企業(yè)并購規(guī)模已出現(xiàn)下降,，但并購速度的加快，仍要求企業(yè)對流程和組織進行重大變革,。

目前,，企業(yè)并購市場呈現(xiàn)一派新氣象—— 規(guī)模更小,，頻度更高，側(cè)重成長,。還在不久以前,，并購專家的工作日程每年能排出多達3~4宗大規(guī)模并購交易，行業(yè)整合和削減成本是主要并購理由,。而今天,，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)高管希望在一年中完成10~20宗小額并購——而且往往同時操作多筆交易，目標是將多個彼此互補的交易合并到一個單一的戰(zhàn)略平臺上以推動增長,，如收購一系列小規(guī)模業(yè)務(wù),，將其融合為一個增長潛力大于原來各項業(yè)務(wù)簡單相加的業(yè)務(wù)單元。

在努力同時做好幾筆性質(zhì)不同的交易時,，企業(yè)高管由于難以搞對基礎(chǔ)層面的交易流程,，工作效率往往打折扣。我們發(fā)現(xiàn),，多數(shù)公司沒做好應(yīng)對多筆交易這一繁重工作的準備——而流程搞不好本身會危害公司希望獲得的增長,。事實上，多數(shù)公司的工作缺乏重點,，決策不明晰,，以“拍腦袋”的方式確定潛在收購目標。沒有一個高效率的端到端的流程,，按照預(yù)定速度完成交易是不可能的,。

即便是具備成熟交易能力的公司，在新的并購形勢下也應(yīng)做出調(diào)整加以應(yīng)對,。我們的研究表明，成功企業(yè)能夠通過遵循一系列原則,，更輕松,、更有成效地做出調(diào)整，如將每筆交易都與其所支持的戰(zhàn)略明確聯(lián)系起來,，形成一套流程,，公司可隨時根據(jù)不同類型交易在本質(zhì)上的不同要求做出調(diào)整。

著眼于戰(zhàn)略重點

一個并購方案成功與否,，重要的因素之一是要確保所有交易都支持公司戰(zhàn)略,。但這個看似顯而易見的要素，卻往往被人忽略,。我們發(fā)現(xiàn),，很多公司這樣對待并購交易：即便某起并購只和公司戰(zhàn)略方向有大體相關(guān)的關(guān)系，而且這種關(guān)系既不具體也無法量化,，但它們?nèi)詴^續(xù)執(zhí)行這樣的并購戰(zhàn)略,。

公司如果主張做一筆交易,，就應(yīng)通過一系列有針對性的并購議題明確表明這筆交易如何促進公司的發(fā)展戰(zhàn)略。比如某筆交易應(yīng)與公司戰(zhàn)略目標（如市場份額或公司取得市場領(lǐng)先地位）掛鉤,。戰(zhàn)略目標提得更高,，更加明確，會促使公司真正積極地爭取交易機會,，而公司發(fā)展平臺正需要多筆交易才能形成規(guī)模,，樹立緊迫感，確定估值方法,。公司高管還應(yīng)該考察是否有足夠的人員負責發(fā)現(xiàn)和審核交易,，交易類型可包括幾家小型公司合并為一家公司，資產(chǎn)剝離,，以及更加明顯的交易目標,，如積極尋求買家的大型公眾公司。

此外,，很多交易的最終效益不理想,，是由于企業(yè)高管采取“一刀切”的方式，比如,，對旨在實現(xiàn)后臺成本協(xié)同效應(yīng)和銷售隊伍協(xié)同效應(yīng)的收購采取同一套整合流程,。有些交易，特別是側(cè)重于增加收入或新能力建設(shè)的交易,，在交易發(fā)現(xiàn),、估值、盡職調(diào)查以及整合方面要求的方法存在根本性差別,。因此,，企業(yè)高管不僅要清楚哪些類型的交易適合短期成本協(xié)同效應(yīng)，哪些適合長期的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)（圖1）,，更要實事求是地評估其是否懂得如何執(zhí)行哪些類型的交易,，以及某個交易是否有悖于傳統(tǒng)規(guī)范或傳統(tǒng)經(jīng)驗。

并購方案獲得成功的公司,，普遍都能根據(jù)當前交易的類型調(diào)整交易方法,。例如，過去六年間,，IBM 收購了50家軟件公司,，其中近20%是所在行業(yè)細分的市場領(lǐng)軍企業(yè)。IBM通過多種不同類型的交易,，將并購目標定在高價值,、高成長行業(yè)細分，能夠使IBM現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局擴展至新市場或相關(guān)市場的公司。IBM 還采取直接收購技術(shù)的方式,，加快發(fā)展自身所需能力,。在這一過程中，交易發(fā)起方通過全面的軟件細分戰(zhàn)略評估和差距分析,，確定何種情況需要采取并購（而不是自主發(fā)展）方式,，確定交易目標，確定應(yīng)執(zhí)行哪些收購,。

