一,、引言

華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯和方法，看起來似乎并不非常復(fù)雜,。筆者將《華為.數(shù)字化轉(zhuǎn)型必修課》課程的主要內(nèi)容,，概括為“一個愿景、三大目標(biāo),、四個基礎(chǔ),、五大內(nèi)容、三大要求,、六大案例”,，用下圖來表示：

• 一個愿景。華為在2017年提出“實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為,，成為行業(yè)標(biāo)桿”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo),。

• 三大目標(biāo)。華為首先做內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，并設(shè)置了三大目標(biāo)：體驗提升,、效率提升、模式創(chuàng)新。

• 四大基礎(chǔ),。一是數(shù)據(jù)采集和使用,；二是數(shù)據(jù)治理；三是數(shù)據(jù)保護(hù),；四是基于數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)決策,。

• 五大內(nèi)容。一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,，包括業(yè)務(wù)對象,、業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)規(guī)則的數(shù)字化；二是意識轉(zhuǎn)型,，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一把手來親自負(fù)責(zé),；三是組織轉(zhuǎn)型，要建立業(yè)務(wù)IT一體化的組織,；四是文化轉(zhuǎn)型,，讓員工愿意共享，讓員工有試錯的空間,；五是系統(tǒng)新舊交替運(yùn)行模式轉(zhuǎn)型,。

• 三大要求。一是瞄準(zhǔn)用戶,，這個正好契合了華為的“以客戶為中心”這一原則；二是,，對準(zhǔn)業(yè)務(wù),，數(shù)字化最終需要為業(yè)務(wù)服務(wù)；三是打造平臺,，華為建立了大平臺支持下的精英作戰(zhàn)模式,，打造平臺在其數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法,，和很多企業(yè)和咨詢公司的高大上的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案相比,，樸實(shí)無華，似乎沒什么亮點(diǎn),。這種感覺,，往往給很多有意向華為學(xué)習(xí)的公司帶來一種錯覺，那就是華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法很容易學(xué)習(xí),。但是,，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道真的好學(xué)嗎？其實(shí)不然,。筆者認(rèn)為,，要實(shí)踐好華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道，難在以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)。

一,、把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)做企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型的一部分,，而不是隨大流，以運(yùn)動式搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。

華為企業(yè)架構(gòu)與變革管理部部長熊康在《從華為實(shí)踐看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一文中,，簡明扼要地闡述了華為持續(xù)變革的歷程。在華為30年的發(fā)展過程中,，有非常多的企業(yè),，包括很多競爭對手，逐漸走向了沒落,。他們曾經(jīng)與華為同樣級別甚至比華為更加領(lǐng)先,，但是慢慢地隨著產(chǎn)業(yè)的變化和行業(yè)的衰退，就變成了一個平庸的公司,。究其原因,，是因為華為一直在變革?！敖K日乾乾,、與時偕行 ”。華為30年的跨越式發(fā)展過程,，實(shí)質(zhì)上也是華為的持續(xù)自我變革,、自我進(jìn)化過程。而且,，其各個發(fā)展階段的關(guān)鍵變革活動,，都是以客戶價值創(chuàng)造為核心而展開。

華為持續(xù)變革的開端,，是1998年開始的公司管理體系變革,。這一年，華為啟動了第一個變革項目IT S&P（IT戰(zhàn)略與規(guī)劃）項目,，隨后啟動了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）變革項目,、LTC（從線索到回款過程）變革項目，99年啟動了ISC（集成供應(yīng)鏈）變革項目,，2005年啟動了GSC（全球供應(yīng)鏈）變革項目,，2000年啟動企業(yè)架構(gòu)建設(shè)，2016年啟動中臺建設(shè),，2017年啟動“統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座建設(shè)”項目,。

可以看出，在華為,，變是常態(tài),，不變才是不正常的。華為真正提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是在2016年,。當(dāng)時華為處于什么狀態(tài),？

