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典型產(chǎn)融結(jié)合模式“PE+上市公司”復(fù)星類投行產(chǎn)融結(jié)合模式拆解圍繞核心資源（支點(diǎn)）開展戰(zhàn)略投資布局四資模型揭示戰(zhàn)略投資的產(chǎn)融互動(dòng)邏輯戰(zhàn)略投資項(xiàng)目CEO人才甄選戰(zhàn)略投資項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的搭建深坑如何借鑒小米商業(yè)模式設(shè)計(jì)套路萬(wàn)字揭秘戰(zhàn)略投資謀局論后篇，集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)融戰(zhàn)略布局的內(nèi)在邏輯與戰(zhàn)略投資布局的構(gòu)建思路,，大道至簡(jiǎn)無(wú)息,，最樸實(shí)的才是最有效的。六,、最典型產(chǎn)融結(jié)合模式“PE+上市公司”的案例解構(gòu)前幾年“PE+上市公司”的做法非常普遍,，很多PE借助上市公司的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)和上市通道做了不少圍繞上市公司的投資并購(gòu)，那時(shí)候?qū)徟裁吹亩急容^容易,，PE們借助專業(yè)優(yōu)勢(shì)和上市通道賺了不少塊錢,，雖然很多時(shí)候背后都有上市公司大股東和二股東，但是實(shí)際上操作方式都是有PE主導(dǎo)的,。然后這種模式逐步公開推廣之后,，出現(xiàn)了不少違規(guī)交易、內(nèi)幕交易,、操縱交易的案例,，這種公開的模式也就被嚴(yán)格監(jiān)管了。這兩年隨著高科技產(chǎn)業(yè)以及智能網(wǎng)聯(lián)新型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,，這種模式又重新開始發(fā)揮作用,，也成為很多戰(zhàn)略投資基金、產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金的主流模式,，但是這次更多的是以上市公司來(lái)主導(dǎo)和控局,，不再被資本PE操縱，PE的位置從主導(dǎo)方變成跟隨方,、資金方和專業(yè)服務(wù)方,，這樣的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金主要是圍繞上市公司的產(chǎn)業(yè)和區(qū)域布局來(lái)開展的，是一種更合規(guī)更高效而且是真正支撐產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局的產(chǎn)融結(jié)合模式,，也必將成為上市公司做產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的主流模式,。應(yīng)該來(lái)說(shuō)PE+上市公司模式是一種產(chǎn)融結(jié)合模式，主要是發(fā)揮PE機(jī)構(gòu)的專業(yè)和信息優(yōu)勢(shì),，幫助上市公司開展投資并購(gòu),，完成金融資本助力產(chǎn)業(yè)資本快速整合的模式。目前很多上市公司都在借助PE的力量開展資本運(yùn)作,，PE+上市公司模式最大的好處是提前鎖定了并購(gòu)?fù)顺龅耐ǖ溃瑢?duì)于PE來(lái)說(shuō)降低了投資風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō),，借助PE的專業(yè)力量做產(chǎn)業(yè)并購(gòu),，不僅提升了產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的專業(yè)性和效率，不需要占用太多資金,，同時(shí)也可以在很多交易環(huán)節(jié)上降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),，尤其是系統(tǒng)性的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，而真正把這個(gè)模式用到極致并成功推向市場(chǎng)的,，要推介一下硅谷天堂,，然后就是愛爾眼科。 
首先是通過(guò)PE通道以略高于市場(chǎng)的價(jià)格獲取上市公司小額股權(quán),，一般不超過(guò)5%,，或者在公開二級(jí)市場(chǎng)獲取，大部分是在一級(jí)市場(chǎng)獲取,，這樣就和上市公司形成實(shí)質(zhì)股權(quán)關(guān)系,，成為關(guān)系層。然后與上市公司共同組建產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金或者產(chǎn)業(yè)投資基金,，對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō),，這無(wú)疑是產(chǎn)業(yè)投資并購(gòu)的通道和平臺(tái)，一般來(lái)說(shuō)能夠組建投資或者并購(gòu)基金的,，都是在戰(zhàn)略層面與上市公司達(dá)成共識(shí),，或者對(duì)上市公司進(jìn)行戰(zhàn)略重塑，確定一個(gè)清晰全新的頂層戰(zhàn)略,，而后續(xù)的一切投資并購(gòu)就是圍繞核心戰(zhàn)略開展的,，本質(zhì)上也是戰(zhàn)略資本運(yùn)作，即圍繞核心戰(zhàn)略的資本運(yùn)作,。第三步也就是發(fā)揮PE專業(yè)性的優(yōu)勢(shì),，雙方明確頂層戰(zhàn)略和并購(gòu)標(biāo)的的同時(shí)，PE機(jī)構(gòu)會(huì)幫助找好并購(gòu)標(biāo)的或者投資對(duì)象,，以財(cái)務(wù)顧問(wèn)或小股東的立場(chǎng)完成前期的溝通和接洽工作,，并會(huì)和上市公司共同確定投資并購(gòu)策略和吸納重組的計(jì)劃，然后按照投資并購(gòu)程序完成交易,，當(dāng)然這里面也有很多操作空間,，有的PE是先自己購(gòu)進(jìn)一部分，然后轉(zhuǎn)給上市公司,，這里面資本操作的空間也是比較大的,，有左手倒右手的，有以銷定產(chǎn)內(nèi)部交易的等等,。而在投后管理方面PE也會(huì)發(fā)揮很重要的作用,，比如硅谷天堂在并購(gòu)交易完成之后,，硅谷天堂會(huì)持續(xù)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)研究,、資源整合優(yōu)化等方面的服務(wù),，同時(shí)為上市公司對(duì)并購(gòu)公司的內(nèi)部整合融合，提供專業(yè)策略和持續(xù)的服務(wù),，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予共同管理的服務(wù),。另一個(gè)有代表性的案例是愛爾眼科的“PE+上市公司”模式，2014年愛爾眼科與PE機(jī)構(gòu)東風(fēng)金控共同設(shè)立東風(fēng)愛爾醫(yī)療產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金,，其中東方金控作為GP出資667萬(wàn)元,，占募集比例3.33%；愛爾眼科公司作為L(zhǎng)P出資2000萬(wàn)元,，占募集總金額的10%,，其他資金都有東方金控負(fù)責(zé)籌集。在基金運(yùn)營(yíng)層面,，雙方的分工也很明確,，東方金控作為金融機(jī)構(gòu)，會(huì)在專業(yè)層面負(fù)責(zé)投資標(biāo)的的甄選,、研究,、立項(xiàng)盡調(diào)等前期業(yè)務(wù)，同時(shí)給出專業(yè)意見,，愛爾眼科作為L(zhǎng)P主要是在投資決策委員會(huì)發(fā)揮作用,，以產(chǎn)業(yè)背景對(duì)項(xiàng)目的投資、退出,、運(yùn)作提出意見,。通過(guò)設(shè)立產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金，不僅解決了愛爾眼科產(chǎn)業(yè)并購(gòu)上的資金融通難題,，完成產(chǎn)業(yè)鏈外延式并購(gòu)布局,，而且低成本獲取專業(yè)機(jī)構(gòu)服務(wù)，降低整個(gè)運(yùn)作過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn),。從2014年起,，愛爾眼科公司已經(jīng)設(shè)立了5家“上市公司+PE”型并購(gòu)基金，主要用于眼科醫(yī)院的投資并購(gòu)和復(fù)制擴(kuò)張,，同時(shí)在“分級(jí)連鎖”的擴(kuò)張模式指引下,，已經(jīng)在我國(guó)大陸布局了250多所眼科醫(yī)院，同時(shí)在歐洲,、美國(guó),、香港等地也開設(shè)了80多家醫(yī)院，可以是愛爾眼科的“PE+上市公司”模式,，是典型的借助資本力量快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全球復(fù)制擴(kuò)張的典型案例,。表2-1：愛爾眼科的“PE+上市公司”并購(gòu)基金
