作者簡(jiǎn)介：王亞軍（歷任龍湖集團(tuán)首席戰(zhàn)略官,、中南置地高級(jí)副總裁兼首席戰(zhàn)略官、寶龍地產(chǎn)執(zhí)行副總裁等）

個(gè)人和組織的方向感,，是對(duì)“我是誰(shuí),、從哪里來(lái)、到哪里去”這組問(wèn)題做出的回答,。這組問(wèn)題很難有完美和一成不變的答案,，正因?yàn)槿绱耍抛屛磥?lái)具有開(kāi)放的各種可能性,。就像摸黑走路的時(shí)候,，深一腳淺一腳，一邊要不斷向前走,，一邊要小心不掉進(jìn)溝里,，但非常重要的是知道自己要去的方向。方向感就是在走夜路時(shí)的北極星,，每走一段路程就要抬頭看看大方向是否正確,。方向感是長(zhǎng)期主義的基礎(chǔ)。

我們?cè)谟懻摻M織的時(shí)候,，往往會(huì)把使命,、愿景和價(jià)值觀放在一起，作為企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的一部分,，高層通過(guò)多輪討論來(lái)打磨,，并在過(guò)程中實(shí)現(xiàn)共識(shí)和內(nèi)化。有的企業(yè)會(huì)把這些內(nèi)容交給人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)起草,，略加討論后成文,，有時(shí)候做成裝幀精美的小冊(cè)子，甚至通過(guò)學(xué)習(xí)和考試讓大家記住,，但是在現(xiàn)實(shí)中的使用頻率并不高,。

在敏捷組織的邏輯里，如果以管理即決策的視角來(lái)看,，可以根據(jù)目的和使用場(chǎng)景把這三個(gè)元素分成兩類(lèi),。使命和愿景解決的是組織方向感的問(wèn)題,，是很多戰(zhàn)略問(wèn)題的決策依據(jù)，相對(duì)低頻,。價(jià)值觀是從長(zhǎng)期來(lái)看,，對(duì)決策與行為對(duì)錯(cuò)的判斷。在決策的時(shí)候,，價(jià)值觀是指導(dǎo)大家做出符合長(zhǎng)期利益決策的標(biāo)準(zhǔn),；在行動(dòng)的時(shí)候，價(jià)值觀是對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí),，什么是堅(jiān)持的,、什么是反對(duì)的，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ),。

在相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境中,，傳統(tǒng)的管理方法一般通過(guò)3～５年的戰(zhàn)略規(guī)劃為組織提供方向感，而使命和愿景只是在每五年做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候進(jìn)行回顧,。但是,，在快速變化的VUCA環(huán)境中，以五年為周期做戰(zhàn)略規(guī)劃難以匹配外部變化速度,，敏捷組織需要更高頻地做出一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略選擇,，這就需要通過(guò)更為穩(wěn)定的使命和愿景來(lái)提供長(zhǎng)期方向感，讓?xiě)?zhàn)略具有時(shí)間上的連續(xù)性,。因?yàn)檫@個(gè)原因,，也有些組織稱自己為使命驅(qū)動(dòng)型或愿景驅(qū)動(dòng)型組織。實(shí)際上,，從使命愿景到行動(dòng)之間,，也還需要通過(guò)戰(zhàn)略進(jìn)行銜接，只是敏捷組織的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行同傳統(tǒng)方式有很大不同,。

在長(zhǎng)期使命愿景與中短期戰(zhàn)略之間,，還需要一個(gè)企業(yè)價(jià)值邏輯的概念，即企業(yè)通過(guò)什么方法創(chuàng)造價(jià)值,，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其使命和愿景,。只有建立在相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)邏輯基礎(chǔ)之上的企業(yè)，才能在更高頻的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行周期中,，持續(xù)不斷地強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，進(jìn)入一種良性循環(huán)的狀態(tài)，這就是吉姆·柯林斯所說(shuō)的飛輪效應(yīng),。

使命與愿景

大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段,，對(duì)使命愿景其實(shí)并沒(méi)有明確的想法，一般是一個(gè)或幾個(gè)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)后,，努力去抓住機(jī)會(huì),、艱苦奮斗,，運(yùn)氣好的時(shí)候獲得成功。這時(shí)公司人少,，一般不會(huì)正式討論使命愿景,，但是在做事、吃飯聊天等日常場(chǎng)景中,，大家通過(guò)頻繁互動(dòng)就可以達(dá)成共識(shí),。當(dāng)公司模式逐漸成形，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大,、員工越來(lái)越多,，難以通過(guò)非正式交流形成共識(shí)時(shí)，就必須要思考并主動(dòng)溝通企業(yè)的使命和愿景,，才能讓組織中的個(gè)體奮斗者有共同的意義和方向,。

