大家好，本次我將為大家詳細講解敏捷的一個流派,，叫做 Scrum 敏捷項目管理核心，它起源于 2001 年,，當時有 17 位大牛共同討論了他們的想法和各種軟件開發(fā)方法,，經(jīng)過交流，他們最后達成了價值觀和原則上的共識,，共同發(fā)布了敏捷軟件開發(fā)宣言,。 而迭代的概念則可以追溯到 1970 年左右，Scrum 也是用迭代式去進行發(fā)展,，與之相應對的就是瀑布式,，所有工作像流水線一樣有計劃且按部就班的去進行。例如：在軟件開發(fā)中,，先是需求分析,、設計，然后進入開發(fā)編碼,、測試,，到最后上線，整個過程有前后順序,，不過現(xiàn)實中總會在某個地方出現(xiàn)問題從而造成返工,。 有兩個日本學者在 1986 年研究了豐田、本田,、佳能等高科技公司怎樣在一個不確定的情況下去研發(fā)一個新產(chǎn)品,，他們發(fā)現(xiàn)這些公司不再去區(qū)分職能部門，而是具有跨職能團隊的特點,。就像打英式橄欖球,，每個人都有各自的專長，但是目標是統(tǒng)一的：要進球贏球,。 所以他們在管理智力型研發(fā)項目時,，沒有再用瀑布流式來管理，而是用一種不斷迭代的方式,。項目的迭代時間不超過四周,，在這四周里必須包含所有的必備工作，包括分析,、設計,、編碼、測試，確?？焖俳怀鲆环菹鄬唵慰捎玫漠a(chǎn)品,，及時獲得用戶反饋。否則如果等到產(chǎn)品上線再來收取用戶反饋,，改動成本,、項目風險將是非常高的。Scrum 通過事務減少工作任務和工作時間,，給予跨部門小團隊充分的授權(quán),，讓他們自己決定如何工作，同時又保持目標一致,。 1995 年創(chuàng)立 Scrum 時,，也吸收了豐田汽車的精益思想，例如減少浪費,、限制流動,。Scrum 是一個解決復雜自適應問題的框架，讓我們以迭代和增量的方式,，在最短時間內(nèi)交付最大價值的產(chǎn)品,。要知道你的人力、物力,、財力,，包括你的時間，永遠是有限的,，有一句老話叫“錢要花在刀刃上”,，集中優(yōu)勢兵力干一件大事，先做價值最高的那個,，分清主要矛盾和次要矛盾,。越想全都解決，越解決不了,，而 Scrum 就是希望你能做出取舍,。例如你的項目上線后，真正被用戶使用的部分占比多少,，創(chuàng)造了多少價值,？通常我們叫二八原則，是指 80% 的價值一定是在 20% 的工作任務里,，剩下的都是錦上添花,，也有可能是無用功，如果能夠減去沒有價值的任務,，就能讓我們獲得更充分的時間把質(zhì)量做的更好,。Scrum 并不是必須把所有東西做完,，有一句名言叫做“遇到事要嘗試反過來想一想，世界每天都在變化,，所有事情沒有一個盡頭”,，要學會適應變化、破解和應對復雜性,、擁抱變化,。
其實在敏捷 Scrum 里，我們更喜歡用這種產(chǎn)品的思維,，而非項目,，因為按照定義項目是一次性的，也就是說必須先做一個計劃,，然后按部就班去遵循這個計劃的固化思維。你需要分清你的產(chǎn)品到底是什么類型,，在業(yè)務目標之下,，大家可能會有很多的想法，所以有時會缺乏一個真正的決策者,，或者決策者的位置特別高,，信息流動不暢，導致大家想法不一樣,，那真正干活的人實際上是無所適從,。在 Scrum 里首先要定義一個很重要的角色，叫產(chǎn)品負責人,，他要綜合各方的想法,，進行艱難選擇，將所有想法根據(jù)投入產(chǎn)出比進行排序,，形成一份產(chǎn)品待辦列表清單,。它可以無限地增長，但并不意味著要把列表里所有東西都做完,，而是從業(yè)務,、運營角度來說時間挺重要，那在這個時間點我們就要集中優(yōu)勢兵力做最重要最有價值的,。 “倒排期”是指一開始規(guī)劃很多任務,，把所有任務全都扔進固定時間內(nèi)，從進度上來說可能磕磕絆絆做完,，但是質(zhì)量就慘不忍睹了,。而 Scrum 可以從時間往后倒推，根據(jù)可持續(xù)的方式來進行動態(tài)取舍和排期,，先形成一個初始的產(chǎn)品待辦列表,，團隊和 PO、業(yè)務干系人可以約定迭代周期，顧名思義它是一個短的時間周期,，通常不超過四周,。 首先需要開一個 Sprint 計劃會，從長長的產(chǎn)品待辦列表里面去拉取一批工作,，進行分解,，形成工作計劃。