精益智造創(chuàng)新研究院 任會松

從上世紀(jì)80年代至今,，雖然“日本經(jīng)濟(jì)奇跡”已經(jīng)在神壇邊緣岌岌可危,，但是“日本制造”一詞毫無疑問地仍然代表著生產(chǎn)制造行業(yè)中所能實(shí)現(xiàn)的最領(lǐng)先的制造體系,。其中被奉為圭臬者,，莫過于源于豐田公司的精益制造體系,。

這是個令所有制造者艷羨不已的系統(tǒng)。它不僅高效,、靈活，能夠在高品質(zhì)保障下實(shí)現(xiàn)柔性制造,，并且將浪費(fèi)減少到最低水平。更為關(guān)鍵的是,，它還具有一套自我校正和自我完善的功能,，系統(tǒng)中的每個成員,，即便是一個最普通的生產(chǎn)線工人，都會持續(xù)不斷地尋找讓系統(tǒng)更合理的改進(jìn)空間,，也就是說,，它是一個可以無限地接近完美的制造系統(tǒng),。

1980 年,，正為東芝,、索尼,、豐田,、佳能等日本企業(yè)在全球大肆掠奪市場份額而備感威脅的美國企業(yè)界，通過NBC電視臺的一輯專題片：“日本能,，為什么我們不能？” 人們開始反思,，在異域日本的為何有如此高效且具有彈性的制造體系？“精益之魂”到底是什么,？

在19世紀(jì)30-40年代豐田汽車公司正以傳統(tǒng)的效率極其低下的單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)轎車,。到50年代田汽車陷入困境,，勞資沖突激烈,，資金幾乎枯竭，銀行債權(quán)人提出了條件苛刻的“整改”要求,，包括裁員、產(chǎn)銷分離,、高層人員調(diào)整等,。在那個時(shí)期,，無論政府還是企業(yè)都急于建立大規(guī)模制造質(zhì)量優(yōu)良產(chǎn)品的能力，為生產(chǎn)線“擰緊發(fā)條”的管理方式十分盛行,。為了拯救汽車工業(yè),，1950年，豐田汽車公司的工程師豐田英二（后成為豐田公司的第三掌門人）考察了美國底特律的福特公司的轎車廠,。當(dāng)時(shí)這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車,，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。最初豐田英二希望引進(jìn)豐田自動化流水生產(chǎn)線,，并借鑒其在大批量生產(chǎn)方面的成功管理經(jīng)驗(yàn)以幫助豐田走出汽車產(chǎn)業(yè)的困境,。但是在對福特公司進(jìn)行了三個多月的考察后，豐田英二與大野耐一得出結(jié)論：1,、大批量生產(chǎn)方式不適合于日本,；2、大批量生產(chǎn)方式還存在很大的改善空間,。

與此同時(shí),，管理學(xué)博士戴明被美國政府派遣到日本支持戰(zhàn)后的生產(chǎn)重建。在他看來,，依靠目標(biāo)和評分這種簡單粗暴的績效型管理制度，只會催生次品,、隱瞞和拒絕合作,。就像不去改進(jìn)一輛車的發(fā)動機(jī)，而是通過給駕駛員發(fā)獎金來提高速度一樣荒謬,。在急于在全球工業(yè)化中建立地位的日本企業(yè)家聽來,，他的管理理論開始強(qiáng)調(diào)協(xié)作、自我管理,、減少浪費(fèi)以及改善無止境這些字眼,，而這些簡直就像是為日本文化量身定做的一般。豐田汽車公司開始注意到了戴明博士的管理哲學(xué),，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為日本制造的優(yōu)勢將不在于機(jī)器,，而在于人。

正是這種情形下,，根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況和戴明博士的管理哲學(xué),，田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，才催生了豐田汽車“徹底消除浪費(fèi)”的樸素理念：必須以銷定產(chǎn),，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品必須賣出去,，否則出現(xiàn)成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定,、不會更改時(shí)才會組織生產(chǎn)（這樣回應(yīng)時(shí)間就會很短）,，否則存在積壓的風(fēng)險(xiǎn),；必須按必要的數(shù)量多頻次“準(zhǔn)時(shí)”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快,；必須盡可能“少人化”,，否則工資支出壓力更大。

