科學(xué)分配各部門成員,，明確不同部門之間的職責(zé)。一方面,，應(yīng)針對各個部門制定相應(yīng)的戰(zhàn)略,，實現(xiàn)管理制度化、制度流程化,、流程表單化,，以此提高業(yè)務(wù)流程的連貫性。例如,，銷售部門定期根據(jù)經(jīng)營信息分析銷售情況,，及時向財務(wù)經(jīng)理報告; 財務(wù)部門根據(jù)報告信息及時與存貨部門協(xié)商,，存貨部門及時整理庫存商品等，以此形成財務(wù)與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的閉環(huán),。另一方面,，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門應(yīng)制定統(tǒng)一的統(tǒng)計口徑，在系統(tǒng)中更加明確各個數(shù)據(jù)的含義,，依據(jù)數(shù)據(jù)信息預(yù)測及制訂市場計劃,，以有利于美的集團進一步擴大市場占有率。除此之外,，美的集團還應(yīng)建立健全有效的內(nèi)部控制機制,，制定統(tǒng)一的評價標準與考核機制，使各個部門相互制約和監(jiān)督; 嚴格執(zhí)行各項程序,，利用信息科學(xué)技術(shù),，實現(xiàn)管理、供應(yīng)鏈,、存貨,、銷售等活動的自動化，加強各部門流程的連貫性,，最終實現(xiàn)業(yè)財一體,，見圖 2。

圖2 美的集團業(yè)財一體化流程優(yōu)化

3 美的集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的啟示

3. 1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要全局思維

在以往企業(yè)構(gòu)建信息化布局時,，往往注重專業(yè)管理思維,，主要通過各種管理工具將各業(yè)務(wù)活動及相關(guān)部門相連接。這種布局方式缺乏部門互通,、業(yè)務(wù)聯(lián)動等主動性,。伴隨著財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進，企業(yè)管理者應(yīng)具備全局思維,，不能局限于利用管理工具,。通過財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并借助當前互聯(lián)網(wǎng),、區(qū)塊鏈及人工智能等技術(shù)支持,，對財務(wù)數(shù)據(jù)進行可視化分析，打破以往的局部,、專業(yè)管理思維,，重視各系統(tǒng)節(jié)點的融合與銜接，實現(xiàn)既保證專業(yè)管理,，又切實提升工作協(xié)同效率。

3. 2 深化與優(yōu)質(zhì)企業(yè)的交流和合作

財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅包括技術(shù)項目,，而且涉及財務(wù)管理,、金融服務(wù)等咨詢項目,。對我國大型企業(yè)而言，在轉(zhuǎn)型過程中確保數(shù)據(jù)的真實性,、有效性,、及時性和安全性尤為重要。另外,，在轉(zhuǎn)型初期,，由于我國大部分企業(yè)缺乏財務(wù)數(shù)字化經(jīng)驗，可以選擇與國內(nèi)外在業(yè)務(wù)銜接,、活動流程方面有成熟方案或平臺的企業(yè)進行交流合作,，不僅可以高效處理企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型期間相關(guān)部門的交接升級困難問題，而且能夠順應(yīng)國際發(fā)展趨勢,，為拓展海外市場奠定技術(shù)基礎(chǔ),。

因此，我國正處于財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)應(yīng)善于利用信息資源,，有目的,、有方法地與優(yōu)質(zhì)企業(yè)交流和合作，切勿在自身不熟悉的領(lǐng)域盲目創(chuàng)新,。同 時,，在尋求合作的過程中要吸取其轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，盡快掌握屬于本公司的核心技術(shù),，逐步脫離其他企業(yè)的掌控,。

3. 3 提高財務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)字化水平

美的集團在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面決心很大、投入很多,。美的集團借助 “大智移云物鏈”進行財務(wù)共享及數(shù)據(jù)預(yù)測,，建立數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)財務(wù)信息化向財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。另外,，美的集團深入推進人工智能與 5G結(jié)合，聚焦財務(wù)預(yù)算,、采購,、銷售、核算,、稅務(wù)等業(yè)務(wù),，依托 “大智移云物鏈”技術(shù)，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算數(shù)字化,、業(yè)務(wù)場景化及經(jīng)營簡單化,，逐步由管控型財務(wù)向戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)型。

由此可見,，財務(wù)信息系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型升級對我國大型企業(yè)而言尤為重要,。以美的集團等大型制造業(yè)為例,，可以通過改善流程、分配人力和重置系統(tǒng)等方案,，并結(jié)合自身未來共享信息的特點,，對財務(wù)信息系統(tǒng)平臺的設(shè)計進行針對性改善; 利用財務(wù)機器人和智能盤點等技術(shù)，重新設(shè)計業(yè)務(wù)活動流程; 對現(xiàn)有財務(wù)信息系統(tǒng)進行全面分析與改良,，并對財務(wù)信息系統(tǒng)運用守則及運營管理制度進行修訂與完善,，促進財務(wù)信息系統(tǒng)高效、安全應(yīng)用,。

3. 4 重視財務(wù)人員再造

在財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中,，員工特別是財務(wù)人員需要打破原有思維，改變固有工作方式與習(xí)慣,，這會使相關(guān)從業(yè)人員對未知工作方式產(chǎn)生陌生感,。財務(wù)人員再造要求企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，一方面,，要及時對財務(wù)人員職能進行劃分,，并定期對其進行培訓(xùn)與考核，使其及時了解國家最新會計政策,、行業(yè)狀況及金融市場發(fā)展等,，促進人才隊伍建設(shè); 另一方面，要構(gòu)建財務(wù)信息化流程,，減輕財務(wù)人員工作壓力,，確保財務(wù)部門有足夠精力從事分析、預(yù)算和決策等財務(wù)工作,，并從中總結(jié)經(jīng)驗,，促進財務(wù)管理模式的改進與完善。除此之外,，企業(yè)還可以引進復(fù)合型人才,，給予精通財務(wù)與 IT ( 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)) 的人才物質(zhì)激勵，提高全體員工參與財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極性,。

4 結(jié)語

隨著 “大智移云物鏈”等技術(shù)的發(fā)展,，我國部分企業(yè)開始進入財務(wù)數(shù)字化時代，但仍處于初級階段,。本文以美的集團為研究案例,，從基礎(chǔ)、發(fā)展與轉(zhuǎn)型 3個方面分析其具體的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程,。研究發(fā)現(xiàn),，美的集團穩(wěn)步推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，面對轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難采取有效的應(yīng)對措施，其轉(zhuǎn)型升級成果有助于企業(yè)促進業(yè)務(wù)集成化,、提高運營效率及促進公司財務(wù)轉(zhuǎn)型,，可普遍應(yīng)用于制造業(yè)企業(yè),，以降低投入產(chǎn)出比,、獲取長期利潤。由于目前我國學(xué)者對財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究較少,，美的集團在轉(zhuǎn)型過程中難免存在困難,，如數(shù)據(jù)的跨區(qū)域銜接不順暢、業(yè)財一體化流程不連貫等,。針對以上問題,，本文給出了針對性建議，以幫助企業(yè)完善轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,。另外,，本文還根據(jù)美的集團在進行財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的可取之處對其他企業(yè)提供案例啟示，以幫助整體行業(yè)進行轉(zhuǎn)型,。