每一個短的時間周期里都有一個小的目標,，在小目標之上一定有個大目標,，小目標是從大目標里進行分解，之后進行開發(fā),、編碼,、測試等等。而每日還有一個站會活動（Daily Scrum）,，讓團隊成員聚在一起分享今天的進展與遇到的問題,，這是一個強制溝通的機會。在項目快結(jié)束時,，我們將工作集成起來,，如果是軟件則進行集成測試，其他的產(chǎn)品類型則進行相應的產(chǎn)出,。然后將完成的產(chǎn)品增量拿到 Sprint 評審會上,，邀請產(chǎn)品相關(guān)人士并做演示，這時可能會有人提出產(chǎn)品跟預想的不一樣,，那么趕緊修改,，反饋來得越早越好，越早去發(fā)現(xiàn)問題,，修復的成本越低,，根據(jù)反饋可以調(diào)整出我們到底要做哪些內(nèi)容。最后來到回顧會,，這時不止需要對產(chǎn)品進行調(diào)整,，還要進行檢測調(diào)整。 接下來講講三大角色,，分別為：產(chǎn)品負責人（ PO ）,、開發(fā)團隊、Scrum Master 敏捷教練,。做產(chǎn)品只能有一個 PO ,，負責最大化的投資回報率，并且不斷地重新調(diào)整優(yōu)先級和梳理列表,。開發(fā)團隊顧名思義就是干活的,，這個團隊就像球隊一樣,，它是“跨職能”，并且是“自管理”,，被給予很高程度的自治和責任,。Scrum Master 敏捷教練，顧名思義就是教練,，幫助你具備獨立解決問題的能力,，所以他并不是一個管理者和管控者，更多的是服務型的領(lǐng)導者,，有什么不會的可以教你,，但是最終干活的一定是開發(fā)團隊，例如龍舟隊,，龍舟隊上劃船的就是開發(fā)團隊,，掌舵人就是 PO，前面敲鑼打鼓把握節(jié)奏,、鼓舞士氣就是 Scrum Master,，這三個角色就組成了一個龍舟隊。
三個工件分別是指產(chǎn)品待辦清單,、Sprint 迭代待辦清單和符合完成定義的產(chǎn)品增量。例如首先產(chǎn)品有個大的目標方向,，經(jīng)過我們的收集信息分解,，變成 1-8 號需求，我們需要選取需求到待辦清單,，團隊再分成子任務,，之后迭代開始，將產(chǎn)品進行集成,，變成可以測試驗收上線的產(chǎn)品增量,，最后經(jīng)過反饋，PO 可以再去調(diào)整剩余的需求,。
在 3355 中,，第一個 5 是指五個事件，是 Sprint 本身短時間盒和其他四個會,，分別為 Sprint 計劃會,、每日 Scrum 站會、Sprint 評審會,、Sprint 回顧會,。在做同一產(chǎn)品多團隊時首先要拆團隊，維持不超過 9 個人的團隊結(jié)構(gòu),，類似 LeSS 結(jié)構(gòu),，強調(diào)工作在同一個產(chǎn)品的多個團隊,，只有 1 個 PO 和 1 份 PB，所有團隊的迭代時間盒對齊,。在 Sprint 末尾要交出已集成,、完成的產(chǎn)品增量。如果是超過 8 個團隊,，可以考慮 LeSS Huge 結(jié)構(gòu),，增加領(lǐng)域產(chǎn)品負責人（Area Product Owner）角色。第二個 5 是五個價值觀：開放,、尊重,、勇氣、專注,、承諾,。承諾這個詞在 Scrum 中表達的是全身心投入去完成 Scrum 團隊的目標，而不是說必須按計劃完成,，兩者之間還是有些不同,。 Scrum 是一面照妖鏡，它的設計“故意不完整”,，也故意讓項目團隊“更難受”,，你認為做的產(chǎn)品是完美的，而 Scrum 就是指出產(chǎn)品的不完美,，也就是挑錯,。原來一個月交不出產(chǎn)品，那么就把時間縮短成一周或兩周迭代,，逼迫團隊做出改變,。敏捷不是從 0-1 的非黑即白，它是一個持續(xù)優(yōu)化的過程,，通過持續(xù)交付,、持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)改進,、持續(xù)提升,、持續(xù)塑造，最終實現(xiàn)小步快跑,，快速迭代,。那么今天就分享到這里，謝謝,！
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