七,、學(xué)習(xí)復(fù)星好榜樣，構(gòu)建類投行運(yùn)作的產(chǎn)融結(jié)合模式 類投行運(yùn)作產(chǎn)融結(jié)合模式,，也就是說(shuō)集團(tuán)總部已經(jīng)具備了類似于大投行或者產(chǎn)業(yè)投資基金的運(yùn)作能力,，目前很多國(guó)內(nèi)的集團(tuán)型企業(yè)都是此類模式，母公司的核心功能定位是構(gòu)建整體布局戰(zhàn)略,、建立產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、募集高層戰(zhàn)略資源,、打造投行服務(wù)功能,。為下屬子公司（產(chǎn)業(yè)板塊）提供：資源導(dǎo)入、業(yè)務(wù)孵化,、資金注入,、產(chǎn)業(yè)投資、并購(gòu)重組以及戰(zhàn)略管理類賦能和支持,。集團(tuán)總部的核心部門就是資金管理部或者投資管理部,，有的叫做戰(zhàn)略投資部、投資運(yùn)營(yíng)部等等,，具有頂層戰(zhàn)略規(guī)劃,、產(chǎn)業(yè)投資并購(gòu)和戰(zhàn)略型資本運(yùn)作的功能。當(dāng)然為了承接總部的投行式功能屬性,，至少有一家資管公司或者投資公司來(lái)完成專業(yè)業(yè)務(wù)的銜接,。這方面復(fù)星集團(tuán)做的足夠優(yōu)秀，復(fù)星集團(tuán)母公司就具備了大投行所應(yīng)該具備的全部屬性,，通過(guò)投資協(xié)會(huì)形式資產(chǎn)管理和投行服務(wù)功能：第一是投資并購(gòu),，復(fù)星按照“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營(yíng),、專業(yè)化投融資”的原則開展投行式運(yùn)作,，并且遵循“利潤(rùn)和現(xiàn)金流并重、成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性并重,、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)投資原則,，實(shí)現(xiàn)既然金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的深度融合；第二是在融資方面實(shí)現(xiàn)充分專業(yè)化多樣化,，在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)創(chuàng)新融資策略,，除了傳統(tǒng)上股權(quán)融資、引進(jìn)戰(zhàn)略投資等方面,，還有基金閉門運(yùn)作,、資本借貸、產(chǎn)業(yè)基金等方式拓寬融資渠道,；第三是在產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面做深做實(shí),，持續(xù)提升現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵式價(jià)值,，保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，做大做高市值,，尤其是在產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成協(xié)同發(fā)展,、組合發(fā)展的互補(bǔ)效果，充分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化運(yùn)作的重要性,，釋放市場(chǎng)化運(yùn)作的威力,，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域都達(dá)到國(guó)內(nèi)同行前三的效果，形成自我核心競(jìng)爭(zhēng)力的重塑,。與當(dāng)年的德隆不同,，復(fù)星的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)做的既實(shí)又深，嚴(yán)格按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律釋放市場(chǎng)化運(yùn)作價(jià)值,，做到了產(chǎn)融結(jié)合的內(nèi)部平衡,、外部高效發(fā)展。復(fù)星集團(tuán)在整體戰(zhàn)略層面的四個(gè)典型特征是：品牌知名度高且國(guó)際化程度高,，復(fù)星集團(tuán)在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中多次名列前茅,，同時(shí)也多次獲得中國(guó)品牌榜上榜名錄。其次是學(xué)習(xí)通用的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)前三名戰(zhàn)略,，一旦布局一個(gè)產(chǎn)業(yè)就要爭(zhēng)取做到行業(yè)前三名,，比如連鎖超市、醫(yī)藥,、旅游,、黃金珠寶等領(lǐng)域在國(guó)內(nèi)都是首屈一指，在醫(yī)藥方面很多分支也是名列前茅,。
再就是通過(guò)外延式并購(gòu)方式開展戰(zhàn)略投資布局新型產(chǎn)業(yè),，一般采用大規(guī)模連環(huán)并購(gòu)的模式，迅速形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模,，并在規(guī)模中開展產(chǎn)業(yè)重組兼并,，快速推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展質(zhì)量，提升產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)力,，進(jìn)一步做大規(guī)模,。尤其是在后續(xù)的產(chǎn)業(yè)鏈資本運(yùn)作上，更是做到了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的結(jié)合,，走出一條從產(chǎn)業(yè)到資本又從資本回歸產(chǎn)業(yè)的道路,，把資本的力量做到最大，復(fù)星集團(tuán)除了通過(guò)上市,、并購(gòu)等資本運(yùn)作手段外,，還布局了金融領(lǐng)域，形成包括德邦證券、興業(yè)證券,、PE,、股權(quán)投資等強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)投融資通道。復(fù)星的“多元化投資+專業(yè)化經(jīng)營(yíng)+專業(yè)化投融資”構(gòu)成了復(fù)星集團(tuán)頂層的產(chǎn)融邏輯,，這個(gè)產(chǎn)融邏輯告訴誰(shuí)誰(shuí)都會(huì)懂,，但是真正做的時(shí)候又是非常困難的，比如復(fù)星最著名的“反向整合”資本運(yùn)作戰(zhàn)略,，就是用中國(guó)企業(yè)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)去反向整合國(guó)外品牌,、技術(shù)和全球網(wǎng)絡(luò)，也就是用中國(guó)動(dòng)力嫁接全球資源,，尤其是旗下有了港股上市平臺(tái)通道之后,，更是一發(fā)不可收拾，這幾年國(guó)際并購(gòu)做的風(fēng)風(fēng)火火,，這種反向整合戰(zhàn)略是要有很深的產(chǎn)業(yè)整合功力的。再比如如何識(shí)別利潤(rùn)高現(xiàn)金流又好的產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目,，這一條需要非常深厚的產(chǎn)業(yè)研究能力產(chǎn)業(yè)洞察能力和專業(yè)的投資評(píng)估能力,，一般的企業(yè)很難做到，復(fù)星產(chǎn)業(yè)研究和投資團(tuán)隊(duì)都是來(lái)自國(guó)內(nèi)外頂級(jí)投行和財(cái)顧公司,，都是經(jīng)驗(yàn)豐富的投研和投資老兵,，搭建起了不亞于投行、券商和咨詢公司的專業(yè)人才梯隊(duì),，僅這一條國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)都做不到的,，很多甚至都不知道投研是什么職能，更別說(shuō)戰(zhàn)略層面的研究了,，這種識(shí)別機(jī)遇和洞穿未來(lái)的能力也就是我們下一章研究的核心,。除了專業(yè)的產(chǎn)融能力，更難以把控和拿捏的就是投后管理問(wèn)題,，這個(gè)問(wèn)題不僅困擾投資企業(yè),，專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)也很難解決這個(gè)問(wèn)題。關(guān)鍵是解決這個(gè)問(wèn)題必須既懂資本又懂產(chǎn)業(yè),，這正是復(fù)星集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在,，在決策層面主要參與關(guān)鍵的投資方向、關(guān)鍵人才等戰(zhàn)略性問(wèn)題,，然后就是為專業(yè)團(tuán)隊(duì)搭建強(qiáng)大的知識(shí)管理,、商業(yè)情報(bào)、資源共享和融資通道片您溝通,，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的無(wú)邊界運(yùn)作,，過(guò)程管理這塊主要給予修正式的建議和監(jiān)督，為企業(yè)提供專業(yè)的評(píng)估,、審計(jì)和運(yùn)營(yíng)分析等職能,，做到重大風(fēng)險(xiǎn)可控,，復(fù)星的投后管理不是一種甲方乙方也不是上級(jí)下級(jí)，更是一種同呼吸共命運(yùn)是的共同成長(zhǎng)關(guān)系,，這個(gè)互信共榮就更難做到,。