一方面，華為基本完成了公司的流程管理體系和信息化建設(shè),，公司沒有流程不覆蓋的地方,。你買一個電腦筆記本，下一個訂單,，接收一個客戶PO,，做一個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃……你干任何一件事情都有相匹配的流程，都有IT系統(tǒng)來支撐,。

另一方面,，華為內(nèi)部IT系統(tǒng)煙囪林立，運(yùn)營效率低下,。華為CIO陶景文在《華為數(shù)據(jù)之道》的序一中的“華為為什么要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,？”部分寫到，華為是一家業(yè)務(wù)范圍涵蓋研發(fā),、營銷,、制造、供應(yīng),、采購,、服務(wù)等領(lǐng)域的非數(shù)字原生企業(yè)，在信息化時代初期建立了很多相對獨(dú)立的IT系統(tǒng),，典型的特點(diǎn)是形成了“一類業(yè)務(wù),、一個IT系統(tǒng)、一個數(shù)據(jù)庫”的封閉式IT架構(gòu),。其帶來的直接問題就是“數(shù)據(jù)孤島”：IT系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)語言不統(tǒng)一，不同IT系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)不貫通,，同樣的數(shù)據(jù)需要在不同IT系統(tǒng)中重復(fù)錄入,，甚至不同IT系統(tǒng)中的同一個數(shù)據(jù)不一致等。這些問題限制了運(yùn)營效率的提升和效益的改進(jìn),，華為迫切需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型來改變這種狀況,。

所以，此時的華為華為,，面臨著的問題主要是：如何去打破自己歷史上建立的一個一個IT系統(tǒng)所形成的數(shù)據(jù)孤島,？如何引入數(shù)字化的技術(shù)來真正提升企業(yè)的競爭力？如何面對即將到來的數(shù)字化大潮,？這就是2016年華為提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)因或者背景,。

從華為持續(xù)變革的歷程可以看出，企業(yè)要發(fā)展，必須持續(xù)地開展變革,，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型只是在企業(yè)發(fā)展的特定歷史階段中,，順利潮流和自身發(fā)展需要，自然而然地開展的一次變革而已,。不能把數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)做一場完成某種任務(wù)的運(yùn)動,，不要把它當(dāng)做一顆解決所有問題的銀彈，更不能把它當(dāng)做一次權(quán)利和利益重新分配的工具,。

二,、準(zhǔn)確把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念，提出明確的目標(biāo)和方向,，而不是新瓶裝舊酒,，什么都往里面裝。

 華為對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有清晰的定義：數(shù)字化轉(zhuǎn)型以支撐企業(yè)主業(yè)成功為目標(biāo),，提升體驗和效率,，進(jìn)而通過模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)新的增長。認(rèn)為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)就是通過數(shù)字技術(shù)在競爭中獲取優(yōu)勢,。

那如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來獲得競爭優(yōu)勢呢,？華為認(rèn)為主要有如下四點(diǎn)：

第一，引入數(shù)字技術(shù),。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身還是一場技術(shù)革命,，必須要引入先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)。

第二,，優(yōu)化流程或創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式,。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要么是優(yōu)化企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程，要么是創(chuàng)造一個新的機(jī)會或者商業(yè)模式,。

第三,，改善客戶體驗。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是體驗驅(qū)動的,。過去我們很少強(qiáng)調(diào)體驗,，更多強(qiáng)調(diào)的是功能，數(shù)字化轉(zhuǎn)型特別強(qiáng)調(diào)客戶的體驗,，客戶的體驗是第一生產(chǎn)力,。

第四，提升運(yùn)營效率和績效,。數(shù)字化轉(zhuǎn)型還要提升企業(yè)的運(yùn)營效率,，提升組織的績效。

 2017年,，華為提出了企業(yè)的新愿景：“把數(shù)字世界帶入每個人,、每個家庭,、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”,。同時,，華為公司董事、CIO 陶景文提出了“實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為,，成為行業(yè)標(biāo)桿”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo),，完整表達(dá)為：“把數(shù)字世界帶入華為，實(shí)現(xiàn)與客戶做生意簡單高效,，內(nèi)部運(yùn)營敏捷,，率先實(shí)現(xiàn)ROADS體驗，成為行業(yè)標(biāo)桿”,。

