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分享嘉賓：奧利維耶·西博尼,，巴黎HEC商學(xué)院教授，《噪聲》和《偏差》的作者,。

 高級(jí)筆記達(dá)人 | 寶貝疙瘩

輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 少將

第 6645 篇深度好文：6442 字 | 15 分鐘閱讀

當(dāng)我在麥肯錫工作時(shí),，很多客戶都在向我們咨詢,，作為以客戶為中心的咨詢公司，我們也會(huì)反饋給客戶一個(gè)決策答案,。

這個(gè)答案不是簡(jiǎn)單的“對(duì)的”或者“錯(cuò)的”,，而是需要通過(guò)咨詢顧問(wèn)的長(zhǎng)期觀察，從中挖掘問(wèn)題出現(xiàn)的本質(zhì),，進(jìn)而給客戶一個(gè)決策,。

比如有客戶問(wèn)他們是否應(yīng)該收購(gòu)另一家公司時(shí)，經(jīng)過(guò)我們調(diào)研,，反饋給客戶的建議是“沒(méi)有任何意義”,，因?yàn)槭召?gòu)價(jià)格不合適等等。

然而那家公司的首席執(zhí)行官卻回答“好吧,，我明白了,，但無(wú)論如何我都會(huì)收購(gòu)”。

這種一意孤行的決定雖然不是每天都會(huì)發(fā)生,，但也很頻繁,，所以我想弄清楚為什么這些優(yōu)秀的人會(huì)做出如此糟糕的決定。

當(dāng)時(shí),，我們并沒(méi)有找到很好的理論去解釋為什么優(yōu)秀的人做出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠優(yōu)秀的決定,，直到我偶然發(fā)現(xiàn)丹尼爾·卡尼曼和其他一些行為心理學(xué)家,、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家的工作，我開(kāi)始探索行為心理學(xué)在戰(zhàn)略上的應(yīng)用,，這就是我現(xiàn)在正在實(shí)踐和研究的行為科學(xué),，我稱之為“行為戰(zhàn)略”。

人們?cè)谡雇磥?lái)時(shí)很難做出正確而堅(jiān)定的決策,。

書(shū)，需要一個(gè)接一個(gè)地做,，從不穩(wěn)定的外部錯(cuò)誤開(kāi)始,。

事實(shí)上，我的書(shū)是按時(shí)間順序來(lái)制定主題,。所以“主題”是即將犯下的錯(cuò)誤,，而答案則是困擾我的問(wèn)題。

比如在確定《偏差》這本書(shū)的主題時(shí),，我的目的就是想解決客戶在商業(yè)中的戰(zhàn)略決策問(wèn)題,，因此，我確定這本書(shū)的重點(diǎn)就是商業(yè)決策,，特別是商業(yè)中的戰(zhàn)略決策,，去發(fā)現(xiàn)并解決為什么偉大的人在做決定時(shí)會(huì)犯錯(cuò)誤。

《偏差》主題就是：錯(cuò)誤的產(chǎn)生并不總是有邏輯的,，解決偏差是有方法的,，根據(jù)錯(cuò)誤的不同類型可以找到合理的解決工具。

盡管所有的證據(jù)都表明不應(yīng)該進(jìn)行收購(gòu),，但在我服務(wù)的客戶中還是有很多決策者堅(jiān)持己見(jiàn),，這是一個(gè)相當(dāng)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。

大量研究表明,，人們?cè)诠烙?jì)協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)過(guò)于樂(lè)觀,，對(duì)自己管理業(yè)務(wù)的能力過(guò)于自信，特別是當(dāng)他們處于拍賣(mài)狀態(tài)時(shí)會(huì)過(guò)于興奮,，進(jìn)而會(huì)提高收購(gòu)價(jià)格,，最終破壞公司本身的價(jià)值。

那些固執(zhí)的決策者其實(shí)讀過(guò)很多《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）,、《慢管理評(píng)論》（SlowManagement Review）或《金融時(shí)報(bào)》（Financial Times）等等上關(guān)于決策文章,，也聽(tīng)到過(guò)很多警示故事，但他們依舊犯這樣的錯(cuò)誤,。

