想象一下：

一家公司的誕生源于一個改變世界的夢想,。他們夢想通過這家公司來豐富世界，給所有相關(guān)的人帶來快樂,、成就感和意義,。

一家公司建立在愛和關(guān)心之上，而不是壓力和恐懼,。團(tuán)隊成員充滿激情,，他們每天全神貫注、通力協(xié)作,、互相關(guān)愛,，在謀生的同時過上有意義的生活。

一家企業(yè)深切地關(guān)心顧客的福利,，不只是把顧客當(dāng)作消費者,。他們有幸服務(wù)這些鮮活的人，不會誤導(dǎo),、虧待或忽視他們的顧客,。

一家企業(yè)把外部人當(dāng)作內(nèi)部人看，邀請供應(yīng)商進(jìn)入家庭圈子,，用關(guān)愛顧客和團(tuán)隊成員那樣的方式來對待他們,。

一家企業(yè)對于所在的社區(qū)充滿關(guān)心和忠誠，致力于提升市民的生活,，并以多種方式持續(xù)改善,。

一家企業(yè)不把競爭對手當(dāng)作你死我活的敵人，而是向其學(xué)習(xí)的同行老師,，或者一起探索卓越之旅的伙伴,。

一家企業(yè)真正關(guān)心地球和生活在地球上的所有生命，為大自然禮贊,，超越碳中立的思維,，努力培養(yǎng)自我修復(fù)能力，照顧生態(tài)以使其恢復(fù)持續(xù)的生命力。

這樣的企業(yè)擁有崇高的目標(biāo),，充滿關(guān)懷,，有影響力，鼓舞人心,，主張平等,，追求卓越，透明公開,，值得信賴,，受人愛戴，備受尊重,，被人效仿……

它們不是烏托邦里的虛幻實體,，而是存在于現(xiàn)實世界中。

全食超市,、塔塔集團(tuán)（Tata Group）,、谷歌、帕尼羅面包公司（Panera Bread）,、西南航空公司,、明亮地平線公司（Bright Horizons）、星巴克,、聯(lián)合包裹速遞服務(wù)公司（UPS）,、好市多（Costco）、Twitter,、浦項制鐵（POSCO）……

在未來的幾十年里,，這樣的企業(yè)將改變世界，并將人類的精神健康,、身體活力和物質(zhì)富足提升到一個新的高度,。

良心企業(yè)的四大原則

良心企業(yè)是一種不斷演變的商業(yè)范式，它同時為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造金融,、智力,、物質(zhì)、生態(tài),、社會,、文化、情感,、倫理甚至精神上的財富,。這種新的商業(yè)運作制度與我們的時代精神和不斷進(jìn)化的生物本質(zhì)更加和諧。

▲良心企業(yè)的四大原則

良心企業(yè)不是道德說教或通過行善賺錢,，而是一種思考商業(yè)的方式,， 在思考企業(yè)的崇高目標(biāo),、企業(yè)對世界的影響，以及企業(yè)與不同的社區(qū)和利益相關(guān)者之間的關(guān)系方面有更高的覺悟,。在企業(yè)為什么存在以及如何創(chuàng)造更多的價值方面,，它有更深層的意識。

1,、崇高的目標(biāo)

有一個崇高的目標(biāo)是成為一個良心企業(yè)的起點,。有一個令人信服的目標(biāo)，可以促使企業(yè)為成就偉大而奮斗,。

正如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）所說,，“選擇一個比企業(yè)更大的使命?！?/strong>

2,、利益相關(guān)者整合

在企業(yè)中，管理者的“良心思維”是要建立一個系統(tǒng),，使所有主要的利益相關(guān)者與組織的目標(biāo)之間保持協(xié)調(diào)一致,。各方都應(yīng)該成為同一個身體的器官,。

當(dāng)主要利益相關(guān)者之間出現(xiàn)沖突和取舍時,，良心企業(yè)會充分發(fā)揮人類無限的創(chuàng)造力，開創(chuàng)贏一贏一贏一贏一贏一贏（簡稱六贏）的解決方案,，超越這些潛在沖突,，并給這些相互依存的利益相關(guān)者帶來和諧的利益。

