一、快反制造模式產(chǎn)生的背景

隨著市場環(huán)境轉(zhuǎn)變,、競爭的全球化及智能化技術(shù)的發(fā)展,，顧客更加傾向于選擇能夠提供多品種、單批量少,、交貨期短的供應(yīng)商,，但是即使有這樣的市場要求，但是對于企業(yè)來說面對這樣的市場壓力卻仍沿用昔日大批量的生產(chǎn)管理模式,，這樣的模式已經(jīng)無法應(yīng)付現(xiàn)今快速轉(zhuǎn)變的市場狀況,。

1、大批量的生產(chǎn)管理模式無法適應(yīng)快速轉(zhuǎn)變的市場狀況

2,、多品種,、少批量、交期短的快反制造模式順應(yīng)而生,。

二,、什么是快反制造？

快速反應(yīng)制造（Quick Response Manufacturing 簡稱 QRM）的理念源于美國威斯康辛大學以“時間”作為競爭優(yōu)勢目的在減少企業(yè)內(nèi)外的前置時間,。

QRM在美國已推行二十余年,，已成功在很多企業(yè)中推行，它不僅可以幫助企業(yè)有效地縮短生產(chǎn)流程的反應(yīng)時間,；而且可以加快新產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,、加強生產(chǎn)策略的靈活性以應(yīng)對款多量少的經(jīng)營情況，切合現(xiàn)今市場瞬息萬變的需求,。

三,、快反制造的四步曲

第一步曲：時間為本的管理理念

在進行快速反應(yīng)制造時，首先要以時間為本的管理思維,，取代成本為本管理思維,。以往企業(yè)進行改善都是以成本作為量度目標，只著眼于盡量減少實際工作所需時間,，利用不同方法,，對某些工序進行針對性改善。這些改善行動雖然某程度上可以縮短部分生產(chǎn)周期,，然而效果并不明顯,。

因此,，為更有效地縮短生產(chǎn)周期，企業(yè)應(yīng)該改以時間為本的管理思維進行改善,，由對某些工序進行針對性改善,，轉(zhuǎn)為縮短工序間的前置或閑置時間。

企業(yè)可以先以MCT(制造關(guān)鍵路徑時間),，檢視原材料采購的流程,，從中找出最需要改善的部分,，MCT的五個步驟如下:

實際工作所需時間=115分鐘,，整體生產(chǎn)周期=10日    ＞9日的前置時間是時間浪費

因此，企業(yè)可以就如何縮短生產(chǎn)前置時間為大方向,，進行不同的改善行動,，使前置時間減至最低。當中有最大改善空間的,，就是供應(yīng)商的報價整理及審核部分,，因為這個工序的前置時間最長：多于4日。企業(yè)可首先審視這個工序的流程,，然后分析前置時間長的原因,，從而進行改善。

第二步曲：組織變革

當企業(yè)已經(jīng)改為以時間為本管理思維的角度,，對生產(chǎn)周期中的實際工作所需時間及前置時間進行分析,、并確認改善方向后，便可以針對組織架構(gòu)進行變革,，以配合改善方向,。

上文提及供應(yīng)商報價的整理及審核，是最需要改善的流程,，因為其前置時間最長,。假設(shè)其原因在于混雜了少量及多量的采購要求，導致前置時間長,，成為整個工序的瓶頸,，則解決以上成因?qū)⒊蔀楦纳品较颉?/p>

要縮短生產(chǎn)周期，企業(yè)還要對現(xiàn)行的組織架構(gòu)進行改革,，而變革方向如下：

企業(yè)可以將整個原材料采購工序,，由功能化分工轉(zhuǎn)為單元化分工。前文提及整理及審核供應(yīng)商報價所需的前置時間長,，是因為混雜了少量及多量的采購要求,，因此，除生產(chǎn)部要求確認外,，企業(yè)可將整個原材料采購分為兩個單元,，分別處理少量和多量的采購,。

單元小組成員需具備以下技能：采購要求整理、報價審核,、采購單處理

這兩個單元小組有自主決策權(quán),，由單元內(nèi)自行分配資源和時間，加快審批速度,，而且,，每位成員都具備單元內(nèi)所有職能的技能，能隨時處理不同工作,，大大減少某些職能缺乏人手的機會,。同時，每個單元追求的是加快回應(yīng)時間,，而不再是提高使用率,。單元小組透過內(nèi)部流程的重整及消除非增值的步驟，能令生產(chǎn)周期盡可能縮短,，加快回應(yīng)市場的時間,。

組織變革可由四個范疇入手：組織、管理,、人員及文化,，將導致生產(chǎn)周期長的主因逐一擊破，持之有效地將生產(chǎn)周期縮到最短,。

第三步曲：生產(chǎn)排產(chǎn)管理

第二步曲中提及單元小組,，不應(yīng)再以提高使用率為目標，應(yīng)改為以加快回應(yīng)時間為目標,，正好配合第三步曲：生產(chǎn)排產(chǎn)管理,。生產(chǎn)排產(chǎn)管理是對工廠的流程方面而言，相對辦公室的流程方面來說,，就是工作安排管理,。要如何做好工作安排管理，首先要由達成率入手,。