這些就是我在研究中反復(fù)提出的戰(zhàn)略錯(cuò)誤,，也是我在書(shū)中談到的：“你即將犯下一個(gè)可怕的錯(cuò)誤”。

有些決策、有些戰(zhàn)略,，錯(cuò)誤不是例外而是規(guī)則,。你更有可能犯錯(cuò)誤,，而不是不犯錯(cuò)誤,。

我想說(shuō)得是，在你即將犯下一個(gè)可怕錯(cuò)誤之前,，你要明白錯(cuò)誤再次發(fā)生的情況是什么,、為何錯(cuò)誤會(huì)反復(fù)出現(xiàn)……

正如這本書(shū)的中文標(biāo)題——認(rèn)知偏見(jiàn)，這就是我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這些錯(cuò)誤的原因,。

這本書(shū)被翻譯成20種語(yǔ)言,，我覺(jué)得是因?yàn)樗o了大家非常實(shí)用的建議，告訴大家如何應(yīng)對(duì)這些偏見(jiàn),。當(dāng)我們對(duì)偏見(jiàn)有了認(rèn)識(shí),，我們就能夠識(shí)別它，就能夠知道怎么去解決困難,。

所以這本書(shū)的主題,，就是如何在即將犯下錯(cuò)誤之前，用簡(jiǎn)單實(shí)用的操作工具來(lái)幫助我們做出更好的決定,，盡管決策中伴隨著危險(xiǎn)和偏見(jiàn),。

去看維基百科,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有多至200個(gè)認(rèn)知偏見(jiàn),。如果你的職業(yè)是心理學(xué)家，或者你能給你發(fā)現(xiàn)的偏見(jiàn)命名,，那么知道全部的偏見(jiàn)一定是很酷的,。

但這些偏見(jiàn)不是決策者們關(guān)心的，他們關(guān)心的是如何從實(shí)際角度解決問(wèn)題,，如何改進(jìn)自己的的決定,。

在這本書(shū)里我總結(jié)了5類認(rèn)知偏差。

比如一類是心理模型偏見(jiàn)或模式識(shí)別偏見(jiàn),，這通常是由經(jīng)驗(yàn)形成的,，這些經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)讓你對(duì)現(xiàn)實(shí)決策產(chǎn)生偏差，總會(huì)以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)看待現(xiàn)在的問(wèn)題,。

再比如確認(rèn)偏見(jiàn),，就是你認(rèn)為你了解，你就會(huì)尋找其他的事去印證你的認(rèn)為,，從而忽略那些與其對(duì)立的部分,。

慣性偏見(jiàn)是當(dāng)你面對(duì)那些讓你過(guò)于小心謹(jǐn)慎的東西時(shí)，你不會(huì)去冒風(fēng)險(xiǎn),。

我們做決策時(shí)通常伴隨著兩個(gè)或三個(gè)偏見(jiàn),，它們有時(shí)并不同步,，有時(shí)相互抵消。

偏見(jiàn)其實(shí)可以分為兩大類,，一類傾向于與周圍的人一起思考,，比如群體偏見(jiàn)、社會(huì)偏見(jiàn),，讓我們?nèi)フJ(rèn)同周圍的人,；另一類傾向于個(gè)人或自我利益。

所以當(dāng)你把5類認(rèn)知偏差放在一起,，就不用區(qū)分是自我服務(wù)偏見(jiàn)還是經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ),，你只需要知道有5種不同的方式組合成不同類型的錯(cuò)誤，而每個(gè)錯(cuò)誤都是獨(dú)一無(wú)二的,。

九個(gè)陷阱則是人們因?yàn)槟撤N組合偏見(jiàn)而犯的九個(gè)典型錯(cuò)誤的例證,，我用這些客觀的例證讓偏見(jiàn)的解釋簡(jiǎn)單化直觀化。