八、撬動(dòng)戰(zhàn)略投資的支點(diǎn),，圍繞核心資源能力快速構(gòu)建產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的投融資布局戰(zhàn)略投資初始驅(qū)動(dòng)不是憑空設(shè)想出來(lái)的,，是基于一個(gè)或多個(gè)核心支點(diǎn)，在內(nèi)外部發(fā)展契機(jī)共同觸動(dòng)的前提下形成的,，這個(gè)核心支點(diǎn)就是我們所說(shuō)的資源能力,，只有資源和能力的驅(qū)動(dòng)才能讓我們有底氣有膽氣去做一個(gè)產(chǎn)業(yè)投融資布局，為什么做裝備制造的敢做海洋工程,，為什么做房地產(chǎn)的敢做產(chǎn)業(yè)園,，為什么做大數(shù)據(jù)分析的開始做人工智能，做人工智能的又敢做云服務(wù),，這就是內(nèi)部已經(jīng)成型了開展全新布局的核心支點(diǎn),，這個(gè)支點(diǎn)反應(yīng)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面就是資源能力。也就是可以撬動(dòng)一個(gè)戰(zhàn)略投資布局的關(guān)鍵要素資源能力,。這個(gè)資源能力和我們要做戰(zhàn)略投資布局的方向深度契合,，并且明顯具備商業(yè)投資潛力，也是未來(lái)產(chǎn)業(yè)布局的核心方向,。那么這種關(guān)鍵資源能力必須要具備商業(yè)價(jià)值,，若要具備商業(yè)價(jià)值，必須滿足稀缺性,、高價(jià)值性,、有壁壘性三個(gè)特點(diǎn)，伴隨著市場(chǎng)趨勢(shì)的變化莫測(cè),，資本市場(chǎng)的風(fēng)起云涌,，幾乎每一家企業(yè)都在挖掘和構(gòu)建屬于自己的核心資源能力，核心資源能力的建設(shè)也是企業(yè)不斷攀升滾雪球式前進(jìn)的動(dòng)態(tài)進(jìn)程,。
而在挖掘關(guān)鍵資源能力的過(guò)程中,，我們往往會(huì)從兩個(gè)角度去思考，一方面是自己有沒(méi)有,，一方面是能不能搞得來(lái)：第一：我們已經(jīng)沉淀了這種關(guān)鍵的資源能力,，苦于一直沒(méi)有商業(yè)開發(fā)的時(shí)機(jī)，也沒(méi)有碰到值得開發(fā)的機(jī)會(huì),，而一直處于封存或者常規(guī)使用狀態(tài),，比如某個(gè)商業(yè)合作資源、某個(gè)關(guān)鍵人脈資源、某個(gè)平臺(tái)型資源等等,；第二：我們具備整合這種關(guān)鍵資源能力的能力,，也就是說(shuō)如果我們做商業(yè)布局需要，就可以調(diào)動(dòng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)去整合這種關(guān)鍵的資源能力,，為我們商業(yè)布局所用,。本文就是要詳細(xì)為大家梳理一下所謂的關(guān)鍵資源能力到底有哪些？這些資源能力如何進(jìn)行挖掘整合,，如果能夠清楚識(shí)別這些極具商業(yè)價(jià)值投資潛力的資源能力,，那么企業(yè)就完全能構(gòu)建一個(gè)圍繞核心資源能力而開展的商業(yè)布局，這個(gè)商業(yè)布局往往能快速搶抓投資機(jī)遇,、能快速整合內(nèi)外部資源,，更能快速實(shí)現(xiàn)商業(yè)布局價(jià)值和資本運(yùn)作訴求。第一,、 品牌和IP資源,，可以進(jìn)行深度商業(yè)開發(fā)的品牌和IP資源或者品牌，這類IP資源必須是高價(jià)值的稀缺的,，并且是具備競(jìng)爭(zhēng)壁壘的,，也就是說(shuō)這種資源一旦進(jìn)行商業(yè)化開發(fā)，就有很強(qiáng)的品牌壁壘和IP壁壘,，品牌會(huì)賦能到產(chǎn)品層面，大幅度提升產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,，甚至可能因?yàn)檫@種品牌的存在讓操盤者一下子具備了行業(yè)話語(yǔ)權(quán)和市場(chǎng)引導(dǎo)力量,，這是很有可能的。這種品牌和IP一般包括：文娛文創(chuàng)（電影,、電視劇,、動(dòng)漫、漫畫,、文學(xué),、演藝等）、體育賽事（俱樂(lè)部,、聯(lián)賽,、內(nèi)容、商業(yè)服務(wù),、經(jīng)紀(jì)）,、時(shí)尚（衣服、化妝品,、香水,、皮具、珠寶、飾品等）,、教育（早教,、幼教、教輔,、K12,、大學(xué)、職校,、科研院所等）,、醫(yī)療（器械、技術(shù),、服務(wù),、醫(yī)院、機(jī)構(gòu),、科研等）,，當(dāng)然還有其他領(lǐng)域的品牌IP引進(jìn)合作。第二,、 技術(shù)專利資源（所謂的IP資源）,，主要是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為核心的技術(shù)專利資源，這是非常重要的資源能力,，一項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)資源的引進(jìn),、創(chuàng)造和掌握，如果能夠和市場(chǎng)需求深度融合,，創(chuàng)造開發(fā)出極具商業(yè)潛力的產(chǎn)品和服務(wù),，那么這項(xiàng)技術(shù)專業(yè)資源就是能夠撬動(dòng)我們商業(yè)架構(gòu)搭建的關(guān)鍵資源。比如一套課程,、一項(xiàng)技術(shù)授權(quán),、產(chǎn)品授權(quán)等等，技術(shù)專利是產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ),，產(chǎn)品服務(wù)和創(chuàng)新是商業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ),，這一切如果是我們戰(zhàn)略布局的方向，是我們局中之眼,，那么這項(xiàng)專利和技術(shù)就是撬動(dòng)我們戰(zhàn)略投資的關(guān)鍵資源,。針對(duì)國(guó)外技術(shù)專利資源引進(jìn)的8種合作模式：科研團(tuán)隊(duì)合作模式：國(guó)內(nèi)本土的優(yōu)秀技術(shù)研發(fā)人員為核心，聘請(qǐng)國(guó)外領(lǐng)域內(nèi)的知名專家共同組建研發(fā)團(tuán)隊(duì),，針對(duì)國(guó)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的關(guān)鍵性技術(shù)難題,，利用海外該領(lǐng)域內(nèi)的前沿尖端技術(shù)，共同攻關(guān)并形成適合中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)產(chǎn)品的方式,，快速高效地解決現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)技術(shù)難題,。國(guó)際科技項(xiàng)目聯(lián)合開發(fā)：企業(yè)在科技部或國(guó)際性的科技合作項(xiàng)目的支持下,，與國(guó)外大學(xué)或相關(guān)研究機(jī)構(gòu)就某一特定領(lǐng)域的技術(shù)開展聯(lián)合研發(fā)。該模式是企業(yè)國(guó)際科技合作中的一種比較常見的合作模式,，也是提升企業(yè)研發(fā)能力,，對(duì)接企業(yè)技術(shù)需求的最為有效的方式之一。與國(guó)外企業(yè)成立合資公司：受企業(yè)自身技術(shù)研發(fā)能力的限制,，為了能夠獲得國(guó)外的先進(jìn)技術(shù),，企業(yè)通常會(huì)采取與掌握其所需技術(shù)的發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)或技術(shù)人員合作成立合資公司的方式，以實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的跨國(guó)輸入,。海外技術(shù)并購(gòu)兼并：為了能夠快速增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力,，推動(dòng)企業(yè)的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的推展工作，“以兼并代替研發(fā)”的模式獲取新技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)為中關(guān)村大企業(yè)廣泛應(yīng)用,。國(guó)企企業(yè)孵化器：在政府的指導(dǎo)下,，一些國(guó)際企業(yè)孵化器逐漸承擔(dān)起雙邊企業(yè)創(chuàng)新中心的任務(wù)，推動(dòng)雙邊企業(yè)科技合作,，該模式適合有一定孵化器建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè),。