當(dāng)每一方在同一個方向上保持一致,，在和諧前進(jìn)中系統(tǒng)摩擦力最小,，組織將因人的承諾和創(chuàng)造力而欣欣向榮。

3,、良心領(lǐng)導(dǎo)者

沒有良心領(lǐng)導(dǎo)者,，就沒有良心企業(yè)。缺失了有良知的領(lǐng)導(dǎo)力,，其他的東西都無濟(jì)于事,。

良心企業(yè)通常都是由情感上和精神上都比較成熟的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)。這種良心領(lǐng)導(dǎo)者的主要動機(jī)是為企業(yè)及其利益相關(guān)者服務(wù),，而不是追求權(quán)力或個人財富,。

他們培養(yǎng)、激發(fā),、指導(dǎo)和激勵員工,，并以身作則。他們不像軍隊領(lǐng)導(dǎo)者或者雇傭兵領(lǐng)導(dǎo)者,，而是傳道式的領(lǐng)導(dǎo)者,。他們體現(xiàn)了圣雄甘地的名言：“欲變世界,，先變其身?！?/strong>

4,、有良知的企業(yè)文化和管理方式

有良知的企業(yè)文化是一股強(qiáng)大的力量和穩(wěn)定的源泉，確保目標(biāo)和核心價值觀不隨時間的推移和領(lǐng)導(dǎo)層的轉(zhuǎn)變而變化,。

有良知的企業(yè)文化能夠自然地從企業(yè)的承諾逐步發(fā)展到崇高的目標(biāo),、相互依存的利益相關(guān)者和良心領(lǐng)導(dǎo)者。這種文化可能多種多樣,，通常有許多共同的特征,，如信任、 擔(dān)當(dāng),、透明,、誠信、忠誠,，平等,、公平、個人成長及關(guān)愛,。

危機(jī)中找到崇高目標(biāo) — 廢物管理公司

垃圾處理是一個普通但必不可少的行業(yè),，廢物管理公司（Waste Mangement）是美國這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)始人看到了有利可圖的市場機(jī)會,。

該公司成立于1968 年,，發(fā)展戰(zhàn)略是收購全美各地的垃圾站，“席卷” 零散的垃圾收集業(yè)務(wù),。它的口號非常務(wù)實而且平淡無奇：幫助世界處理問題,。

金融分析師認(rèn)為，該公司最寶貴的資產(chǎn)是它的271個垃圾填埋場,，如果保持目前的增長速度,，這些填埋場足以埋葬超過40年的垃圾。

隨著可持續(xù)發(fā)展運動逐漸加速,，廢物管理公司面臨重大挑戰(zhàn)：個人和企業(yè)扔的垃圾越來越少,，例如沃爾瑪承諾會把送到垃圾填埋場的垃圾量減少到零。這些變化威脅到了廢物管理公司的核心收人來源,。

在首席執(zhí)行官戴維·斯坦納（David Steiner）的領(lǐng)導(dǎo)下,， 廢物管理公司把這些挑戰(zhàn)變成了機(jī)遇，并找到了崇高的目標(biāo)：尋找創(chuàng)新方式,，從廢物中提取價值,。

公司成立了一個咨詢事業(yè)部，幫助美鋁公司（Alcoa）和卡特彼勒公司（Catepillar）這樣的企業(yè)減少廢物的產(chǎn)生,，這實際上在蠶食自已的垃圾填埋業(yè)務(wù),。

廢物管理公司把資本投入從垃圾填埋場轉(zhuǎn)移到材料回收設(shè)施,，使用先進(jìn)的技術(shù)來分離可回收的混合材料。

公司已經(jīng)投資了100 多個廢物能源項目,，這些項目產(chǎn)生的清潔能源足夠供應(yīng)110萬個家庭,，比整個美國太陽能產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的能源還多。