當(dāng)各位決策者通過(guò)閱讀和實(shí)踐建立起自己的經(jīng)驗(yàn),、累積足夠的專業(yè)知識(shí)后,，再次看到這個(gè)模式或這種情況時(shí)，就能立刻知道哪里出現(xiàn)了問(wèn)題,，然后去克服偏差帶來(lái)的影響,。

在此之前,，我想強(qiáng)調(diào)的是,，能夠使用經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題當(dāng)然是一件好事，因?yàn)樵谖覀兊某砷L(zhǎng)過(guò)程中,，我們累積了很多有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn),，靠這些經(jīng)驗(yàn)做決策是可行的。

另外就是寶貴的信心,，當(dāng)你做決定時(shí),，需要有信心說(shuō)服自己，甚至說(shuō)服別人跟隨你,，所以信心也很重要,。

但這其中的關(guān)鍵則是不要讓那些啟發(fā)、那些經(jīng)驗(yàn)或自信成為偏見(jiàn),，把你引向錯(cuò)誤的道路,。

1.蘋(píng)果商店的成功

羅恩·約翰遜是一位優(yōu)秀而杰出的執(zhí)行官，在許多不同的工作中取得了巨大的成功,，而他最大的成就就是他成為蘋(píng)果商店最初的執(zhí)行官,。蘋(píng)果公司史蒂夫·喬布斯想要?jiǎng)?chuàng)建蘋(píng)果零售商店時(shí)，他雇傭了這個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的零售商。

當(dāng)時(shí)很多人告訴羅恩·約翰遜這種新零售模式注定要失敗,，因?yàn)闆](méi)有人相信蘋(píng)果可以擁有自己的商店和廣告,。

后來(lái)我們知道，蘋(píng)果商店是零售史上增長(zhǎng)最快的零售模式,，它是蘋(píng)果公司成功的最大助力,。

在蘋(píng)果商店取得成功后的大約十年，JC Penny（杰西潘尼,，美國(guó)最大的連鎖百貨商店之一）聘用羅恩·約翰遜來(lái)解決公司的零售問(wèn)題,。這也是董事會(huì)聘用高管時(shí)常犯的典型錯(cuò)誤：急于尋找救世主，尋找符合他們想法的人,，尋找拯救企業(yè)的天才。

2.基本歸因錯(cuò)誤

JC Penny向羅恩·約翰遜拋出橄欖枝,，渴求羅恩·約翰遜以同樣的創(chuàng)造力來(lái)幫助公司重塑百貨商店,，希望他能夠表現(xiàn)的像經(jīng)營(yíng)蘋(píng)果和重塑電子商店時(shí)那樣優(yōu)秀。

JC Penny Germs的股票價(jià)格在宣布羅恩·約翰遜將成為新的首席執(zhí)行官的一天內(nèi)上漲了17%,，每個(gè)人都希望并相信羅恩·約翰遜將會(huì)取得巨大的成功,，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為蘋(píng)果商店的成功就是羅恩·約翰遜的成功，羅恩·約翰遜就是那個(gè)創(chuàng)造奇跡人,。

但現(xiàn)在看來(lái),，蘋(píng)果商店的成功除了羅恩·約翰遜，還有蘋(píng)果商店的其他的東西,，比如iPad,、iPhone和iPod。

蘋(píng)果商店是成功的,，但它的成功歸因卻犯了錯(cuò)誤,。這是一個(gè)典型的錯(cuò)誤——?dú)w因錯(cuò)誤，有時(shí)被稱為基本歸因錯(cuò)誤,，就是我們將蘋(píng)果商店的成功歸因于個(gè)人,。這使得JC Penny在做決策時(shí)過(guò)于依賴個(gè)人的成功。

羅恩·約翰遜經(jīng)營(yíng)JC的方式基本上是復(fù)制粘貼,，后來(lái)他意識(shí)到賣(mài)褲子和襯衫與賣(mài)電腦和iPod之間的區(qū)別,，于是他試圖為JC Penny吸引新客戶。