設(shè)立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)：通過(guò)在海外設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，利用當(dāng)?shù)卦谌瞬?、市?chǎng)和科研基礎(chǔ)上的比較優(yōu)勢(shì),，通過(guò)合作開展新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究與開發(fā),，推動(dòng)企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)全球化,，以及技術(shù)的跨國(guó)轉(zhuǎn)移。海外高端人才引進(jìn)：吸引海外高端技術(shù)人才回國(guó)發(fā)展,，我國(guó)政府逐漸加大對(duì)于高端人才回國(guó)發(fā)展的支持力度,，在一系列人才支持政策的推動(dòng)下，一批掌握了一定新技術(shù)的高端人才攜帶相應(yīng)的技術(shù),、資金等創(chuàng)新資源回國(guó)發(fā)展海外技術(shù)進(jìn)出口：通過(guò)國(guó)際技術(shù)貿(mào)易方式，獲得跨國(guó)公司的專利技術(shù),、專有技術(shù),、商標(biāo)使用權(quán)、產(chǎn)品制造權(quán)或銷售權(quán)的使用權(quán),，同時(shí)將自己已有的先進(jìn)技術(shù)向外輸出,，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的國(guó)際間轉(zhuǎn)移。第三,、 戰(zhàn)略不動(dòng)產(chǎn)資源,，包括高科技軟硬件、廠房設(shè)備,、優(yōu)質(zhì)物業(yè)等,，這類資源適合發(fā)展園區(qū)經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài),，作為線下商業(yè)載體進(jìn)行產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)方面的開發(fā)，也可以做戰(zhàn)略性的俱樂(lè)部會(huì)所用于頂層政商網(wǎng)絡(luò)資源的輸出,，很多時(shí)候把優(yōu)質(zhì)物業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化,，注入高價(jià)值產(chǎn)業(yè)資源，形成載體空間價(jià)值+產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值的高價(jià)值資產(chǎn)項(xiàng)目,，也可以作為戰(zhàn)略性項(xiàng)目進(jìn)行商業(yè)布局,，這類項(xiàng)目不僅是國(guó)內(nèi)的物業(yè)，國(guó)外的物業(yè)也具有開發(fā)價(jià)值,。第四,、 人脈關(guān)系資源，這類資源為什么能夠成為撬動(dòng)戰(zhàn)略投資布局的關(guān)鍵資源,，因?yàn)槿耸巧虡I(yè)世界的主宰,，是人掌控者商業(yè)世界的所有規(guī)矩和資源，如果具備極具價(jià)值的人脈資源網(wǎng)絡(luò),，尤其是稀缺性且極具商業(yè)開發(fā)價(jià)值的人脈資源網(wǎng)絡(luò),，那么做戰(zhàn)略投資布局也就是純粹的一個(gè)商業(yè)布局而已。這類資源包括政府部門,、商務(wù)外教,、文教衛(wèi)生、商會(huì)協(xié)會(huì),、俱樂(lè)部等等,，都是極具商業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的平臺(tái)型人脈資源。第五,、 關(guān)鍵能力,，能力應(yīng)該是高于資源。第一層面：指整合資源的能力,，高效高質(zhì)整合商業(yè)布局所需要的關(guān)鍵資源是完成一個(gè)商業(yè)布局最重要的能力,，這項(xiàng)能力包組織能力、資源整合能力,、物資調(diào)配能力,，商業(yè)洞察能力，系統(tǒng)管控能力等,。如果一個(gè)戰(zhàn)略布局商業(yè)系統(tǒng)的核心是資源整合,，那么這項(xiàng)能力就直觀上成為搭建這個(gè)商業(yè)架構(gòu)的核心商業(yè)資源，也就是未來(lái)進(jìn)行商業(yè)化價(jià)值開發(fā)的核心要素,，比如李書福長(zhǎng)袖善舞的資源整合能力就是吉利頂層最厲害的商業(yè)能力,，在并購(gòu)沃爾沃之前，先和大慶國(guó)資上海加爾沃一起合作成立了80億元的北京吉利萬(wàn)源國(guó)際投資公司,，因?yàn)橛辛藝?guó)資的資金支持才去完成了沃爾沃的國(guó)際并購(gòu),。第二個(gè)層面：商業(yè)運(yùn)作的能力,，這種能力是在過(guò)往商業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)中鍛造和培養(yǎng)出來(lái)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，是生根于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部供應(yīng)商的商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力,，比如成本控制,、研發(fā)管理、技術(shù)創(chuàng)新,、質(zhì)量管控,、售后服務(wù)等等，都是企業(yè)的核心商業(yè)能力,，建立在這些能力上的商業(yè)布局項(xiàng)目,，一般的企業(yè)很難競(jìng)爭(zhēng)和超越，因?yàn)檫@種能力就是非常深的護(hù)城河,，比如格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略很好,，是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，海爾的質(zhì)量管控能力也是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。
九,、“四資”模型是資源、資金,、資產(chǎn),、資本四大要素商業(yè)運(yùn)作的內(nèi)在機(jī)理，是戰(zhàn)略投資項(xiàng)目商業(yè)設(shè)計(jì)的內(nèi)在邏輯 戰(zhàn)略投資的商業(yè)內(nèi)核就是項(xiàng)目的商業(yè)設(shè)計(jì),，而商業(yè)設(shè)計(jì)的內(nèi)在邏輯就是“四資”商業(yè)運(yùn)作模型,，所有的商業(yè)架構(gòu)搭建、商業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)以及后續(xù)的資本運(yùn)作,，都是按照按照“資源,、資金、資產(chǎn),、資本”四大要素的內(nèi)在邏輯在運(yùn)轉(zhuǎn),，理解了“四資商業(yè)運(yùn)作模型”，也就明白了戰(zhàn)略項(xiàng)目的運(yùn)作機(jī)理和發(fā)展邏輯,。戰(zhàn)略投資項(xiàng)目商業(yè)設(shè)計(jì)的核心訴求有兩個(gè)方面：第一是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資布局項(xiàng)目的現(xiàn)金流快速造血功能,，進(jìn)而形成商業(yè)閉環(huán)；第二是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資人布局項(xiàng)目快速引進(jìn)戰(zhàn)略投資人強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)背景,，進(jìn)而形成資本閉環(huán)。也就是第一步要讓項(xiàng)目自己能賺錢,，第二步要讓項(xiàng)目能引進(jìn)更加市場(chǎng)化具備產(chǎn)業(yè)資源背景的戰(zhàn)略投資人,，這個(gè)戰(zhàn)略投資人也是和我們一起做商業(yè)布局進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資的股權(quán)層面合作方，這兩個(gè)目標(biāo)也是戰(zhàn)略投資項(xiàng)目成功與否最核心的兩個(gè)業(yè)績(jī)節(jié)點(diǎn),。為什么要形成這兩個(gè)核心訴求,，這也是因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)運(yùn)作是基于這個(gè)模型而運(yùn)作,，這個(gè)模型就是基于“資源-資金-資產(chǎn)-資本”四大要素構(gòu)建起來(lái)的商業(yè)運(yùn)作模型：“四資”商業(yè)運(yùn)作模型應(yīng)該來(lái)說(shuō)是整個(gè)戰(zhàn)略投資布局的核心商業(yè)邏輯了，任何的商業(yè)運(yùn)作都是圍繞資源,、資金,、資產(chǎn)、資本四個(gè)核心要素來(lái)運(yùn)作的,，一旦用資金把資源組織起來(lái)就能形成一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目,，而商業(yè)項(xiàng)目就具備了創(chuàng)造商業(yè)利潤(rùn)的基礎(chǔ)，就開始以一種商業(yè)資產(chǎn)的形態(tài)存在,，依托商業(yè)項(xiàng)目再去運(yùn)作商業(yè)資產(chǎn),，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的重組運(yùn)作和增值，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的自我造血功能,，這樣的商業(yè)資產(chǎn)也就具備了資本的屬性,，一旦對(duì)接到資本市場(chǎng)就可以插上資本的翅膀，在更高維度實(shí)現(xiàn)商業(yè)要素的運(yùn)轉(zhuǎn),，最終增值出更多的資金,，整合到更多的資源，實(shí)現(xiàn)商業(yè)系統(tǒng)的滾雪球式的增長(zhǎng),。