文 | VCPE參考，作者 | 李子璇,，編輯 | Alvitr

在投資領(lǐng)域,，投后服務(wù)正在被加速放在更臺前的位置。

投后服務(wù)的存在由來已久,。過往許多知名互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)業(yè)故事中,，投資人的幫助都占據(jù)著重要「戲份」：五源資本的張斐幫快手找到了CEO宿華；字節(jié)跳動資金緊張時,，是SIG海納亞洲的王瓊引入了投資人DST,；沈南鵬為美團(tuán)、大眾點(diǎn)評牽線,，奠定了美團(tuán)今日在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的地位……

不過這些早期經(jīng)典案例都過于依賴投資者個體的人脈,、資源和判斷。對當(dāng)時許多處于融資階段的創(chuàng)業(yè)公司來說,，估值是首要衡量指標(biāo),，所謂「服務(wù)」，大多數(shù)時候可遇不可求,。

而最近,，越來越多的投資機(jī)構(gòu)正在從上述碎片化的「幫一把」起步，試圖搭建起規(guī)范化的投后服務(wù)體系：建立專業(yè)的投后服務(wù)團(tuán)隊(duì),，將投后的服務(wù)「產(chǎn)品化」,，甚至不斷有基金提出「陪伴者」的口號。投后服務(wù)作為基金的「軟實(shí)力」,，正在被前所未有地提到臺前,。

國內(nèi)的投資機(jī)構(gòu)在經(jīng)歷早期的市場開拓后，正在進(jìn)入相對精細(xì)化運(yùn)營的階段,，而投后服務(wù)正是考驗(yàn)他們長期運(yùn)營能力的一項(xiàng)重要指標(biāo),。

01 再難「暴富」，基金開始「精耕細(xì)作」

VC/PE和創(chuàng)業(yè)者們對投后服務(wù)的需求更加迫切了,。

從投資機(jī)構(gòu)的角度來說,，趨于平緩的投資回報和機(jī)構(gòu)間激烈的項(xiàng)目爭奪戰(zhàn),，使得他們愈發(fā)重視投后服務(wù)的實(shí)力。

早期國內(nèi)的風(fēng)險投資經(jīng)常出現(xiàn)暴富神話,。聚美優(yōu)品,、阿里巴巴等企業(yè)超50倍的回報率造就了第一批投資機(jī)構(gòu)和投資人。

2015年是條分界線,。根據(jù)清科研究中心的統(tǒng)計,，2015年截至2020年第一季度，每年境內(nèi)上市的賬面回報大都穩(wěn)定在3~4倍的水平上,，境外上市有著較高水平的賬面回報,，但也不超過9倍。

這意味著,，投資機(jī)構(gòu)很難再單純通過投資「暴富」,。如果說早期火熱的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，投資機(jī)構(gòu)撒下「種子」就能等待快速收獲果實(shí),，現(xiàn)在則不得不開啟「精耕細(xì)作」模式,，盡可能幫助創(chuàng)業(yè)者成長，更細(xì)心地照顧每一顆「幼苗」,，進(jìn)而提高投資的成功率,。

另外，一級市場的「供需關(guān)系」也發(fā)生改變,，搶項(xiàng)目成常態(tài),，而能代表基金口碑的投后服務(wù)就成了重要的籌碼。

優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的「供應(yīng)」變得更加稀缺,，而錢變得前所未有的多,。根據(jù)清科研究中心的統(tǒng)計,，2020年上半年,，市場管理資本量接近1.2萬億，超過2019年全年,，達(dá)2006年以來最高,；錢多帶來了投資圈的擁擠，2020年上半年新募集基金有1069只,，而整個行業(yè)一共發(fā)生的投資數(shù)量不過2865起,。

IT桔子的數(shù)據(jù)從另一種維度論證了投資圈的「內(nèi)卷」：去年國內(nèi)所有的投資機(jī)構(gòu)（包括天使、VC,、PE）中,，近七成沒有任何投資交易。換句話說,，現(xiàn)在的市場,，可能用不到那么多投資機(jī)構(gòu),。這也意味著，像任何一個競爭充分的行業(yè),，國內(nèi)的投資機(jī)構(gòu)也會越來越趨向于向頭部集中發(fā)展,。