他“解雇”了老顧客,，告訴他們JC Penny每天都有低價(jià),，不會(huì)再有老客戶的特殊待遇。

有趣的是,，當(dāng)梅西百貨的首席執(zhí)行官發(fā)布季度業(yè)績(jī)時(shí),，分析師很驚恐的問(wèn)他做了什么，梅西百貨的首席執(zhí)行官無(wú)奈地說(shuō)，只是JC Penny解雇了他們的客戶,。

JC Penny“解雇”老顧客這件事又犯了一個(gè)過(guò)度自信的錯(cuò)誤,。羅恩·約翰遜認(rèn)為這種方式會(huì)很快吸引新的消費(fèi)者到新的JC Penny，但是他低估了人們改變購(gòu)物習(xí)慣而購(gòu)買(mǎi)一個(gè)新品牌所需的時(shí)間,。

當(dāng)人們帶著疑惑和批評(píng)來(lái)找羅恩·約翰遜時(shí),，羅恩·約翰遜說(shuō)，你們的懷疑態(tài)度讓創(chuàng)新失去了空間,。于是他解雇了那些老前輩,，用以前公司的人取代了他們。這里就涉及到典型的群體思維,，就是這群人會(huì)像他一樣思考,。

在長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的時(shí)間里，他們保留資產(chǎn),，他們加倍下注,，他們?cè)谶@個(gè)策略上投資更多。盡管后面錯(cuò)誤越來(lái)越清晰,，計(jì)劃不起任何作用,，但羅恩·約翰遜不想承認(rèn)或者因?yàn)槌杀酒?jiàn)而繼續(xù)堅(jiān)持。

這里出現(xiàn)了慣性偏見(jiàn),，即隨著事情的發(fā)展,，嘗試用之前的方式減少損失，因?yàn)樵?jīng)這些方式起到一定作用,。

這是復(fù)雜戰(zhàn)略形勢(shì)下發(fā)生的相當(dāng)?shù)湫偷陌咐?，是一個(gè)多重偏見(jiàn)合謀造成重大戰(zhàn)略錯(cuò)誤的例子。錯(cuò)誤的產(chǎn)生不是因?yàn)橐粋€(gè)偏見(jiàn),，錯(cuò)誤通常是多種偏見(jiàn)共同作用的結(jié)果,。

多種偏見(jiàn)的復(fù)雜組合，讓偏見(jiàn)更加難以克服,。

3.偏見(jiàn)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策

羅恩·約翰遜這個(gè)案例非常典型,，也是非常戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。

我們深入分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn),，一個(gè)非常成功的商業(yè)領(lǐng)袖很容易使用經(jīng)驗(yàn)歷史地圖在新的領(lǐng)域?qū)Ш?，羅恩·約翰遜之前讓蘋(píng)果商店取得了巨大的成功，所以他很容易使用經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)后面的決策,。

如果我們回到故事的最初,，考慮一下羅恩·約翰遜會(huì)不會(huì)創(chuàng)建新的模式來(lái)指導(dǎo)新的決策呢，答案是可能的,。

在那種情況下,，羅恩·約翰遜可以多做一些事情,，比如考慮工作中的潛在問(wèn)題，比如電子商務(wù)的出現(xiàn)和人們不再去大型購(gòu)物中心購(gòu)物的趨勢(shì)等等,。

如果考慮到所有那些對(duì)JC Penny不利的重大趨勢(shì),，如果看看羅恩·約翰遜之前的其他首席執(zhí)行官所做的事，也許可以提出一個(gè)令人信服的解決辦法,。

當(dāng)然羅恩·約翰遜可以說(shuō),，雖然沒(méi)有成功，但至少我嘗試了,，如果有任何可以挽救的機(jī)會(huì),，那只能是更為激進(jìn)的方式。

我尊重這種觀點(diǎn),，但它的前提是,，你需要對(duì)你的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