為什么我們前面說(shuō)的這個(gè)沉淀的資源是商業(yè)布局的入口,，因?yàn)樗猩虡I(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)搭建元素就是商業(yè)資源，而商業(yè)資源是企業(yè)發(fā)展之初以及發(fā)展過(guò)程中逐步沉淀而成的,，是企業(yè)做一切商業(yè)布局的基礎(chǔ)力量,。戰(zhàn)略投資的條件中我們所談到的資源、團(tuán)隊(duì),、模式都屬于泛化的商業(yè)資源范疇之內(nèi),，而做戰(zhàn)略投資的創(chuàng)始股東也都是具備一定發(fā)展基礎(chǔ)和實(shí)力的集團(tuán)型企業(yè)、大中型企業(yè),，這些企業(yè)都具備了豐富而成熟的商業(yè)資源,，一旦抓住某一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇，就會(huì)投入資金把商業(yè)資源組織起來(lái),，形成商業(yè)項(xiàng)目,，以商業(yè)項(xiàng)目為抓手，搭建起來(lái)商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng),，也就把資源和資金升級(jí)成功資產(chǎn)的形態(tài),，資產(chǎn)的形態(tài)會(huì)不斷整合更多的商業(yè)運(yùn)作要素，這時(shí)候商業(yè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生現(xiàn)金流收益,，形成自我造血的功能,，這個(gè)自我造血的功能就讓資產(chǎn)具備了資本的屬性，一旦具備了資本的屬性,，資產(chǎn)就可以對(duì)接資本市場(chǎng),，用資本的力量整合更多的資金和資源,，進(jìn)生成更多的商業(yè)資產(chǎn)。在接入資本市場(chǎng)的那一步,，商業(yè)項(xiàng)目就插上了資本的翅膀,，就能在更高的維度進(jìn)行資本運(yùn)作，做產(chǎn)業(yè)鏈甚至生態(tài)鏈層面的搭建,，在更高維度實(shí)現(xiàn)商業(yè)的快速增長(zhǎng),。這個(gè)過(guò)程是閉環(huán)的又是反向的，更多的資源能強(qiáng)化資本的運(yùn)作效率,，資本能放大優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的增長(zhǎng)能力,，資產(chǎn)會(huì)源源不斷的提供現(xiàn)金流資金，資金又反過(guò)來(lái)撬動(dòng)更多的優(yōu)質(zhì)資源,。這個(gè)具備雙向閉環(huán)屬性,，同時(shí)又內(nèi)部交叉循環(huán)運(yùn)作的系統(tǒng)就是我們所說(shuō)的“四資”商業(yè)運(yùn)作模型。我們要做的戰(zhàn)略投資布局,，這個(gè)謀局就是要搭建這樣的商業(yè)邏輯,，讓戰(zhàn)略投資項(xiàng)目作為“四資”商業(yè)運(yùn)作的主體和抓手，以戰(zhàn)略投資的形式開始運(yùn)作,，注入資金整合資源,，以謀局的商業(yè)思維架構(gòu)起商業(yè)項(xiàng)目，進(jìn)而開始后續(xù)的一系列商業(yè)運(yùn)作,，形成基于“四資”的商業(yè)增值系統(tǒng),，實(shí)現(xiàn)商業(yè)布局訴求。
十,、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)搭建之CEO的甄選,，五大本質(zhì)要求確保位高權(quán)重者萬(wàn)里挑一 戰(zhàn)略投資項(xiàng)目代表著集團(tuán)企業(yè)搶抓新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇，落實(shí)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略商業(yè)布局的重大舉措,，必然會(huì)對(duì)關(guān)乎項(xiàng)目成敗的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要極高的要求,，尤其是戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，而且戰(zhàn)略投資項(xiàng)目未來(lái)還要引進(jìn)其他戰(zhàn)略投資人的,，和一般的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是不同的,，引進(jìn)的戰(zhàn)略投資人除了在資金上給予項(xiàng)目的支持，更重要的是強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)背景可以為項(xiàng)目插上產(chǎn)業(yè)資源背景的翅膀,，為項(xiàng)目注入產(chǎn)業(yè)成功所需的關(guān)鍵要素,，那么要吸引戰(zhàn)略投資人進(jìn)來(lái)，同樣是對(duì)項(xiàng)目成敗的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有極高的要求,，而戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,，也就是CEO的角色，就更是重中之重了。集團(tuán)企業(yè)在做戰(zhàn)略投資布局的時(shí)候,，肯定會(huì)任命一位戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，這個(gè)人往往也兼任著集團(tuán)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的分管副總裁,，也就是分管一個(gè)集團(tuán)新型戰(zhàn)略板塊的負(fù)責(zé)人,，這樣的人才一般都是外部引進(jìn)，少數(shù)情況下也有內(nèi)部指定的,，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)這樣的人一般掌管著戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)未來(lái)人財(cái)物資源布局的流向,，可謂是位高權(quán)重的。那么這樣一個(gè)人我們不能用傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)去要求,，這不是風(fēng)投或者天使輪那么簡(jiǎn)單,，而是要整合更高層次的戰(zhàn)略投資資源，可以說(shuō)項(xiàng)目一出生就注定了在資源,、品牌,、背景方面的高規(guī)格和高緯度，而且也必須能下的來(lái)也就是真正懂得產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的人才,，能把事情做到實(shí)處,，這樣的人筆者認(rèn)為至少要滿足如下五個(gè)核心要求：第一、 豪華扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)背景,，創(chuàng)始人必須在所屬領(lǐng)域具備多年的深度的高緯度的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),，打通一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的所有資源并具備豐厚的資源和經(jīng)驗(yàn)沉淀，也就是說(shuō)在所屬領(lǐng)域有一定的知名度或者在最靠前的精英圈層里面,。引進(jìn)懂產(chǎn)業(yè)并且具備豐富成功運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)航者,，必定是讓他在更高的維度和要求下開展產(chǎn)業(yè)布局，也就是至少要和他固有的環(huán)境條件持平,，讓他在更廣闊的平臺(tái)和時(shí)空做布局,。很多時(shí)候引進(jìn)的人才都是既有國(guó)內(nèi)做產(chǎn)業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，又有在國(guó)際環(huán)境做產(chǎn)業(yè)布局的豐富經(jīng)驗(yàn),，了解國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律,、趨勢(shì)和成功要素，能夠整合國(guó)際產(chǎn)業(yè)資源要素,。