這個愿景,，可謂簡潔明了，言簡意賅地點(diǎn)出了幾個關(guān)鍵的東西：

1,、華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的直接目標(biāo),，不是收入和利潤之類的財務(wù)指標(biāo)，而是良好的用戶體驗,、高效的運(yùn)營效率等之類的目標(biāo),。

2、以客戶為導(dǎo)向,，強(qiáng)調(diào)其目的是為了與客戶做生意簡單高效,，為了讓用戶有良好的體驗。而不是監(jiān)管單位導(dǎo)向（上級監(jiān)管單位讓做什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型就做什么）,，也不是公司高層導(dǎo)向（高層想做什么就做什么）,，還不是沒有目標(biāo)導(dǎo)向（各部門想做什么就做什么）。

3,、設(shè)立了遠(yuǎn)大的目標(biāo),，就是要成為行業(yè)標(biāo)桿。

確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景后,，2017年初,，華為輪值董事長郭平在公司“817變革戰(zhàn)略規(guī)劃”中提出，要在內(nèi)部率先實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，并把實(shí)現(xiàn)RODAS體驗、全面提升運(yùn)營效率作為公司各業(yè)務(wù)單元和功能領(lǐng)域的共同目標(biāo),。

對比很多公司,，雖然口號喊得震天響，但就是拿不出或不拿出一個明確而有具體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義和目標(biāo),，最后把數(shù)字化轉(zhuǎn)型做成了新瓶裝舊酒,，高層要什么,，別家有什么，部門需要什么,，當(dāng)前正在做什么,，一股腦地都往數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個筐里面裝。這么做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果,，就是所有人對目標(biāo)很糊涂,，不知道該怎么做，不知道如何做,，更談不上獲得理想的結(jié)果,。 

三、要從數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景出發(fā),，以項目為抓手,，狠抓項目落實(shí)。 

長期以來,，華為形成了一套變革的組織體系,、管理體系和實(shí)施方法。華為的任何變革都不含糊,，數(shù)字化變革也是如此,。

華為的變革實(shí)施方法,，都是首先確定變革愿景,，再描繪藍(lán)圖?；谇笆鋈A為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景和方向,，華為提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖，包括四大數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措：提升客戶體驗,、提高作業(yè)效率,、重構(gòu)運(yùn)營模式、打造數(shù)字平臺,。

然后利用企業(yè)架構(gòu)方法,，分析舉措，確定項目清單,，然后組織項目實(shí)施,。

從愿景和方向，到舉措,，到項目,，到實(shí)施，如同一條完整的鏈條一樣,，環(huán)環(huán)相扣,。唯有如此,，轉(zhuǎn)型的愿景才能落地，目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn),。

四,、把企業(yè)變革作為真正的一把手工程，要建立企業(yè)級配套組織機(jī)制,，確保項目落地和效果呈現(xiàn),。 

華為的每次變革都不是由一個部門單獨(dú)完成。

在公司層面,，華為30多年的持續(xù)變革過程中,，形成了變革指導(dǎo)委員會（ESC），作為公司變革的最高決策結(jié)構(gòu),，除了任總,，其他公司高管都在委員會中。在委員會之下,，設(shè)立了變革項目辦公室,，作為公司級PMO；還設(shè)立了企業(yè)架構(gòu)委員會（EAC）,，負(fù)責(zé)華為企業(yè)架構(gòu)的治理,。

在領(lǐng)域?qū)用妫诿總€領(lǐng)域都有專門的變革團(tuán)隊（3T,，包括管理,、業(yè)務(wù)和IT人員），由ESC授權(quán),，負(fù)責(zé)變革項目的提出和實(shí)施,。