如果你需要用5年時(shí)間解決問(wèn)題,，而每年損失10億美元,，你需要告訴你的股東我要用50億美元進(jìn)行更多的改變。然后在小范圍內(nèi)進(jìn)行改變測(cè)試,，這樣就能形成過(guò)渡，不會(huì)在得到新客戶之前失去所有現(xiàn)有的客戶,。

所以,，當(dāng)羅恩·約翰遜不清楚這件事是否可以做時(shí)，最明智的做法是——雖然蘋(píng)果商店成功了,，但歷史的力量并不存在,。

另外JC Penny董事會(huì)招聘羅恩·約翰遜，有沒(méi)有設(shè)定尋找的參數(shù),，系統(tǒng)地檢查候選人是否符合要求,。但在當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為在某種程度上,，JC Penny處于絕望的境地,，在這種情況下做出的判斷，很可能會(huì)受恐懼情緒所蒙蔽,。

JCPenny面對(duì)不愉快的數(shù)字和一個(gè)成功的人才,，這個(gè)人也愿意接受這份工作，這對(duì)于JC Penny來(lái)說(shuō)是一件值得驚喜的事情,。

這就是冠軍偏見(jiàn),、歸因偏見(jiàn)和火力偏見(jiàn)，所有這些偏見(jiàn)都在影響他們,，這就很容易做出錯(cuò)誤決策,。

如果他們不對(duì)一個(gè)人進(jìn)行深入研究,，與這個(gè)人建立聯(lián)系、建立洞察,，那在JC Penny當(dāng)時(shí)的處境下很難做出正確的判斷,。這就是判斷或決策的情感因素，也是除了過(guò)度自信偏見(jiàn)之外的基礎(chǔ),。

所有的偏見(jiàn)都有情感成分,。我們都默認(rèn)達(dá)成一致的溫暖感覺(jué)，不想要緊張的沖突,，不想要一致性帶來(lái)的不愉快的沖擊,。

我們都知道在情緒的影響下做決定是非常危險(xiǎn)的，但保持頭腦清醒也是非常困難的,。

當(dāng)JC Penny的董事會(huì)成員做出聘用決定時(shí),，我猜會(huì)議室里沒(méi)有人大喊大叫，他們?cè)谶M(jìn)行一場(chǎng)非常文明和明顯理性的討論,，甚至清醒找到了羅杰斯這個(gè)完美的候選人,。

即使他們是完全理性的，也犯下了這樣的錯(cuò)誤,。這就是認(rèn)知偏差有趣的原因,。

意識(shí)到偏見(jiàn),，才能接納偏見(jiàn),，進(jìn)而避免偏見(jiàn)帶來(lái)的影響。

首先從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí),，這就像兩歲的孩子,，當(dāng)他們被滾燙的爐子燒傷后，就一定會(huì)知道以后不碰燙爐子,。

同樣的原因產(chǎn)生同樣的結(jié)果,，在面對(duì)類似的事情時(shí)應(yīng)該保持警惕,。

有人說(shuō),，我可以從問(wèn)題中吸取教訓(xùn),，但我想說(shuō)不同的人可以學(xué)到不同的教訓(xùn)，因?yàn)檫@是一個(gè)復(fù)雜而龐大的系統(tǒng),，有多個(gè)不同的因素在其中發(fā)揮作用,，所以很難從問(wèn)題中吸取某個(gè)偏見(jiàn)的教訓(xùn)。

有時(shí)我們并沒(méi)有意識(shí)到是偏見(jiàn)在誤導(dǎo)我們,，就像視覺(jué)錯(cuò)覺(jué)一樣,，當(dāng)你看到一張照片時(shí)知道這是一種錯(cuò)覺(jué)，但你再看一次照片時(shí),，錯(cuò)覺(jué)就又回來(lái)了,，即使你知道這是一種錯(cuò)覺(jué),，你也不可能強(qiáng)迫自己不使用錯(cuò)覺(jué)。