現(xiàn)時,，原材料采購部門在安排工作時，會把全部工作時間都用于日常工作,。但由于工廠經(jīng)常要處理大量突發(fā)的急單插單,，作為支援部門，原材料采購部門亦經(jīng)常要優(yōu)先處理部分采購,，結(jié)果令日常工作不能如期進行,，造成延誤，令達成率大減。要提升達成率,，原材料采購部門在安排工作時,，應(yīng)按經(jīng)驗及配合生產(chǎn)部，把部分產(chǎn)能(每天2小時)預(yù)留處理急單插單,，以應(yīng)付突發(fā)需要,。

第四步曲：企業(yè)化戰(zhàn)略推廣

以上三步曲完成后，整個原材料采購工序,，的確能快速回應(yīng)生產(chǎn)工序的需要,。然而，要真正做到快速反應(yīng)制造,，就必須把這概念推展成為企業(yè)化戰(zhàn)略,。

進階排產(chǎn)計劃及POLCA（Paired-Cell Overlapping Loops of Cards with Authorization）卡，都是第四步曲的重要工具,，可同時在辦公室內(nèi)應(yīng)用,。

進階排產(chǎn)計劃就是把整個企業(yè)都劃分為不同單元運作,，排產(chǎn)人員只需為不同單元排產(chǎn),，而無需如過往般為每個職能排產(chǎn)。原材料采購的兩個單元小組,，在收到進階排產(chǎn)計劃后,，便可以分配單元內(nèi)每個職能的工作所需時間，加強彈性,。

至于POLCA卡方面,，則可應(yīng)用于生產(chǎn)部要求確認及原材料采購兩個單元之間，如下圖所示：

原材料采購兩個單元與生產(chǎn)部要求確認這個工序結(jié)成了兩個環(huán)：D1/P1和D1/P2,，每個環(huán)都由一張POLCA卡聯(lián)系,，當兩個單元小組有剩余產(chǎn)能時，便可通知生產(chǎn)部要求確認的同事,，將下一個工作流入,，減少工作積壓的機會和時間。

四,、快反供應(yīng)鏈

1,、快反供應(yīng)鏈的六大模塊

快反供應(yīng)鏈有六大模塊（不含分銷，含分銷就是七大模塊）：

快速設(shè)計——快速訂單生成——快速下單分發(fā)——快速采購及備料——快速制造——快速物流

從這六大模塊就可以看出來,，內(nèi)部的快反模式改革占4-5個模塊,，而外部只占1-2個模塊。因此快反供應(yīng)鏈常見的一個誤區(qū)就是,，以為找?guī)准夷軌蚩旆吹墓S就是快反供應(yīng)鏈了,！其實，快反供應(yīng)鏈是一個循環(huán)的系統(tǒng)，其中內(nèi)部的快反占了大部分的比重,。內(nèi)部先理順,，外部才能跟進。

供應(yīng)鏈其實不是一條直線,，而是一個循環(huán),。設(shè)計是供應(yīng)鏈的最前端，是所有流程的最開始,，設(shè)計也是供應(yīng)鏈的最后端,，來自于市場的反饋，直接作用在第二輪的設(shè)計開發(fā)中,，形成一個以銷定產(chǎn)的倒逼供應(yīng)鏈模式,。

2、打造快反供應(yīng)鏈,，需要理清的四大問題

訂單前置期：

從下單到產(chǎn)品上市銷售之間的時間間隔,。比如6月15日下單到9月15日產(chǎn)品上市，那么訂單前置期就是90天,。每家企業(yè)的訂單前置期從15天到6個月不等,。以銷售的角度來看，訂單前置期是越短越好,，這樣才能更準確的抓住市場流行,。當然，訂單前置期越短,，所花費的管理成本和采購成本就越高,，這中間如何平衡，讓“總成本最低”,，這個需要企業(yè)仔細核算的,。訂單前置期受制于采購和加工廠的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。反應(yīng)速度越快,，前置期越短,。ZARA的訂單前置期最短7天，一般12天,、韓都衣舍是30天,，但是中國大多數(shù)服裝品牌一般是120天。

品質(zhì)：

品質(zhì)是供應(yīng)鏈的最優(yōu)先指標,。沒有品質(zhì),，交期是不穩(wěn)定的，成本,、彈性也都談不上,。每家品牌在品質(zhì)的要求上都有所區(qū)別,。因此，品質(zhì)不是一個行業(yè)概念,，而是企業(yè)的個性化需求,。品質(zhì)并不是越高越好，和成本存在對應(yīng)的關(guān)系,。