使命，是個(gè)人或組織在這個(gè)世界上存在的理由,，是如何為世界創(chuàng)造價(jià)值，是世界為什么會(huì)因我而不同,。只有為他人創(chuàng)造價(jià)值的個(gè)人或企業(yè),，才可能獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)。使命應(yīng)該有足夠的難度,，這樣才能逼著一個(gè)組織去解決他人難以解決的問(wèn)題,，走出他人沒(méi)走出的路，在此過(guò)程中成就卓越并獲得應(yīng)得的回報(bào),。阿里巴巴“讓天下沒(méi)有難做的生意”,，就是一個(gè)高價(jià)值、高難度的使命,。特斯拉“加速世界轉(zhuǎn)向可持續(xù)能源”,，也是非常高價(jià)值、高難度的使命,；而馬斯克“讓人類(lèi)成為多行星物種”的使命,，是極其高價(jià)值、極其高難度的,，雖然在價(jià)值判定上仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智,。

敏捷組織的核心理念是激發(fā)個(gè)體，讓個(gè)體與組織的使命和意義產(chǎn)生同頻共振,，從而能夠主動(dòng)去想他人想不到的主意,、吃他人吃不了的苦、做他人做不到的事,。在VUCA時(shí)代,，自驅(qū)力與創(chuàng)造性對(duì)公司的價(jià)值愈加重要,。麥肯錫最近的研究發(fā)現(xiàn)，與沒(méi)有明確使命或者個(gè)人與集體使命不一致的公司員工相比,，有“使命感”的一線員工,，其積極性是前者的四倍，繼續(xù)留在工作崗位上的可能性是前者的兩倍,。怡安集團(tuán)（Aon Corporation）和波耐蒙研究所（Ponemon Institute）的研究顯示,，40年前，硬資產(chǎn)占公司價(jià)值的80%,，而今天,，商譽(yù)、品牌,、專(zhuān)利和研發(fā)等無(wú)形資產(chǎn)或“軟資產(chǎn)”占公司價(jià)值的85%,。這意味著管理的重心必須要從以有形資產(chǎn)為中心，轉(zhuǎn)換成以人為中心,。

有一種企業(yè)使命的模式,，可以很好地匹配敏捷組織，那就是同時(shí)成就客戶和員工的雙重使命,。麥肯錫的使命是“幫助客戶實(shí)現(xiàn)獨(dú)特,、持久、顯著的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善,，同時(shí)打造一個(gè)能吸引,、培育、激發(fā),、保留杰出人才的優(yōu)秀公司”,。龍湖的使命早期是“為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為，在此過(guò)程中成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)”（指為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)）,。在需要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性的行業(yè)里,，如需要知識(shí)型、服務(wù)型,、創(chuàng)造型人才的行業(yè),，可持續(xù)的企業(yè)成功就是員工的成功，兩者長(zhǎng)期來(lái)看是高度一致的,。

愿景,，是企業(yè)想要長(zhǎng)成的模樣，是對(duì)組織未來(lái)的一個(gè)想象,。這個(gè)想象不需要精確,、可量化的目標(biāo)，如“10年后銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到3000億元人民幣,、年凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)300億元”,，而是要給大家繪制一個(gè)共同的圖景,，能與組織的日常工作聯(lián)系起來(lái)，并讓每個(gè)人能感受到這種連接,，從而大家知道為誰(shuí),、為什么而戰(zhàn)，比如,，“10年后成為中國(guó)最受尊敬的地產(chǎn)企業(yè)”“20年后成為全球行業(yè)前十”“成為一家存活102年的企業(yè)”等,。

因?yàn)樵竭b遠(yuǎn)的未來(lái)不確定性越高，所以愿景不能太具象,，否則就容易把商業(yè)模式和戰(zhàn)略選擇固化到愿景中,，之后做戰(zhàn)略時(shí)就少了騰挪的余地。適度模糊的愿景,，可以根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整而不影響其作用,。比如，“最受尊重”“全球前十”的定義可以適用于不同的業(yè)務(wù)模式,，而“銷(xiāo)售規(guī)模3000億元,、凈利潤(rùn)300億元”其實(shí)隱含了某個(gè)凈利潤(rùn)率為10%的業(yè)務(wù)模式的選擇。

愿景要有高遠(yuǎn)的感召力,，才能激發(fā)個(gè)人不斷自我超越,、與更偉大的事業(yè)和意義聯(lián)系起來(lái)的愿望。比如,，清華大學(xué)一向注重體育，每天下午4～5點(diǎn)是固定的鍛煉時(shí)間,，校園廣播會(huì)準(zhǔn)時(shí)響起,，讓大家“走出教室，走出課堂,，到操場(chǎng)上去,，鍛煉身體、增強(qiáng)體質(zhì),，為祖國(guó)健康工作50年”,，這里的“為祖國(guó)健康工作50年”就是一個(gè)愿景。再如,，對(duì)于埃及金字塔到底是如何建造的,，有過(guò)不同的說(shuō)法。過(guò)去的說(shuō)法是金字塔是由奴隸在主人的鞭打下建造的,，但是后來(lái)考古發(fā)現(xiàn)了建造金字塔的工人居住的村莊,，并推斷金字塔是由具有信仰的自由人建造的，這就解釋了金字塔為什么在設(shè)計(jì)和建造上那么精巧,。沒(méi)有信仰和愿景的奴隸,，不會(huì)建造出需要高度創(chuàng)造性和精細(xì)協(xié)調(diào)的建筑,。