第二,、 領(lǐng)導(dǎo)力和大格局，創(chuàng)始人要有足夠的人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)力,，并且具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和做戰(zhàn)略投資的格局,，這個(gè)能力看上去容易理解，其實(shí)很難的,。很多具備豐富產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)背景的高端人才,，往往是一個(gè)純粹運(yùn)營(yíng)層面的人才，也就是專業(yè)型人才，做起產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)來(lái)經(jīng)驗(yàn)豐富得心應(yīng)手,，在是缺乏人格魅力來(lái)整合并凝聚團(tuán)隊(duì),，缺乏戰(zhàn)略眼光來(lái)透視產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展規(guī)律并提前做布局，這種包容萬(wàn)物游刃有余的領(lǐng)導(dǎo)才能以及勘破規(guī)律未雨綢繆的戰(zhàn)略能力,，是極其稀缺的,，所有在引進(jìn)創(chuàng)始人的時(shí)候，這一條非常重要,。第三,、 創(chuàng)新和進(jìn)化的能力，很多戰(zhàn)略投資項(xiàng)目在一開始的時(shí)候往往大家創(chuàng)新熱情比較高,，各種商業(yè)模式,、渠道拓展、技術(shù)升級(jí),、宣傳推廣都在談創(chuàng)新,，都在談革新，一旦戰(zhàn)略投資人進(jìn)來(lái)之后,，項(xiàng)目就基本上失去了持續(xù)創(chuàng)新的能力,，甚至在投資人打款的第二天創(chuàng)新的停滯了。當(dāng)然有的是為了做融資而進(jìn)行的創(chuàng)新,，但是大部分情況是創(chuàng)始人沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新,、持續(xù)迭代、持續(xù)進(jìn)化的能力,，被遺忘的經(jīng)驗(yàn)所束縛,，不能睜開眼睛看周邊的變化，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新日新月異,，沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新能力是不行的,，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)始人沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新的精神和方法論，往往會(huì)是項(xiàng)目發(fā)展停滯不前甚至?xí)斐墒〉南到y(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),，對(duì)于戰(zhàn)略投資來(lái)說(shuō)是致命的,。所以創(chuàng)始人是否能建立持續(xù)的創(chuàng)新機(jī)制是否有完善的創(chuàng)新管理體系，甚至創(chuàng)始人個(gè)人是否具備持續(xù)創(chuàng)新升級(jí)的能力,，這都是引進(jìn)創(chuàng)始人必須要考量的核心指標(biāo),。第四、 產(chǎn)品思維和商業(yè)嗅覺,，很多創(chuàng)始人在談戰(zhàn)略的時(shí)候往往滔滔不絕宏談闊論,，在資本的時(shí)候也往往揮斥方遒睥睨周邊，但是真正談到對(duì)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的理解的時(shí)候就泛泛而談,、空空而談了,，這就是典型的紙上談兵空談?wù)`國(guó)，在引進(jìn)創(chuàng)始人的時(shí)候往往是高層面試考量，一開始就以商業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)資源為出發(fā)點(diǎn),，往往談的高屋建瓴醍醐灌頂,，而真正要做成一個(gè)戰(zhàn)略投資布局，必須要落實(shí)到產(chǎn)品和服務(wù)層面,，落實(shí)到商業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的,，這方面往往是很多人致命的欠缺。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代如果創(chuàng)始人不能對(duì)產(chǎn)品有深入的認(rèn)知,，用產(chǎn)品思維來(lái)開展商業(yè)運(yùn)作，是不可能開發(fā)出滿足市場(chǎng)并受歡迎的產(chǎn)品的,，如果沒(méi)有敏銳的商業(yè)嗅覺,，不知道現(xiàn)金流從哪里來(lái)，一位和投資人或者創(chuàng)始投資人要錢,，這樣的創(chuàng)始人就算說(shuō)的天花亂墜也不能招,。第五、 成本和現(xiàn)金流思維,，戰(zhàn)略投資項(xiàng)目雖然創(chuàng)始投資是由發(fā)起股東承擔(dān)的,，但是如果不能在引進(jìn)戰(zhàn)略投資人之前實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流造血功能，那么這個(gè)戰(zhàn)略投資的前期布局就是失敗的,，必須有能夠契合市場(chǎng)滿足市場(chǎng)并且銷售出去的產(chǎn)品服務(wù),，必須實(shí)現(xiàn)商業(yè)系統(tǒng)的自我造血功能。如果戰(zhàn)略投資項(xiàng)目一上來(lái)就大談特談宏大戰(zhàn)略構(gòu)想,，一上來(lái)就說(shuō)需要多年的資本投入和燒錢,，那這樣的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目就是不負(fù)責(zé)任的，也是不合理的,，肯定是遇上騙子了,。成本思維和現(xiàn)金流思維是商業(yè)項(xiàng)目成功的命脈，最怕的是會(huì)花錢不會(huì)掙錢的主兒,，如果引進(jìn)的人才一上來(lái)就大談特談如何花錢做布局,，而不知道如何快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的落地，并實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)現(xiàn)金流的回流,，那么就真的是耍流氓了,，戰(zhàn)略投資項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流回流完成自我造血能力的打造，就標(biāo)志著戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的商業(yè)閉環(huán)已經(jīng)完成,，就說(shuō)明已經(jīng)可以對(duì)外引進(jìn)戰(zhàn)略投資人,，這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的，在引進(jìn)創(chuàng)始人的時(shí)候,，一定要格外關(guān)注,。這五大標(biāo)準(zhǔn)任何一條都至關(guān)重要，說(shuō)直觀一點(diǎn)，這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人背景拿得出手,，有品牌溢價(jià)效果,，又要真正干的了事情能把做成，這就需要非常扎實(shí)的運(yùn)營(yíng)功力,，這是硬核要求,，還有的筆者沒(méi)有說(shuō)出來(lái)，比如在文化和風(fēng)格上要與集團(tuán)整體的文化風(fēng)格契合,，在氣場(chǎng)和感覺上要能與集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)有默契和親和,，這些也都是至關(guān)重要的考量要素，實(shí)際操作中必須要重視,。
十一,、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)搭建之致命的深坑，股權(quán)激勵(lì),、專業(yè)配置,、豪華陷阱、品行保障 接上一篇項(xiàng)目CEO的甄選,，戰(zhàn)略投資項(xiàng)目整個(gè)團(tuán)隊(duì)的搭建更為重要,，團(tuán)隊(duì)搭建是集團(tuán)孵化類項(xiàng)目，也就是戰(zhàn)略投資項(xiàng)目永遠(yuǎn)繞不過(guò)的難題,，團(tuán)隊(duì)的搭建進(jìn)程幾乎與戰(zhàn)略投資項(xiàng)目布局進(jìn)展是同步的,，人才跟不上來(lái)，業(yè)務(wù)就推進(jìn)不了,，這是客觀的事實(shí)也是項(xiàng)目推進(jìn)必須跨越的障礙,。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)的搭建不是一蹴而就，是循序漸進(jìn)的,，團(tuán)隊(duì)搭建過(guò)程中是允許嘗試試驗(yàn)的,，不可能你招一個(gè)就能一直干下去一直干好，肯定是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的,，也是伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展要求來(lái)配置的,，公司業(yè)務(wù)是不斷變化升級(jí)的，團(tuán)隊(duì)自然也是不斷變化升級(jí)的,，尤其是關(guān)鍵崗位都是按照業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展不斷升級(jí)來(lái)完成團(tuán)隊(duì)的磨合和優(yōu)勝劣汰的,。