 華為的企業(yè)級變革是真正的一把手工程。華為第一次成立變革指導(dǎo)委員會是發(fā)起IPD變革時,，委員會主席為孫亞芳,，時任華為公司董事長。任正非和IBM顧問擔(dān)任變革委員會顧問,，委員由各公司一級部門一把手擔(dān)任,。委員會負(fù)責(zé)重大及決策及方向把握。變革管理辦公室負(fù)責(zé)具體事務(wù),、資源協(xié)調(diào)和溝通,。變革管理辦公室的第一任主任是郭平，現(xiàn)在的華為輪值董事長之一,。

每個變革項目由專門的項目組來執(zhí)行,，項目組由變革管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)。項目組有核心組和外圍組,，核心組成員需要全職參與變革,，外圍組成員部分時間參與變革。進(jìn)入核心組的成員往往是業(yè)務(wù)部門的一把手,，他們脫離原崗位,，沒有了退路，只能全身心投入到變革中,。變革成功,，干部將會被提拔到更高級的崗位上，如果變革失敗,，可能干部也會被撤職,，所以每一個參與變革的干部都會積極主動推動變革。通過這種方式,，華為也在培養(yǎng)干部的大局觀,。

從這個組織架構(gòu)上我們可以看到，變革在華為是“一把手工程”,，需要高管率先做出改變,，成為“第一個吃螃蟹的人”，這樣變革才可能成功,。華為用制度化的方式把變革融入了組織中,，讓變革成為常態(tài)。每一次變革都不是一次性行動,，而是一個“去制度化——組織重構(gòu)——再制度化”的過程,。從被動到主動，華為在成長中變革,，在變革中成長,。

我們常說企業(yè)變革必須是“一把手工程”。那到底什么樣的工程是真正的一把手工程呢,？一把手不能只是動耳朵（聽匯報）和動嘴巴（下指示）,，而是要親自決策、親自掛帥,、親自推動,、親自把握、親自負(fù)責(zé),。這才是真正的一把手工程,。

五、以企業(yè)架構(gòu)作為戰(zhàn)略到實(shí)施的橋梁,，防止出現(xiàn)新的IT“煙囪”,。 

華為從2000年就開始了企業(yè)架構(gòu)建設(shè)，并在2008年發(fā)布了統(tǒng)一的企業(yè)架構(gòu)體系,，建立起“公司-領(lǐng)域”兩級治理體系和團(tuán)隊,。在2016年啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型后,，對企業(yè)架構(gòu)體系進(jìn)行了刷新，并把它作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景到落地實(shí)施的橋梁,。

企業(yè)架構(gòu)（Enterprise Architecture）,，向上承接數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，制定出轉(zhuǎn)型藍(lán)圖和方向,；向下,，針對架構(gòu)藍(lán)圖，進(jìn)行企業(yè)級的業(yè)務(wù)架構(gòu),、信息架構(gòu),、應(yīng)用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)設(shè)計，然后實(shí)施團(tuán)隊根據(jù)這些架構(gòu)圖進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā),，從而確保各項目的業(yè)務(wù)和IT采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),，從而避免出現(xiàn)新的IT“煙囪”。 

數(shù)字化企業(yè)要求其IT架構(gòu)具有企業(yè)級,、組件化,、服務(wù)化、中臺化等特點(diǎn),，以做到數(shù)據(jù)打通,，架構(gòu)靈活，應(yīng)用開發(fā)快速,，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座,、高效的數(shù)據(jù)服務(wù)和敏捷的業(yè)務(wù)應(yīng)用。而企業(yè)架構(gòu)治理,，是實(shí)現(xiàn)這種IT架構(gòu)的一種有效手段,。 

企業(yè)架構(gòu)建設(shè)同樣是一種企業(yè)級變革，到目前為止,，華為的企業(yè)架構(gòu)建設(shè)已進(jìn)行了20年,。

六、任何變革都不是一蹴而就的,，高層要有持久的決心和推動,。 

在很多企業(yè)，很多場合,，在推行一個變革伊始,，經(jīng)常會聽到：這個不適合我們企業(yè)，這個不適合我們產(chǎn)品,，這個不適合我們國情諸如此類的話語,。雖然很多企業(yè)在做變革時會引入外部咨詢公司，但一不充分授權(quán)，二不充分信任,，三不投入足夠的資源,，讓乙方做得很痛苦，也無法把他們好的規(guī)劃和想法落實(shí)下去,。