IBM 發(fā)展了執(zhí)行其并購式成長戰(zhàn)略所必需的方法,、技能和資源，并根據(jù)交易類型的不同加以調(diào)整,。對資金,、人員和時間的大量投入，始終是必要的,。2007年,，IBM 的軟件業(yè)務(wù)一家就同時整合了18宗并購交易，其間除了為每筆交易專門調(diào)集的項目團隊,，還有來自不同職能和地區(qū)的100多名全職專家參與其中,。IBM針對交易類型采取不同交易方式的能力，對推動其各項業(yè)務(wù)的業(yè)績增長起到至關(guān)重要的作用,。2002~2005年IBM總共進行了39宗金額為5億美元以下的收購,，直接收入在兩年內(nèi)實現(xiàn)了翻番。

組織和流程

企業(yè)在加大收購數(shù)量,，加快并購速度時,，多數(shù)要面臨的最大的現(xiàn)實挑戰(zhàn)是，不僅要有合適的人,，還要有足夠的人參與并購,。做不到這一點可能導致買錯資產(chǎn)，對合適的資產(chǎn)投資不足,，或交易及整合管理不善,。為此，企業(yè)在啟動雄心勃勃的并購方案前,，必須投入資源培養(yǎng)自身的技能和能力,。

高管層要提供支持

在許多國家,，高管層往往對他們所認為的過低的交易成交價十分關(guān)注,，或?qū)π庐a(chǎn)品十分著迷，思路卻未能超越財務(wù)數(shù)據(jù),，未能為整合提供支持,。在并購效率較高的公司中，CEO 和高管層則明確將管理層的支持確認為公司整體戰(zhàn)略的支柱之一。比如在通用電氣,，CEO 要求所有業(yè)務(wù)單元提交對每筆交易的審核意見,，不僅要有財務(wù)角度的合理性，還必須確認該筆交易符合公司的整體戰(zhàn)略方向,，還要提出對整合環(huán)節(jié)的相關(guān)要求,。然后會有一名高級副總裁引導該業(yè)務(wù)單元實際操作階段管理流程的各環(huán)節(jié)。由于直到交易結(jié)束之前都有嚴格的流程把關(guān),，且交易流程明確規(guī)定了公司并購整合的所有必要工作,，因此交易結(jié)束后高管層的參與也得到明確界定。

企業(yè)高管在并購中面臨的最常見的挑戰(zhàn),，是從啟動并購到整合結(jié)束,、自始至終地參與整個并購流程，確保并購取得成功,。企業(yè)高管往往把精力重點放在拓展并購機會和爭取可接受的并購條件上,，而一旦意向書簽好，則很快忙于其他工作,，而將整合環(huán)節(jié)留給當時恰好有時間的人去做,。要改進并購流程，提高并購效益,，企業(yè)高管必須更加慎重地任命運營環(huán)節(jié)的關(guān)鍵負責人,，如并購主管和整合經(jīng)理。

并購主管

并購主管通常是績效突出的管理人員,，或負責具體收購的高管,，負責從最初的選定交易目標到最終的整合階段。收購做得最成功的企業(yè),，都在并購程序剛開始就任命好了并購主管,，而且往往將確定人選作為批準同收購目標談判的前提。并購主管可以全職也可以兼職,，人選可考慮從業(yè)務(wù)開發(fā)甚至職能部門選調(diào),，具體取決于交易類型。如果一筆重大交易被視作新設(shè)業(yè)務(wù)單元或新拓展業(yè)務(wù)區(qū)域的潛在平臺,，副總裁也許是最佳的并購主管,，因為一旦收購結(jié)束他可以繼續(xù)領(lǐng)導這項業(yè)務(wù)。如果主要是為收購某項技術(shù)的交易,，研發(fā)部門主管或業(yè)務(wù)開發(fā)部的相關(guān)人員也許是最佳人員,。

整合經(jīng)理

通常而言，整合經(jīng)理是重要性最被低估,、掌握資源最匱乏的角色——然而在現(xiàn)實中,，整合經(jīng)理實際上就是替并購主管“跑龍?zhí)椎摹?。在并購程序的早期，整合?jīng)理往往參與不夠,。而且,，很多整合經(jīng)理當選，是因為看中其作為流程經(jīng)理的技能,，而非總經(jīng)理層面的技能——有決策權(quán),，能與公司各層級人員聯(lián)合開展工作，能夠獨立管理復雜局面,。

根據(jù)我們的經(jīng)驗,，整合經(jīng)理應(yīng)在并購目標確定之后、交易評估和談判開始之前盡快參與并購,。他們應(yīng)負責推動端到端的并購管理流程,，以確保并購的戰(zhàn)略依據(jù)不僅貫徹于整合環(huán)節(jié)的規(guī)劃和實施，還要體現(xiàn)在交易的盡職調(diào)查階段,。以 IBM 收購 Micromuse 為例,，一名副總裁級別的高管被選定負責并購整合，他在盡職調(diào)查開始之前很早就參與并購流程,，并堅持到交易結(jié)束后近兩年后才離開,。IBM 高管將這次并購的巨大成功歸功于這位整合高管善始善終的領(lǐng)導作用。