在搭建戰(zhàn)略投資項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不同的崗位要求有著不同的資格要求,，這里從團(tuán)隊(duì)整體搭建的維度來(lái)梳理一下最重要的幾個(gè)深坑,，也是筆者多年經(jīng)驗(yàn)中碰到的最容易引起嚴(yán)重矛盾博弈，同時(shí)可能會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)重大損失的幾個(gè)關(guān)鍵深坑,，不可不察必須擦亮眼睛,。首先是股權(quán)結(jié)構(gòu)的坑,，戰(zhàn)略投資項(xiàng)目當(dāng)然要給創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一定的股權(quán)激勵(lì)，可以是實(shí)股激勵(lì)也可以是期權(quán),，但是在實(shí)股激勵(lì)的時(shí)候一定要注意股權(quán)不能分散,，不能平均，股權(quán)激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)候不能遙遙無(wú)期毫無(wú)效果,，又不能被團(tuán)隊(duì)給刷了輕而易舉,。這個(gè)時(shí)候要保證創(chuàng)始帶頭人，也就是CEO的核心地位,，給與他最大的額度,，同時(shí)把關(guān)鍵崗位的股權(quán)分配權(quán)給予創(chuàng)始人，讓他抓住分配權(quán)來(lái)凝聚和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),，這是非常關(guān)鍵的,，很多創(chuàng)始股東把這個(gè)分配權(quán)力抓在手里，不讓CEO插手,，最終的結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)聽CEO的，只聽股東的,，運(yùn)營(yíng)層面失去了凝聚力和管理能力,，項(xiàng)目完全推進(jìn)不了，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)始股東要掌控的股權(quán)激勵(lì)的整體額度和規(guī)則,，而不是激勵(lì)額度內(nèi)部的分配權(quán),，這是深坑一定要注意，那就是股權(quán)分配不能太散雨露均沾,，不能太平均沒(méi)有效果,，要注意吧分配權(quán)限給予CEO，讓他來(lái)凝聚團(tuán)隊(duì)形成激勵(lì),。
其次是團(tuán)隊(duì)背景的坑,，不能太過(guò)接近，很多時(shí)候人以群分,，團(tuán)隊(duì)搭建的時(shí)候最容易犯的錯(cuò)誤就是聚集了同一類人,，同一個(gè)領(lǐng)域的人，比如做演藝就都是演藝領(lǐng)域的人,，做文創(chuàng)就都是文創(chuàng)圈里的人,，這樣就容易造成大家的認(rèn)知和理念完全一致，在做管理決策的時(shí)候趨同,，就會(huì)發(fā)生群盲的錯(cuò)誤,，大家都在一個(gè)圈子里，或的信息和認(rèn)知也是一個(gè)圈子里的,，這怎么行,？尤其是核心團(tuán)隊(duì)總監(jiān)及以上的人人才,，一定要搭配不同背景和不同圈子的人進(jìn)來(lái)，比如標(biāo)準(zhǔn)的配置離不開科技領(lǐng)域的,、資本領(lǐng)域的,，這兩個(gè)領(lǐng)域的人才無(wú)論做哪方面的項(xiàng)目都是不可或缺的，技術(shù)和資本是穿透性要素,，這兩個(gè)方面的人才也是一樣,，給團(tuán)隊(duì)更深刻的技術(shù)和科技認(rèn)知以及更廣闊的資本商業(yè)認(rèn)知，即使在同一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域之內(nèi),，也要早不同體制,、不同文化背景、不同細(xì)分領(lǐng)域的人才進(jìn)來(lái),，提供不同的視野,、不同的見解，確保管理決策更可選更靠譜,。再次是豪華陷阱的坑,，也就是面子工程的坑，如果是為了引進(jìn)投資人,，片面追求豪華團(tuán)隊(duì),，引進(jìn)的核心人才都是行業(yè)頂尖，就壞了,，大家誰(shuí)也不服誰(shuí),，成為群氓了，團(tuán)隊(duì)凝聚力就是個(gè)問(wèn)題,，管理難度和幅度也會(huì)更高,，尤其是創(chuàng)始人CEO和其他副總級(jí)別人才如果背景和能力趨同，那么誰(shuí)也不服誰(shuí),，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí),，面和心不和，就會(huì)造成政令不一,、管理混亂甚至內(nèi)斗內(nèi)耗的后果,，這種現(xiàn)象是屢見不鮮的，很多創(chuàng)始項(xiàng)目最后分崩離析走向失敗,，核心就是管理層沒(méi)有凝聚力沒(méi)有靈魂人物,，戰(zhàn)略投資也是如此，要找到最匹配的人才而不是最豪華的人才,。這一點(diǎn)大家一定區(qū)分清楚,，我們說(shuō)的創(chuàng)始人CEO要盡可能的盡善盡美高規(guī)格高要求，但是其他分管職能領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員就要又專有好用,，體現(xiàn)出在團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)的價(jià)值來(lái),。最后是成員品行有硬傷,，無(wú)論這個(gè)人多有才華，如果性格和人品上有硬傷,，甚至做出過(guò)出格違規(guī)違法的事情,，這樣的人不論多有才華都不能用，這是硬傷,，很多創(chuàng)始人往往看重一個(gè)特質(zhì)就敢啟用有硬傷的人,，往往造成不可挽回的損失后果。筆者曾經(jīng)參與過(guò)的一個(gè)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目,，創(chuàng)始人招聘的設(shè)計(jì)總監(jiān)在品行上極其不端,，往往做一些很幼稚的出格的事情，也屢屢和同事產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)矛盾,，但是創(chuàng)始人看重此人的設(shè)計(jì)才華,，多次容忍袒護(hù)，最終造成此人近乎打砸搶燒的行為,，對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的影響和信譽(yù)造成很大的影響,，甚至使得團(tuán)隊(duì)整體人心穩(wěn)定，可以說(shuō)后果也是不可估量的,，有硬傷的人是萬(wàn)不能招聘的,。應(yīng)該來(lái)說(shuō)這四個(gè)深坑發(fā)生的概率非常大、頻次也非常多,，每一個(gè)項(xiàng)目遇到的都不盡相同，但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是要打仗的,，兵者國(guó)之大事，所有的問(wèn)題歸根到底都是人的問(wèn)題,，人對(duì)了，事情也就對(duì)了,，如果人不對(duì)，就算集團(tuán)投入太多資源,，可能都是事倍功半的，尤其是戰(zhàn)略投資類項(xiàng)目,，原始資金都是集團(tuán)承擔(dān)的，搭建一支可控可信可用可成項(xiàng)目是最關(guān)鍵的,，也是最要用心做好的。
十二、小米告訴我們商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)策略的搭建,，必須要學(xué)會(huì)精準(zhǔn)深度的對(duì)標(biāo)研究,、模式借鑒和自我迭代 都說(shuō)小米的商業(yè)模式是互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新最具典型的代表和集大成者,，但是小米的商業(yè)模式也不是無(wú)中生有的,，雖然其中不乏雷布斯天才班的架構(gòu)設(shè)計(jì)，無(wú)論是他本人在多種場(chǎng)合的解讀,，還是小米在實(shí)際商業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的呈現(xiàn)，都能找到清楚的是商業(yè)模式借鑒出處和演化路徑，這也是為什么說(shuō)商業(yè)模式創(chuàng)新或者商業(yè)架構(gòu)的搭建是離不開對(duì)標(biāo)研究,、模式借鑒和自我迭代的,。因?yàn)樯虡I(yè)設(shè)計(jì)本質(zhì)是上是要做系統(tǒng)化的商業(yè)模式架構(gòu)創(chuàng)新，這個(gè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)肯定是基于我們對(duì)所要布局領(lǐng)域的深度認(rèn)知和理解,，也基于我們做的宏觀、中觀,、微觀識(shí)局研究之后得出來(lái)的方向策略,，但是有了這些還不夠,，還不能憑空設(shè)想閉門造車出來(lái)系統(tǒng)化的商業(yè)模式架構(gòu),，比如產(chǎn)品到底怎么做,？服務(wù)到底怎么做？