（1）引入外部咨詢機(jī)構(gòu)后,，要真學(xué)，要原汁原味地學(xué),，一把手要推動形成企業(yè)級共識。

華為的做法則不太一樣,。1998年從IBM引進(jìn)IPD,、ISC，任總親自掛帥,，和其他高管深度參與,、領(lǐng)導(dǎo)變革，不是坐而論道,。明確要求,，IPD、ISC體系切忌形成中國版,、華為版,，必須削足適履。任總提出：學(xué)不好的下崗,，不理解的下崗,，不適應(yīng)的下崗，不作為的下崗,，搞特殊的下崗,。IPD、ISC推進(jìn)5年間,，共撤職了100多位中高級干部,，包括后來推行的IFC、CRM,、IT系統(tǒng),、人力資源系統(tǒng)等，30%員工主動或被動離職,。

因此,，剛開始學(xué)習(xí)一項新東西，引進(jìn)一項新體系,，必須放棄你的特殊性,，因為這是你不知、不懂、不會的根本原因,，這時候你沒有資格強(qiáng)調(diào)你的特殊性,。

（2）要變革就要堅持。

很多公司搞變革,，就像一陣風(fēng),，來得快，去得也快,，很多時候風(fēng)刮過后就像什么都沒發(fā)生一樣,。而華為的企業(yè)級變革，往往持續(xù)幾年,，甚至十幾年,。比如華為IPD體系，經(jīng)過20年的發(fā)展,，已經(jīng)深入到華為公司經(jīng)營活動的方方面面,，其版本也已升級到10.0+版本。1999年開始的ISC（集成供應(yīng)鏈）項目,，通過持續(xù)幾年的變革,，極大提升了供應(yīng)鏈體系的效率。IFS（集成財經(jīng)體系）變革從1998年開始持續(xù)了十幾年,，深度整合了財經(jīng)體系和業(yè)務(wù)體系,。

（3）要變革就請最好的老師。

華為的變革都是以業(yè)界最佳實(shí)踐為標(biāo)桿,，以業(yè)界最佳實(shí)踐為學(xué)習(xí)和對標(biāo)對象,，不管是IBM，還是埃森哲,，或者蘋果,，華為通過對最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)對標(biāo)來快速成長。借力外部咨詢公司推動變革,。自我變革往往面臨巨大的組織慣性和阻力,，華為絕大部分變革都是通過咨詢公司推動變革，對咨詢公司給予足夠的信任和權(quán)力,，對于討論后的變革方案不折不扣地執(zhí)行,。

7. 以結(jié)果為導(dǎo)向，要制定轉(zhuǎn)型評價體系,，勇于晾曬成果,。

 一方面，華為提出了公司數(shù)字化成熟度模型TAM（Transformation Achievement Measurement）模型,，從流程,、競爭力,、結(jié)果三個維度對數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果進(jìn)行評估。后來,，華為把TAM開源出來,，發(fā)起了ODMM（Open Digital Maturity Model）項目，具體參見https:///INITIATIVE/OPEN-DIGITAL-MATURITY-MODEL網(wǎng)站,。

另一方面,，華為成立了相關(guān)的團(tuán)隊“變革評估部”，負(fù)責(zé)從第三方視角,，根據(jù)上述模型,，對各領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的成果進(jìn)行衡量和打分，并在公司范圍內(nèi)進(jìn)行晾曬,。

八,、小結(jié) 

任何公司，如果能像華為那樣,，認(rèn)清自己的問題和所處的階段以及行業(yè)情況，制定清晰的變革戰(zhàn)略,，確定合理的方向,，根據(jù)問題導(dǎo)向確定變革項目，建立組織體系和保障機(jī)制,，投入足夠的耐心和堅持,，推動項目順利實(shí)施，那么,，成功也不是那么難,。