疫情也放大了機(jī)構(gòu)之間的競爭。由于國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境極不穩(wěn)定,，后期的好項(xiàng)目也越來越少,，連PE、VC也都開始瞄準(zhǔn)種子輪,、天使輪的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目,。CVSource數(shù)據(jù)顯示，今年上半年,，早期階段投資數(shù)量最多的14家機(jī)構(gòu)中,，超過半數(shù)都是紅杉中國、高瓴創(chuàng)投,、IDG資本等VC/PE機(jī)構(gòu),。

天使機(jī)構(gòu)真格基金就面臨跟紅杉、高瓴搶項(xiàng)目的尷尬局面,，真格基金合伙人戴雨森曾透露,，去年真格要投一個時尚消費(fèi)品項(xiàng)目，估值幾千萬人民幣,，結(jié)果紅杉和高瓴也給出了TS,，在他看來這很罕見——三家不同階段的投資機(jī)構(gòu)搶一個早期案子。

在這種全階段混戰(zhàn)中,，機(jī)構(gòu)們也「卷」到了投后服務(wù)環(huán)節(jié),，拼規(guī)模、拼人才,。

紅杉,、高瓴率先吹響號角，組建起上百人的豪華投后團(tuán)隊(duì),，這已超過他們投資團(tuán)隊(duì)的總?cè)藬?shù),，紅杉甚至將投資和投后團(tuán)隊(duì)拉到了接近1：2的人力資源配置。根據(jù)36氪創(chuàng)投研究院的數(shù)據(jù),，在近70家接受調(diào)查的頭部與中腰部機(jī)構(gòu)中,，雇員人數(shù)超過100人的機(jī)構(gòu)共有11家，投后人員數(shù)量普遍超過投資團(tuán)隊(duì),。

專業(yè)人才也是投后服務(wù)比拼的資源,，例如CPE源峰、君聯(lián)資本等都設(shè)有專家團(tuán)隊(duì),，成員來自寶潔,、通用電氣等知名企業(yè),。目前各機(jī)構(gòu)仍在積極擴(kuò)充投后人才，高瓴和紅杉更是開出高達(dá)幾百萬的年薪,，來招聘優(yōu)秀的投后負(fù)責(zé)人,。

也有機(jī)構(gòu)另辟蹊徑，為創(chuàng)業(yè)者開設(shè)了更周到貼心的服務(wù),。經(jīng)緯創(chuàng)投在常規(guī)服務(wù)基礎(chǔ)上,，還特別設(shè)立了醫(yī)療小組，服務(wù)于創(chuàng)業(yè)者及其家屬,，在2018年該小組解決被投公司醫(yī)療需求達(dá)到508起,。

而對創(chuàng)業(yè)者來說，投后服務(wù)是判定機(jī)構(gòu)口碑的重要依據(jù),。一位數(shù)據(jù)公司創(chuàng)始人表示,，融資前會先打聽機(jī)構(gòu)的投后服務(wù)做得怎么樣，并因此拒絕了聽說對企業(yè)沒什么幫助且遇事優(yōu)先自保的機(jī)構(gòu),。他希望,，投資機(jī)構(gòu)可以像朋友一樣，懂公司,，在公司遇到一些小問題時能及時給到建議或幫助,。

和之前等待投資人幫助的創(chuàng)業(yè)故事不同，現(xiàn)在的融資故事中,，常見的是搶手項(xiàng)目挑選投資機(jī)構(gòu)的橋段,。

國貨彩妝成風(fēng)口時，代表品牌花西子不僅需要投資人先自報估值,，還要回答五個「小問題」,，其中包括對花西子的理解以及對其品牌未來規(guī)劃等「靈魂拷問」；今年炙手可熱的新消費(fèi)品牌代表三頓半在其B+輪融資時,，也讓投資人像應(yīng)聘一樣寫下對其品牌的理解和建議,。