該公司認(rèn)為,，將廢物視為寶貴資產(chǎn),，而不是埋起來成為下一代要處理的問題，這里面有巨大的潛力,。

公司每年產(chǎn)生大約130億美元的收人,，但它處理的垃圾里還有很多沒有提取出來的內(nèi)在價值，估計約100億美元,。

競爭對手通常都要收費才會將廢物拖走,，而廢物管理公司可能很快就開始向顧客付費收集某些種類的廢物（如有機(jī)廢物）了。斯坦納說,，公司的未來在于參與和領(lǐng)導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展運動,。

不出意外地，金融分析師堅定地固守傳統(tǒng)的垃圾處理商業(yè)模式,，把這些創(chuàng)新看作是不務(wù)正業(yè),。瑞士信貸第波士頓銀行（Credit Suisse First Boston）的分析師在2009年下調(diào)了該股評級，稱廢物管理公司“不想成為一個垃圾處理公司,，而是一個一站式的綠色環(huán)保服務(wù)店,，而這樣的轉(zhuǎn)型需要很強(qiáng)的耐心和大量的資本”,。

廢物管理公司的新口號是“綠色思考”,，并且稱自己是“北美領(lǐng)先的綜合環(huán)境解決方案提供商”。這和“把你的垃圾拖走,，從而眼不見為凈”相比,，天差地別。你可以想象,，公司員工每天早上去上班都會比以前更興奮,。

在印度享有盛譽(yù)的塔塔集團(tuán)有144年的歷史，也是世界上最受贊賞和最有良知的公司之一,，它在80多個國家擁有100多家分公司,，2010～2011年的總收入達(dá)840億美元，全球員工超過425000人,。

對個人或一家公司的真正考驗不是在順風(fēng)順?biāo)臅r候,，而是體現(xiàn)在危難時刻。

2008年11月,，孟買發(fā)生了一起恐怖襲擊,，造成164人死亡,，至少308人受傷。在這個事件中,，塔塔集團(tuán)的標(biāo)志性建筑,，位于孟買南部的泰姬瑪哈酒店是恐怖襲擊的主要目標(biāo)。盡管有11名酒店員工被殺害,，但是更多的員工幫助約1500名客人逃過了一劫,。

在整個襲擊的過程中，沒有一個酒店員工放棄職責(zé),。許多人一次又一次把客人引導(dǎo)到安全地帶,，直至自己被恐怖分子開槍擊中。有些人甚至站在客人面前擋住子彈,。

酒店的總經(jīng)理卡拉姆比爾辛格·康（Karambir Singh Kang）是體現(xiàn)秦姬瑪哈團(tuán)隊成員的奉獻(xiàn)精神最有力的側(cè)證,。他和家人一起住在這個酒店的公寓里。在恐怖襲擊中,，辛格·康冷靜地指揮數(shù)百名被困客人進(jìn)行撒離,。

塔塔集團(tuán)首席執(zhí)行官拉坦·塔塔（Ratan Tata）后來告訴美國有線電視新聞網(wǎng)，在酒店的一場火災(zāi)中,，辛格·康失去了他的妻子和兩個兒子,。我走到他面前，告訴他我是多么難過,。

辛格·康失說：“先生,，我們會戰(zhàn)勝這些困難。我們要把泰姬瑪哈酒店修整到原來的樣子,。我們要和你站在一起,。我們不會讓這一事件把我們擊垮?！?/p>

事實上,，為了表示對恐怖襲擊的抗議，酒店在襲擊發(fā)生后僅21天就重新開業(yè),，盡管其中2/3的設(shè)施損壞嚴(yán)重,。雖然又花了兩年的時間這家酒店才把其余部分修復(fù)并重新開放，但在此期間沒有一個團(tuán)隊成員被解雇,。

拉坦·塔塔和公司其他高級管理者出席了11 名受害員工的葬禮,，并探望了80個受傷或死亡員工的家庭。在20天內(nèi),，塔塔集團(tuán)建立了一個新的信托基金,，向受傷者和遇難者家屬提供援助。