供應(yīng)鏈彈性（反應(yīng)速度）

供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度很重要,，如果反應(yīng)緩慢則無法支持快速反應(yīng)。所以目前大多數(shù)能做快反的,，選擇的都是中小型服裝加工廠來進行快速制造,，少數(shù)有選擇大型工廠。彈性還表現(xiàn)在偶爾能滿足訂單的同時忽然增加的臨時需求,。比如意料之外的爆款緊急翻單需求,。

供應(yīng)鏈穩(wěn)定度

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈對穩(wěn)定度要求不高，快反供應(yīng)鏈對穩(wěn)定度的要求就比較高了,。因為快反的周期很短,，一旦穩(wěn)定度不夠，各種狀況頻繁發(fā)生,，那么交期根本無法保證,。穩(wěn)定度甚至在一定程度上決定了供應(yīng)鏈的長度。和供應(yīng)鏈的穩(wěn)定度有關(guān)的是訂單安全時間的設(shè)定,。一般訂單處理以訂單前置期為準,，加上一點安全時間寬放。處理寬放有兩種方法：一種是在每個時間節(jié)點上加寬放,；還有一張是卡住每個時間節(jié)點，然后在最后一個環(huán)節(jié)留出足夠的安全期,。

快反供應(yīng)鏈不是找?guī)准铱旆垂S生產(chǎn),，而是要六大模塊形成閉環(huán)，并理清品質(zhì),、訂單前置期等問題,。只有這樣的快反才能真正使品牌降低庫存，快速反應(yīng),。

五,、快反制造

企業(yè)要推行快速反應(yīng)制造，首先要從心態(tài)入手,，尤其是管理層的心態(tài)調(diào)整最為重要,。相信很多管理人員都會認為，推行快速反應(yīng)制造的目的,，是為了可向客戶收取更高費用以處理急單插單,。雖然部分客戶可能愿意支付更多，以換取快捷交貨，但長遠,，額外收費有機會影響企業(yè)的信譽,，甚至把顧客推向其他毋須額外費用的競爭對手，得不償失,。

因此,，管理人員需要調(diào)整其心態(tài)，推行「快速反應(yīng)制造」的目的,，是加快企業(yè)回應(yīng)市場的時間及提升企業(yè)的生產(chǎn)力,，從而得到下列益處:

收入增加： 銷售上升   ——  快速推出新產(chǎn)的能力令市場占有率提升

成本降低： 前置時間大幅縮短，降低時間成本  ——  庫存成本的消減

組織優(yōu)化： 完善流程整合  ——  提升員工士氣及歸屬感

顧客滿意:   快速回應(yīng)市場,，交貨期  ——  小批量多品種,，定制化

六、案例分析：A公司如何通過QRM大大減少交貨時間

項目成就：通過QRM項目,，在短短三天時間內(nèi)就可以將130個不同的零件激光切割,，彎曲和焊接到一個爐子中，而又不會增加工作進度,，同時又能充分利用倉庫空間

市場挑戰(zhàn) | 增加產(chǎn)品種類：因為顧客的要求,，A公司一直在尋找一種方法，以使其能夠盡快制造和交付其產(chǎn)品,。60套的批量生產(chǎn)需要用大約四個星期的時間,，這樣的情況顯然不能夠滿足顧客越來越短的交貨期的要求。

解決方案 | 快速響應(yīng)制造：A公司學習了有關(guān)快速響應(yīng)制造的知識,。了解這種系統(tǒng)方法可以幫助工廠大大減少交貨時間,，尤其適合多品種、少批量產(chǎn)品工廠,，因此,，制造商決定建立自己的QRM系統(tǒng)。該公司將將各種型號的灶具所需的所有工裝,、材料放置在單元中,。視覺元素（例如運輸車上的彩旗）幫助工人隨時了解現(xiàn)場情況。標志上的數(shù)字表示處理步驟的順序,，因此不同的操作可以快速連續(xù)地進行,。

結(jié)果 | 新的工作流程使速度提高了85％

改用單個生產(chǎn)單元意味著減少了車間的運輸，現(xiàn)在可以分15批批量生產(chǎn)產(chǎn)品,。每套產(chǎn)品的交貨時間已大大減少了85％,，從3.5到4周減少到僅三天。現(xiàn)在,，打包過程的速度是以前的兩倍,，可以在所需的三周內(nèi)交貨,。此外，平穩(wěn)的工作流程意味著無需保留大量零件,，從而釋放了600平方米的存儲空間,。

此外，新的工作流程完全是“自我管理”的：員工自己決定流程,，這意味著他們會自動感到自己參與其中,。不需要詳細的計劃和額外的管理。最后但并非最不重要的一點是,，產(chǎn)品質(zhì)量得到了改善,，并且公司將持續(xù)不斷地調(diào)整和簡化QRM方法。