整體的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是怎么做的,？這些都不能直接上手解決,，我們還需要充分的借鑒外部已經(jīng)有的,，已經(jīng)被證明可以跑的通并且能產(chǎn)生價(jià)值的模式策略,，借鑒這些模式策略不是直接生搬硬套，而是在研究學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,，取長(zhǎng)補(bǔ)短應(yīng)用到我們要做的商業(yè)布局中去,。就像小米最初的商業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)理念就開源于創(chuàng)始人雷軍對(duì)已經(jīng)存在的經(jīng)典商業(yè)模式的借鑒融合。比如從同仁堂學(xué)習(xí)到了貨真價(jià)實(shí),，尤其是那句經(jīng)典的格言“品味雖貴必不敢減物力,，炮制雖繁必不敢省人工”也就是不能偷工減料，不能粗制濫造,，質(zhì)量和品質(zhì)是商業(yè)的第一要素,，是可以長(zhǎng)久持續(xù)經(jīng)營(yíng)的第一要素，為什么小米的產(chǎn)品線快速擴(kuò)張的同時(shí),，產(chǎn)品質(zhì)量還能保持的那么好，還能不斷獲得消費(fèi)者的認(rèn)可,，對(duì)品牌的持續(xù)忠誠(chéng)，就在于小米的產(chǎn)品質(zhì)量一直是過(guò)關(guān)的,。比如從海底撈學(xué)習(xí)口碑和服務(wù),，海底撈近乎苛刻的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、充滿人情味的服務(wù)態(tài)度以及超越消費(fèi)者預(yù)期的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，讓消費(fèi)者交口稱贊、口碑相傳,，在餐飲領(lǐng)域一枝獨(dú)秀持續(xù)爆款,，這里面首先是超越預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)的驚喜和實(shí)惠，然后是無(wú)微不至充滿人情味的體驗(yàn)過(guò)程更讓消費(fèi)者口碑相傳,，帶來(lái)了海底撈穩(wěn)固的市場(chǎng)地位和價(jià)值,，小米的產(chǎn)品和服務(wù)也是一個(gè)概念，同等價(jià)位產(chǎn)品的質(zhì)量和體驗(yàn)做到遠(yuǎn)超消費(fèi)者預(yù)期，物美價(jià)廉高性價(jià)比很快的到了大批量米粉的認(rèn)同和稱贊，借助用戶口碑相傳，快速占領(lǐng)心智和市場(chǎng),，成為國(guó)內(nèi)首屈一指的3C產(chǎn)品品牌,。再比如向costco學(xué)低價(jià)和長(zhǎng)尾服務(wù),，costco商場(chǎng)雖然琳瑯滿目，但是這么大的商場(chǎng)只有3500多種商品,，每一種商品都是老板和團(tuán)隊(duì)精挑細(xì)選的,，都是經(jīng)過(guò)他們使用認(rèn)證過(guò)的良品,，每一種都是經(jīng)過(guò)他們親自使用品嘗過(guò)的,，都是經(jīng)得住消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)和持續(xù)使用的,，而且一定要保證顧客沒(méi)看到10件商品就要有意見是驚喜的驚訝的，最關(guān)鍵是價(jià)格極低，毛利率只有6.5%,，所以用戶來(lái)到店里根本不用嚴(yán)格挑選,，只需要拿走自己需要的產(chǎn)品就可以，也不用看價(jià)格,，價(jià)格絕對(duì)是靠譜實(shí)惠的的,，Costco賺錢的來(lái)源就是會(huì)員費(fèi)，他只發(fā)會(huì)員卡,，會(huì)員卡是他利潤(rùn)70%的來(lái)源,，會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到驚人的90%，意味著90%的客戶都是回頭客,，這說(shuō)明這個(gè)會(huì)員費(fèi)收的值得,，這就是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維“羊毛出在豬身上”，Costco不靠賣產(chǎn)品掙錢而是靠會(huì)員費(fèi)掙錢,，所以小米不靠賣手機(jī)掙你錢,，而是靠后續(xù)的服務(wù)掙錢,，而且在市場(chǎng)定位方面也是學(xué)習(xí)了Costco巨量中產(chǎn)階級(jí)家庭客群定位模式，小米先從學(xué)生和白領(lǐng)入手,，然后逐步拓展到中產(chǎn)家庭人群,。
小米的商業(yè)模式是憑空而來(lái)的嗎，是一步步學(xué)習(xí)借鑒創(chuàng)新超越而來(lái),，這種策略和路徑,，我們做戰(zhàn)略布局商業(yè)設(shè)計(jì)是必須要參考的，我們不能閉門造車,，要充分借鑒市場(chǎng)已經(jīng)有的成功的商業(yè)策略和模式,，融合到我們要做的商業(yè)創(chuàng)新中去，要做到這一點(diǎn)我們要做如下三個(gè)方面的準(zhǔn)備工作：第一,， 研究同品類同行業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的迭代進(jìn)展,、成功模式和成功要素，也就是同領(lǐng)域同類型產(chǎn)品服務(wù)做到什么程度,，功能,、形狀、體驗(yàn),、服務(wù),、技術(shù)到什么程度，然后主要玩家的成功路徑和商業(yè)模式是怎么做的,，怎么演化升級(jí)的,，怎么一步步走到目前這種狀況的的，最好是總結(jié)出來(lái)做同樣的生意,，最關(guān)鍵的成功要素和驅(qū)動(dòng)因素是什么,，他們是為什么能成功的，消費(fèi)者最看中什么,？這些基本的問(wèn)題看著簡(jiǎn)單,，其實(shí)都是本質(zhì)規(guī)律層面的內(nèi)容，需要深度研究深入洞察深挖深究的,，如果搞清楚了同領(lǐng)域的成功規(guī)律,，那么我們就把握了商業(yè)脈絡(luò)的雛形。第二,， 研究國(guó)外同品類同類型產(chǎn)品服務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r,、發(fā)展模式和創(chuàng)新策略，很多領(lǐng)域國(guó)外的商業(yè)模式都是走在國(guó)內(nèi)之前,，翻開互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史,，國(guó)內(nèi)的頭部企業(yè)幾乎都是國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的翻版，其他領(lǐng)域比如文創(chuàng),、文娛,、體育,、教育、科技等,，也有大片大片的借鑒和跟隨,，這是由產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律和路徑歷程決定的，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)間差,，用軟硬孫正義的話說(shuō)就是時(shí)光記錄理論,。我們?cè)谧錾虡I(yè)模式創(chuàng)新的時(shí)候一定要充分調(diào)研國(guó)外同領(lǐng)域的創(chuàng)新情況和模式策略，這會(huì)讓我們的商業(yè)系統(tǒng)在國(guó)際市場(chǎng)保持同步,，如果能在這個(gè)基礎(chǔ)上做出創(chuàng)新,，那么我們幾乎可以是走在國(guó)際創(chuàng)新的前沿,，翻開國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)案例哪一個(gè)不是充分與國(guó)際接軌,，在產(chǎn)業(yè)運(yùn)作、資源配置,、創(chuàng)新策略上與國(guó)際市場(chǎng)保持同步,，尤其是當(dāng)下國(guó)際化以及是不可阻擋的趨勢(shì)，如果不能充分融入進(jìn)去,，只能被前沿趨勢(shì)所拋棄,。第三， 基礎(chǔ)的1.0可選擇方案設(shè)計(jì),，這個(gè)時(shí)候我們要結(jié)合所有的前期工作以及內(nèi)外部對(duì)商業(yè)的理解,，提出多套可選擇性的商業(yè)模式設(shè)計(jì)雛形方案，這個(gè)方案可以是方向性的,，不需要多詳細(xì)多全面,，只需要大致描繪出我們后續(xù)做商業(yè)模式搭建的基本方向即可，比如線下為主,、線上為主,、O2O，再比如先做產(chǎn)品和服務(wù),，還是先搭建平臺(tái)架構(gòu)功能,，或者先做周邊在做核心業(yè)務(wù)等等，這種可選擇性的雛形方案,，甚至可以是多個(gè)內(nèi)外部模式借鑒的選項(xiàng),。只有把可選擇性擺出來(lái)，我們才能更直觀明白的比較研究,，更直觀明白的分辨出每種方案的本質(zhì)不同,，才能群策群力匯聚眾人之智，共同頭腦風(fēng)暴出最接近真理的模式,，這個(gè)時(shí)候往往可以借助外腦的,，借助外部實(shí)操商業(yè)調(diào)研去驗(yàn)證,，甚至去找找投資人去探討驗(yàn)證，你的意向的商業(yè)模式是否能夠站得住腳,，其實(shí)我們這里所提出來(lái)的還不是商業(yè)模式,，只是一個(gè)商業(yè)構(gòu)想。
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