偏見(jiàn)就是這樣,，你可能知道有一種偏見(jiàn)叫做過(guò)度自信,，那平時(shí)就需要多加小心，當(dāng)我需要拿更多的錢(qián),，消耗更多的利潤(rùn)來(lái)緩沖我的項(xiàng)目時(shí),，我就要小心因?yàn)閮A向于樂(lè)觀，大多結(jié)果會(huì)低估項(xiàng)目所需的時(shí)間和預(yù)算,。

這就是計(jì)劃謬誤,，是九個(gè)陷阱之一。

盡管我預(yù)料到了,，但當(dāng)我同丹尼·卡尼曼合作開(kāi)始時(shí),，我仍然陷入了陷阱。

當(dāng)時(shí)我認(rèn)為完成《噪音》只需要一年的時(shí)間,，還信誓旦旦地給出了我的計(jì)劃,。

但最后，我們花了五年時(shí)間才完成,，丹尼也因此發(fā)明了計(jì)劃謬論,。即使對(duì)我們來(lái)說(shuō)，制定計(jì)劃時(shí),，我們也很難避免計(jì)劃謬論,，

我們要去嘗試意識(shí)到偏見(jiàn)，雖然這并不能幫助我們克服偏見(jiàn),。

很多人試圖消除偏見(jiàn)，讓偏見(jiàn)消失,，這不僅僅是因?yàn)樵趯?shí)踐中消除偏見(jiàn)很重要,，在智力上、意識(shí)形態(tài)上,，這同樣也很重要,。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，當(dāng)有人在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中犯了錯(cuò)誤,，他們就會(huì)從市場(chǎng)中學(xué)習(xí),，但事實(shí)上許多偏見(jiàn)都得不到正確的反饋，即使從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí),，也很難將學(xué)習(xí)成果應(yīng)用到其他地方,。

通過(guò)學(xué)習(xí)，我們可能識(shí)別出一些偏見(jiàn),，但在特定的情況下,，可能有兩個(gè)或三個(gè),、五個(gè)、十個(gè)不同的偏見(jiàn)在同時(shí)發(fā)揮作用,，那么怎么能免疫偏見(jiàn)組合,，怎么能避免偏見(jiàn)帶來(lái)的決策誤差呢。

當(dāng)時(shí)的羅恩·約翰遜（Ron Johnson）曾說(shuō),，組織非常保守,，它非常抗拒我正在做一個(gè)大的改變,，我預(yù)計(jì)會(huì)有阻力,。我需要克服這種阻力，很多公司失敗是因?yàn)樘Ｊ?，而不是因?yàn)樘珮?lè)觀,。當(dāng)時(shí)的羅恩·約翰遜可能也無(wú)法明確該朝哪個(gè)方向戰(zhàn)斗，或者又該消除哪一種偏見(jiàn),。

我們不知道在決策中存在什么偏見(jiàn),，即使知道也很難訓(xùn)練自己克服它們。

即使我們可以克服它們,，當(dāng)我們需要的時(shí)候,，我們也很難獲得這種訓(xùn)練。

所以我們可以訓(xùn)練自己識(shí)別偏見(jiàn)的能力,，可以改進(jìn)決定,，接受并承認(rèn)這些偏見(jiàn)，然后意識(shí)到自己的決策并不完美,。

建立決策架構(gòu)，這將幫助你做出最好的決定,。

一旦我們意識(shí)到自己有偏見(jiàn),，我們就會(huì)接納偏見(jiàn)。所以如何做出更好的決定,，最簡(jiǎn)單的訣竅就是,，承認(rèn)自己做不了什么。

但如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì),，就要用不同的思維模式和不同的行動(dòng)來(lái)看待同樣的情況,。

不同的行動(dòng)偏見(jiàn)和不同的興趣偏見(jiàn)，會(huì)形成不同的組織,，組織里的每個(gè)人會(huì)有不同的看法,。

如果我們能找到一種方法把這些觀點(diǎn)集合到一起，我們就會(huì)做出更好的決定,。

這就是為什么我們需要流程協(xié)作,，讓不同的人表達(dá)不同的觀點(diǎn),，讓決策更加多樣性。當(dāng)解決問(wèn)題的過(guò)程有足夠的差異,，決策才能更好地達(dá)成,。