高遠(yuǎn)的愿景會(huì)倒逼大家探索他人少走或沒(méi)走過(guò)的路。目標(biāo)引導(dǎo)手段,，目標(biāo)不同,，方法就不一樣。如果目標(biāo)是95分,，那就不能用目標(biāo)是60分的方法,；如果目標(biāo)是要登上月球再回來(lái)，那就不能用從北京到深圳飛來(lái)回的解題思路,。反之,，以60分為目標(biāo)形成的一套學(xué)習(xí)方法或企業(yè)管理方式，無(wú)法通過(guò)增加資源投入來(lái)達(dá)到95分,，因?yàn)榈讓邮莾煞N很不一樣的方法,。

愿景為組織提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的方向感，激發(fā)大家的想象力,，持續(xù)挑戰(zhàn)常規(guī)做法,，只有這樣才有足夠的牽引力讓組織不斷擴(kuò)大自己的能力圈。組織行為具有強(qiáng)大的慣性,，而組織成長(zhǎng)就是從一種習(xí)慣切換為另一種習(xí)慣,，就像要把衛(wèi)星送到太空軌道，必須以極大的能量讓其達(dá)到脫離地面軌道的逃逸速度,，才能進(jìn)入一個(gè)新軌道,。好愿景能提供一個(gè)理由，讓大家愿意以超常投入去做一件能帶來(lái)超常結(jié)果的事情,。

那么,，我們?nèi)粘９ぷ髦腥绾斡檬姑驮妇埃?/span>最基礎(chǔ)的應(yīng)用是對(duì)外溝通，在企業(yè)網(wǎng)站,、上市公司年報(bào),、學(xué)校招聘中介紹企業(yè)，吸引那些認(rèn)同企業(yè)使命和愿景的合作者,、投資者,、求職者等，使其成為同路人,。

方向感更重要的價(jià)值和更高頻的應(yīng)用場(chǎng)景其實(shí)是在企業(yè)內(nèi)部,，在面對(duì)重要而艱難決策時(shí)應(yīng)該如何選擇。能賺錢(qián)但不符合企業(yè)使命的業(yè)務(wù),，要不要做,？不做，除非改變使命。對(duì)眼下有好處但長(zhǎng)期看不會(huì)幫我們實(shí)現(xiàn)愿景的做法,，要不要做,？不做，除非改變?cè)妇?。工作非常具有挑?zhàn)性而前景還不明朗,，自己干得很辛苦，這時(shí)候是放棄還是堅(jiān)持,？堅(jiān)持,，因?yàn)橄嘈藕痛蠹乙黄鹪诟傻倪@件事。如果在做這些決策時(shí)不考慮使命和愿景,，它們就容易逐漸淪為形式,，寫(xiě)在紙上、掛在墻上,，但不在人心和頭腦中,。這反而讓那些因?yàn)橄嘈殴镜氖姑驮妇岸尤牍镜膯T工更加失望，給組織帶來(lái)負(fù)面影響,。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在擔(dān)心企業(yè)活不過(guò)今天的時(shí)候,，可以暫時(shí)選擇權(quán)宜之計(jì)，但在渡過(guò)難關(guān)之后必須要再次回顧使命和愿景,，做出是改變還是堅(jiān)定走下去的決定,。因此，企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后,，為了能讓使命和愿景給組織以真正的方向感,，需要在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)層面留有余地，不能過(guò)度使用財(cái)務(wù)杠桿,，否則外部環(huán)境惡化時(shí)自己就會(huì)失去戰(zhàn)略選擇的自由度,。

美國(guó)聯(lián)邦快遞公司在早期曾一度瀕臨破產(chǎn)，欠燃油供應(yīng)商2.4萬(wàn)美元而銀行不愿再給公司貸款,。在沒(méi)有退路的時(shí)候，公司創(chuàng)始人兼CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）把最后的5000美元現(xiàn)金帶去拉斯維加斯,，在二十一點(diǎn)牌桌上贏了2.7萬(wàn)美元,，解決了現(xiàn)金流問(wèn)題。14這在當(dāng)時(shí)是個(gè)非常理性的決策：去賭場(chǎng)可能贏也可能輸,，不去的話公司肯定破產(chǎn),。但是，如果聯(lián)邦快遞因此而偏離了自己的使命和愿景,，后來(lái)也不可能出現(xiàn)這樣一個(gè)全球物流巨頭,。

來(lái)源：本文節(jié)選自《企業(yè)即算法》王亞軍 著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。