由此我們也能看出,，精益生產(chǎn)方式是在貧瘠,、惡劣環(huán)境中探索和實(shí)踐出來的“窮人生意”，沒資金,、沒技術(shù),、沒人才，企業(yè)唯一的出路就是不斷學(xué)習(xí),，艱苦奮斗并永無止境的精益求精,。所以才有大野耐一的經(jīng)典言論：不是能不能做到，而是需要我們做到,。這種管理方法在于：企業(yè)對自己的無限苛求,，企業(yè)管理者要成為“做無米（或少米）之炊”得“巧媳婦”。隨著時(shí)間的推移和企業(yè)的成長,，哪怕早已家大業(yè)大,，這種企業(yè)文化基因也在持續(xù)地傳承和挖掘。

從豐田喜一朗,、大野耐一,，到后面的繼任者，這種對自身的苛求始終未變,，且已做到別人（競爭對手）難以企及的境界：可變成本的降低是大部分企業(yè)都能做,、別人易于模仿的事情，且到一定程度就會出現(xiàn)極限——受品質(zhì)要求的制約,，加上一些重要資源的稀缺性,，材料、配件價(jià)格不可能一直降下去,；受“終身雇傭”以及工會等制度因素影響,，人工費(fèi)用也是剛性的；因此,，消除浪費(fèi)的重點(diǎn)在于通過作業(yè)方法,、生產(chǎn)流程、物流方式,、過程周期等方面的改善,，降低固定成本。也就是說，通過“與人相關(guān)”的管理思路,，來提高效率,，提升整體而非局部成本競爭優(yōu)勢。

經(jīng)過30多年持續(xù)的努力,，豐田的精益制造則越來越全面,，目前已經(jīng)從生產(chǎn)過程的開發(fā)和改進(jìn)延續(xù)到生產(chǎn)制造的各個角落，也就是說在分秒必爭的大規(guī)模生產(chǎn)過程中,，它還在對研發(fā)管理,、原材料管理、組織工作分排和流程運(yùn)轉(zhuǎn)等方面不斷進(jìn)行調(diào)整,。通過持續(xù)不斷的改善行動來消除無效勞動與浪費(fèi),，有效利用資源，降低成本,，提升品質(zhì),，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。在這里面最為核心的要素就是人才素養(yǎng)的形成,，因?yàn)槠髽I(yè)不僅要幫助生產(chǎn)人員不斷建立關(guān)于“什么是更合理的”的知識和判斷力,，而且更要讓員工自覺地成為自動化的人，而不只是有體溫的工具,。

精益之道就是一套以“素養(yǎng)”為中心的組織文化建設(shè)體系和精益工具的運(yùn)用之路,，強(qiáng)調(diào)以人為本的思想，充分挖掘普通員工的智慧,，形成持續(xù)改善提升企業(yè)市場競爭力,。它要求管理者有尊重人、關(guān)懷人的天性和情懷,，更有“風(fēng)物長宜放眼量”的視野和胸懷,。企業(yè)需要精益工具的輔助——程序,、方法,、制度、技術(shù)等,，更需要形成以提升員工素養(yǎng)為核心的組織文化“場”,。在今天看來，豐田精益制造最令人嘆服的莫過于它在 50 年前便建立了一個如此高效的學(xué)習(xí)型組織,，能夠在上萬人的工廠中建立順暢的信息流和點(diǎn)滴不輟的知識管理系統(tǒng),。

反觀我國的企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）大都成長于改革開放的特殊時(shí)期：市場機(jī)會爆發(fā)性涌現(xiàn)，企業(yè)盈利及擴(kuò)張呈短期突變狀態(tài),；土地,、勞動力供給充分、獲取較易,；生產(chǎn)要素價(jià)格低廉,，可以從中獲得非均衡價(jià)格帶來的利益,；“資本”相對于“勞動”處于強(qiáng)勢地位（我國少數(shù)企業(yè)兼并外國企業(yè)，常常掉入所謂的“工會陷阱”）,；同時(shí),，由于傳統(tǒng)的集體主義文化流失、全社會職業(yè)道德狀況不佳,，采取“剛性”的,、“壓力式”的管理方法； 當(dāng)有成本壓力時(shí),，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手,，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質(zhì),。對中國企業(yè)來說,，環(huán)境變化快且機(jī)會多，也就是說企業(yè)的“米”較多,，且來得快,；還能從別人身上擠出“米”來，企業(yè)管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力,。

但是隨著外部環(huán)境的巨大變化——全球市場需求放緩,、全生產(chǎn)要素價(jià)格上升、勞動者紅利枯竭,、人民幣升值加快,，無數(shù)企業(yè)處境越發(fā)艱難，而精益之路無疑是拯救處于困境中的中國企業(yè)的一劑良藥,。