獲得協(xié)作流程的方法需要非常具體的實(shí)踐和非常具體的工具。

《偏差》這本書(shū)中我列舉了40個(gè)具體的問(wèn)題和解決方法,，用以幫助人們克服典型的偏見(jiàn)錯(cuò)誤,，讓更清楚的了解你能做什么。

比如當(dāng)你忙于推理時(shí),，比較容易犯愚蠢的統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤,，那就使用統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練等等。

我也會(huì)給你一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子,，你可以應(yīng)用到你的團(tuán)隊(duì)所做的每一個(gè)決定中,。

比如在你開(kāi)始小組討論之前，讓大家安靜地寫(xiě)下對(duì)于這次問(wèn)題的意見(jiàn),，因?yàn)橐坏┤藗儗?xiě)下他們的想法,，他們就很難隨口贊同和否定別人的觀點(diǎn)。只需要幾頁(yè)紙,，兩分鐘,，就能夠解決群體中的偏見(jiàn)問(wèn)題。

意識(shí)到問(wèn)題不是解決問(wèn)題的辦法,，但它是解決問(wèn)題非常重要的一步,。如果沒(méi)有意識(shí)到偏見(jiàn)，沒(méi)有意識(shí)到人們?cè)诎l(fā)言前獨(dú)立表達(dá)觀點(diǎn)的必要性,，就不會(huì)使用這種特殊的工具,。

找到適合自己的工具，然后日復(fù)一日地實(shí)施,，就能夠在決策中建立良好的合作,，讓你的決定更少地暴露在自己的偏見(jiàn)中。

當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也很重要,。

在會(huì)議期間大家表達(dá)出不同的想法后，如果領(lǐng)導(dǎo)者或首席執(zhí)行官是一個(gè)過(guò)于自信的人,，他仍然會(huì)聽(tīng)不進(jìn)去別人的想法,。

領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有足夠的謙卑，是發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題的,，因?yàn)樗粫?huì)認(rèn)為他的決定有任何限制或偏見(jiàn),。

這些領(lǐng)導(dǎo)者可能非常優(yōu)秀、非常成功,、非常幸運(yùn),，但他們意識(shí)不到他們并不完美,。這不是企業(yè)文化的問(wèn)題，而是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題,。

一旦決策者保持謙卑的態(tài)度,，改進(jìn)決策方式，就會(huì)做出更好的決定,，就會(huì)有一個(gè)更投入,、更興奮的團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有更多的承諾,，更多的個(gè)人成長(zhǎng),。

人們經(jīng)常問(wèn)我，如何在老板做決策時(shí)告訴他們這些工具呢,？

我告訴他們,，你需要意識(shí)到自己的局限性，需要成為想要通過(guò)這些做法克服局限性的人,，不要試圖將這些做法應(yīng)用到其他人的決策中,。

最近幾年我發(fā)現(xiàn)新一代CEO更愿意選擇傾聽(tīng)，更愿意接受最好的想法,，而不是發(fā)號(hào)施令,。他們會(huì)整理出非常詳細(xì)的數(shù)據(jù)，并基于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行決策,，這讓我很受鼓舞,。

做決策就像呼吸，我們做決定時(shí)并不知道我們?cè)谧鰶Q定,。我們一天可能做了幾十個(gè)也許幾百個(gè)決定,，但我們卻沒(méi)有意識(shí)到我們?cè)谧鰶Q定。

當(dāng)你意識(shí)到你的呼吸時(shí),，你會(huì)呼吸得更好,，當(dāng)你意識(shí)到你的決策時(shí)，你就會(huì)建立起決策肌肉,，建立起決策技能,，你就會(huì)更容易做出更好的決定。

這是我們都應(yīng)該嘗試去做的事情,。我們需要一直努力成為更好的決策者,。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng),。