合理確定專業(yè)并購管理職能的規(guī)模

沒有頻繁并購計劃的公司可調(diào)派職能專家或業(yè)務(wù)專家負責盡職調(diào)查,，并圍繞具體交易組建整合團隊,。但如果并購計劃過于龐大，工作量就很大：尋找和篩選備選并購目標,，開展初步和最終的盡職調(diào)查,，完成交易，推動整合——這樣就對公司其他所有職能的規(guī)模能力和流程提出了要求,。我們掌握的一些積極開展收購的企業(yè)經(jīng)驗表明,，這方面對資源的需求量可能很大（圖2）。一家公司如果每年做10筆交易,，必須確定約100家備選交易對象,，對其中約40家開展盡職調(diào)查，并對最終10家進行整合,。這樣的工作量需要足夠人力篩選多筆交易,，同時還要管理3-4個數(shù)據(jù)倉庫，管理幾個平行的整合項目,。如果資源投入不足或收不到應(yīng)有成效,，交易必然個個失敗。

嚴格的階段管理流程

開展多筆交易的公司在決策和決策管理中必須采取界定明晰的階段管理流程,。許多公司的并購流程界定不當或存在流程瓶頸,，兩者出現(xiàn)任一，都會錯過理想的并購目標,，或出現(xiàn)與其他公司競價收購的局面,。如果收購對象管理層認為從交易流程不夠嚴謹，可以預(yù)見并入收購方后自己的日子可能會很難過,，那么即使交易成交,，后續(xù)的整合流程也將困難重重。

一套卓有成效的階段管理體系包括三個獨立的審核和評估階段,。在戰(zhàn)略審批階段,，業(yè)務(wù)發(fā)展團隊（包括分別來自業(yè)務(wù)單元和公司發(fā)展部門的一到兩名成員）從外向內(nèi)陸評估并購目標，考察收購目標是否有助于公司成長,，其價值如何,，相對其他并購目標的吸引力如何。業(yè)務(wù)發(fā)展團隊在這一階段就應(yīng)該探討關(guān)鍵的盡職調(diào)查目標和整合議題,，然后在團隊下再分出一個小組啟動并購流程,，任命關(guān)鍵職位人選，包括交易主管的人選,。這一階段的關(guān)鍵決策內(nèi)容是收購目標是否與公司戰(zhàn)略匹配,，能否得到收購方公司的強有力支持，能否整合進入收購方公司,。

在審批－談判階段,，業(yè)務(wù)發(fā)展團隊確定一個價格范圍，公司可以在價格范圍內(nèi)維持定價約束,。在這個階段,，初步盡職調(diào)查的結(jié)果（包括有限的數(shù)據(jù)交流以及管理層與收購目標的前期探討）與公司各職能部門審核通過的整合議題同等至關(guān)重要（至少在一定程度上）。此外,，為并購目標納入收購方設(shè)定一個業(yè)務(wù)計劃愿景和清晰的操作方案,，以及了解主要的收購協(xié)同效應(yīng)，這些也很重要——無論是何種規(guī)?；蝾愋偷慕灰?。在這一階段結(jié)束時，業(yè)務(wù)發(fā)展團隊應(yīng)制作完成非約束性條款文件或意向書,，用于交易談判,、確認性盡職調(diào)查和結(jié)束交易流程。

在交易批準階段,，董事會必須簽署具備最終確認效力的協(xié)議,，如果該階段執(zhí)行效果好，應(yīng)與審批－談判階段類似,；應(yīng)重點解答主要問題而不是提出新的戰(zhàn)略議題,，要研究估值或提前準備整合工作,，探討如何估算交易的執(zhí)行風險。

各階段應(yīng)根據(jù)具體交易類型進行適應(yīng)性調(diào)整,。研發(fā)類小型并購不必經(jīng)過細致的董事會審批流程,，可由業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品單元層面負責核準。需經(jīng)嚴格監(jiān)管審查的重大交易,，則必須通過詳細的審核標準才能進入后續(xù)環(huán)節(jié),。提前確定公司打算從事何種類型的交易，以及如何管理這些交易,，就可以清晰地權(quán)衡利弊,，從而更有可能以較少的時間和投入操作較多的交易。

公司要適應(yīng)速度更快,、交易更復雜的并購時代,，它們必須加強自身的流程和組織能力，以處理各種不同類型的交易,。

（作者：Robert Uhlaner,，麥肯錫公司高級合伙人；Andy West,，麥肯錫公司總監(jiān)）