塔塔集團(tuán)建立了一個精神康復(fù)中心,，與塔塔社會科學(xué)研究院合作,，向需要幫助的人提供咨詢,。他們的腳步跨出了這個中心，向孟買南部社區(qū)的團(tuán)隊成員和其他人提供食品,、水,、醫(yī)療衛(wèi)生、急救和咨詢服務(wù),。

公司為每一位受影響的團(tuán)隊成員指派一名導(dǎo)師,，建立一對一的聯(lián)系，以確保受害人得到所需的所有幫助,。對于單獨居住在市區(qū)的團(tuán)隊成員,，公司會把他們的家庭成員用飛機(jī)從外地接到孟買，并可以在塔塔集團(tuán)所屬的總統(tǒng)酒店居住長達(dá)三周,。

塔塔集團(tuán)向每名遇難員工家屬提供了托恤金,，金額從8000美元到187000美元不等。此外,，塔塔集團(tuán)還做了以下工作：

塔塔甚至向在酒店附近和幾公里外的火車站的遇難者家屬提供救濟(jì)和援助。對塔塔來說,，這些人是鄰居,，公司有責(zé)任幫助他們。對這些和塔塔毫無關(guān)系的鐵路雇員,、警務(wù)人員,、街頭小販和行人,，公司向他們每月提供10000盧比（約200美元）的援助,，為期6個月。

塔塔知道他們需要花幾百萬美元重建酒店,。他們怎么能不進(jìn)一步幫助人們重建自己的生活，尤其是那些為了讓客人幸存而犧牲了自己生命的人,？

正如辛格·康所說：“泰姬瑪哈酒店的每一個團(tuán)隊成員都感覺是他們自己的家遭到了攻擊,。當(dāng)你家遭到攻擊時，你會怎么做,？無論誰在家里,，你都會保衛(wèi)你的家。

我們都堅信的家庭價值觀念也是塔塔公司文化的一部分,。塔塔集團(tuán)真正表現(xiàn)出這是一個有靈魂的組織,。有機(jī)會為這個組織工作令我深感自豪?！?/p>

全食超市聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席首席執(zhí)行官,，約翰·麥基（John Mackey）講述了他不得不面對的裁員經(jīng)歷：

全食超市在2008年年底因為經(jīng)濟(jì)情況比較糟糕，受了嚴(yán)重打擊,，被迫精簡全球支持團(tuán)隊,，解雇不到0.1%的團(tuán)隊成員（在近5萬名團(tuán)隊成員中解雇48人）。

由于同店銷售額在歷史上第一次開始下降,，公司有必要放慢新店發(fā)展的速度以保存資本,，還需要減少員工總量，以使開支與銷售相一致,。

我們認(rèn)為,，如果要繼續(xù)為所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造長期價值，公司不得不裁員,。但是怎么才能以關(guān)愛的方式來處理這種情況呢,？

當(dāng)公司被迫裁員時，組織應(yīng)使用的第一個策略就是盡可能地誠實和透明,，把正在發(fā)生的困難告訴整個組織,。傳遞的信息可能是這樣的：

良心企業(yè)會以完全透明的方式進(jìn)行這種討論，帶著正直和誠實,，并邀請團(tuán)隊成員就如何解決問題提出建議,。這不是一個管理問題或一個團(tuán)隊成員問題，而是一個公司的問題,。團(tuán)隊成員通常有幫助解決問題的見解和建議,。

例如，一個團(tuán)隊可以集體決定減少所有團(tuán)隊成員的工作時間,，以免失去團(tuán)隊中的任何一個人,。如果團(tuán)隊成員集體投票決定這是他們希望采取的行動，那就更好了,。強(qiáng)迫每個人減少工作時間可能會引起怨恨,。

