點擊文末“在看”，是對我最大的鼓勵,！ 企業(yè)管理者會因為很多事情而焦慮：緊張的現(xiàn)金流,、萎縮的市場份額、面臨的法律訴訟,、失敗的戰(zhàn)略,、擱淺的收并購、高企的庫存,、產(chǎn)品質量事故等等,。但最讓管理者夜不能寐的是人的問題，如何才能把合適的人才放在最合適的崗位上,？現(xiàn)代社會，企業(yè)與企業(yè)的競爭就是雙方組織績效之間的比較,，說到底就是人才與人才之間的競爭,。組織績效來源于全體員工,，尤其是各級管理者，但決定各級人才決策的是組織領導者,，是企業(yè)CEO,。很多領導者，熱衷埋頭于具體業(yè)務工作之中,。一會兒像銷售人員一樣跑市場,，一會兒像技術專家一樣抓研發(fā)，一會兒像生產(chǎn)專家一樣抓生產(chǎn),、一會兒像財務行家一樣抓資金,、一會兒抓物料、一會兒抓供應商,、一會兒抓項目,、一會兒抓6S、抓推諉扯皮......等等,，事無巨細,。管理者披星戴月，把80%的精力花在具體事務上,，領導不是超人,，一天也是24小時，時間都用沒了,，自然就沒時間管人了,。于是，他寄希望于人力資源部能夠代替自己處理好“人”的問題,，這是一個大大的誤區(qū),。卓越領導者從不將人才管理的事情交給他人，甚至將管人視為管理工作的全部,。松下幸之助說松下電器是培養(yǎng)人才的企業(yè),，順便也生產(chǎn)電器。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：他在通用電氣工作時,，把過半的時間都用在了人才管理上,。人才選擇這件事情，對于領導者就像選擇配偶一樣,，不能假人他人完成,！他認為領導者就像園丁一樣，要經(jīng)常走出辦公室,，深入一線田間地頭,，一手提著水壺，一手提著肥料桶,，只要松松土,、澆澆水,、施施肥，偶爾除除草即可,。
松松土,、澆澆水、施施肥就是在培養(yǎng),。1956年通用電氣成立的克勞頓學院,，后來在韋爾奇的領導下，被稱為“美國企業(yè)界的哈佛大學”,。作為通用電氣CEO的韋爾奇,，每個月要訪問克勞頓學院兩次，與每一個班級的學員共度一段時光,。通用電氣每年拿出5億美元用于培訓和學習投入的資金,。1988年，即使在通用電氣成本削減階段,，韋爾奇不僅沒有關閉和縮減克勞頓中心,，反而投資4500美元對它進行升級改造，因為他覺得管理培訓關攸公司的未來,。韋爾奇曾經(jīng)說過：我們要瘦身,，但不會克扣公司的智力。由此可見他對培訓工作的重視,。數(shù)以千計的通用電氣公司領導人都是在克勞頓學院接受培訓的,。為了與全球視野保持一致，歡迎來自世界各個地方的人前來授課和培訓,。韋爾奇在任20年間,，他著名的“全球化”、“群策群力”,、“六西格瑪”,、“電子商務”運動全部發(fā)端于克勞頓學院，光是一項六西格瑪行動,，就培訓10多萬名員工,。要想干好一項工作，尤其是創(chuàng)新型工作,，首先得政治思想先行,。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元,，其中培訓工作功不可沒,。
領導者的第一要務就是將90％以上的關鍵職位上都安排好合適的人,，再也沒什么比這更重要的事了,。20世紀上半葉最杰出的領導者是誰,？通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆。德魯克評價他成功的關鍵原因是：他親自挑選了通用汽車的每個管理人員,，上至生產(chǎn)經(jīng)理、工程經(jīng)理,，下至機械工長,，甚至是小配件部門的主管。有一次,，德魯克問斯?。骸澳阍趺丛敢饣?個小時來討論這么一個微不足道的小配件部門的主管？”斯隆答道：“如果我不用4個小時好好地挑選一個最合適的人來擔任,，以后就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子,，我可沒這么多閑工夫。還有什么比人的管理更重要的事情嗎,？”企業(yè)經(jīng)營者,，對各級管理者必須懂得賦權，既然是你經(jīng)過認真考察,、引進來的,，就要充分相信他。盡管經(jīng)歷了大簫條和第二次世界大戰(zhàn)的沖擊，阿爾弗雷德·斯隆仍然成功執(zhí)掌通用汽車達40年之久,，并一舉超越福特汽車,，直至退休前一直保持世界第一的地位。
吉姆·柯林斯,，《基業(yè)長青》作者,。他的＂先人后事＂原則。老板也不知道企業(yè)這輛大蓬車會開向何處,。但首先應讓合適的人上車,，將不合適的人請下車，然后大家共同確定如何將這輛車開向某個卓越之地,！領導者可能不能預見未來,，但是稱職的團隊可以，這就是人才決策的作用,。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：你可以制定出全世界最棒的經(jīng)營戰(zhàn)略,，但要是沒有合適的人才，一切都是空談,。一是企業(yè)裁撤員工，人無完人,，金無足赤,，經(jīng)營者也是人，也有察人失準的時候,，人才去留很正常,，這也不是什么大不了的事情。既然察人失準,，一年之內必須換掉,，否則一顆老鼠屎，壞了一鍋粥,，或是人家志向并不在管理,，每一天都是煎熬，現(xiàn)在企業(yè)運營講究高度協(xié)同,，還會嚴重影響上下游部門的工作,，及時撤換對其對企都是好事。樹挪死,，人挪活,，也許換個環(huán)境，在你這里不是人才,，到了別處卻成了人才,，豈不各大歡喜。另一是員工淘汰企業(yè),，每一位企業(yè)的員工,，都是因企業(yè)口碑而加入進來，卻因直接主管的糟糕而離開,。糟糕的領導者最終會自己垮臺,，但在垮臺過程中卻偷走了多少同事、下屬的健康,、快樂,、忠誠和工作效率，害人匪淺卻還不自知,。無能的管理者不僅僅把自己的事情處理得很糟糕,，還對周圍人的表現(xiàn)產(chǎn)生負面影響。超過60%的員工認為,，工作中最壞的和最有壓力的方面來自于他們的直接主管,。
我們身處一個史無前例的變革時代，不管是人才密集型企業(yè)，還是實體制造企業(yè),，這些企業(yè)的成功均取決于人才的成功,。掌控人才決策決定了領導者的成功，也決定了組織的成功,。企業(yè)無法左右年景的好壞,，無法也無法更換行業(yè)，但可以改變組織人才效力,。 作者 : 周洪濤 --- END --- 您的“在看”點擊,，是我堅持的最大動力,！
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