如果員工不尊重領(lǐng)導(dǎo)者，可能會說：“公司領(lǐng)導(dǎo)只是害怕做出艱難的選擇,。過去他們決策不力,，讓公司現(xiàn)在陷人困境，現(xiàn)在卻讓我們承擔(dān)錯誤,。因為他們不愿意讓一些能力較差的團(tuán)隊成員走,，結(jié)果現(xiàn)在大家都遭殃了。那不公平,。”

第二個有效的裁員策略是為自愿離職的團(tuán)隊成員提供強(qiáng)有力的激勵措施。

在每一個組織中,， 總會有一些團(tuán)隊成員因為各種原因考慮在近期離職,。如果一家公司能一次性向這些團(tuán)隊成員提供幾個月的工資，許多人可能會心甘情愿地加速離開公司,。在組織有足夠的自愿離職員工以實現(xiàn)其裁員目標(biāo)之前,，補(bǔ)償政策可以繼續(xù)提高。這類似于航空公司處理超賣航班的做法,。

他們會請求乘客自愿取消航班去趕晚點的航班,，以換取價值數(shù)百美元的旅行券。他們不斷提高旅游券的金額,，直到有足夠的乘客自愿預(yù)定晚一點的航班,。

顯然，裁員會損害組織的士氣,。在裁員時,，領(lǐng)導(dǎo)者會給組織帶來恐慌，即使裁員的方式很專業(yè),，很為員工著想,，員工還是不可避免地開始擔(dān)心自己就是下一個被裁掉的對象。

在員工等待另外一只鞋落地的時候,，他們的焦慮會不斷累積,，注意力和參與程度會受到影響。與其逐步縮小規(guī)模,，不如一次就裁到位,，并明確表示未來不會再有裁員。

因此,，裁員的時候必須做到位以防止可能出現(xiàn)的誤差,，如果公司發(fā)現(xiàn)裁員過度，總是有辦法把人請回來,。一旦開始裁員,，并承諾未來不會再削減工作崗位，員工就會開始放松并釋放恐懼情緒,，組織的士氣將逐步恢復(fù),。

裁員也可以被領(lǐng)導(dǎo)者視為組織面臨的機(jī)會，可以有意識地讓團(tuán)隊狀態(tài)更好,、更能干,。每個組織中總有一些人并不是很適合，或者說沒有做出與大家同樣的貢獻(xiàn),，所以如果能夠有意識的地處理裁員,，這也可能是一個提升整體團(tuán)隊成員質(zhì)量的機(jī)會。

裁員絕不應(yīng)該是常有的事情。這在全食超市32年的歷史中只發(fā)生過兩次,。我們認(rèn)為,，如果公司讓人離開，那么公司也有責(zé)任設(shè)法幫助他們在其他地方找到工作,。

在全食僅有的兩次必要的裁員中,，我們投入了不少錢和時間以幫助被裁員工能夠找到別的工作。我們遣散的大部分人其實都選擇自愿離開,。我們鼓勵他們帶著慷慨的遣散費離開,。

我們也盡最大的可能，在公司內(nèi)部把人員調(diào)到有空缺的崗位上,，特別是那些愿意并能夠搬遷到另一個城市的員工,。對于那些無法做到的員工我們會幫助他們在公司以外找到其他職位。

偉大的法學(xué)家小奧利弗·溫德爾·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）說過：“我不會認(rèn)為復(fù)雜性表面上的簡單微不足道,，但我愿意把我的生命獻(xiàn)給復(fù)雜性的底層,。”

我們不能再滿足于對待工作,、對待企業(yè)和對待市場經(jīng)濟(jì)的簡單方式,。這種方式不僅對我們沒有用，事實上,，正在蠶食我們的社區(qū)結(jié)構(gòu),，并且讓我們的靈魂變得單調(diào)乏味。這種方式需要太多的令人討厭的權(quán)衡取舍,，給太多的人帶來了不愉快和折磨,。

我們必須采取行動，共同走向企業(yè)和市場經(jīng)濟(jì)中復(fù)雜性的另端,，因為在那里,，我們將找到和平與繁榮、歡樂與正義,、愛與關(guān)懷,、金錢與意義。