對這些不乏「追求者」的熱門創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來說，錢不是唯一衡量維度,。企業(yè)已經(jīng)遠(yuǎn)離生存危機(jī),，需要思考的是如何走得更快、更好,。他們需要投資機(jī)構(gòu)給出中肯的發(fā)展建議和豐富的資源，為企業(yè)發(fā)展提效增速,。

而對更多不具備明星光環(huán)的創(chuàng)業(yè)者而言,，他們也需要投資機(jī)構(gòu)能提供更多?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮過去后,，成功變得稀缺,，也更艱難，尤其疫情發(fā)生后,，市場的不確定性和「黑天鵝」都讓創(chuàng)業(yè)者們更依賴投資機(jī)構(gòu)的資源整合能力,。

投資機(jī)構(gòu)正在面對一批階段更早、創(chuàng)始人更懂得自己要什么的項(xiàng)目,。建設(shè)投后服務(wù)體系,，打造投資機(jī)構(gòu)的綜合實(shí)力，是一件馬虎不得的事情,。

02 進(jìn)化十年,，VC/PE做投后各顯神通

創(chuàng)業(yè)公司對投后服務(wù)的需求一般分為兩大類：

首先是硬性需求，包括法務(wù),、財稅,，GR、PR,，人事招聘等,。早期創(chuàng)業(yè)者多為產(chǎn)品經(jīng)理或者科研人員出身，對事務(wù)性工作并不擅長,，因此很多機(jī)構(gòu)的投后都是從提供此類服務(wù)開始,；另一類是軟性需求，包括行業(yè)資源,、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,，以及融資籌劃等。

在被加速搬到臺前之前,，國內(nèi)的投后服務(wù)已經(jīng)經(jīng)歷了近十年從無到有,，從被動、隨機(jī)到常態(tài)化,、體系化的探索和轉(zhuǎn)變,。

早期，投后服務(wù)更多地被稱為「增值服務(wù)」,，是機(jī)構(gòu)投后時有時無的一部分,。許多投資機(jī)構(gòu)只會定期收集企業(yè)的財務(wù)報表，參與企業(yè)的董事會等,，當(dāng)企業(yè)有困難主動求助,，投資機(jī)構(gòu)才會安排一定的人力、物力去幫忙,。

首先有所行動的是PE機(jī)構(gòu),。2012年，「PE寒冬論」引發(fā)了人們對投資機(jī)構(gòu)增值服務(wù)缺失的反思，PE募資難,、投資難,、退出難，缺少好項(xiàng)目的確是一個原因,，但這也暴露了投資機(jī)構(gòu)在增值服務(wù)上的短板——好項(xiàng)目不僅是「找」出來的,，還是「幫」出來的。時任北京大學(xué)金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心秘書長黃嵩發(fā)文章評論,，募,、投、退的難,，都與投后管理與增值服務(wù)缺失有直接關(guān)聯(lián),。

值得參考的是風(fēng)投發(fā)源地美國的增值服務(wù)建設(shè)。以成立于1992年的TPG為例,，到2012年前后,，TPG團(tuán)隊(duì)共有150多人，其中負(fù)責(zé)投后的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)占1/3,，此外他們還設(shè)立了100多人的專家?guī)?，為被投企業(yè)提供運(yùn)營建議和實(shí)踐指導(dǎo)。

歷史更悠久的KKR則專門成立了一個子公司Cap-stone,，大約有50人,，專門為所投企業(yè)提供現(xiàn)金、收入,、成本,、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略制定等五大方面的增值服務(wù)。

這種投后模式也得到了國內(nèi)一些投資機(jī)構(gòu)的效仿,，如起步較早的君聯(lián)資本,、達(dá)晨創(chuàng)投等，然而直到2013年,，活躍于中國境內(nèi)的VC/PE機(jī)構(gòu)中,，僅有16.1%設(shè)立了專職投后管理團(tuán)隊(duì)。

有投資人解釋,，這是因?yàn)?strong>組建一支有規(guī)模,、有能力且有經(jīng)驗(yàn)的投后管理團(tuán)隊(duì)對于機(jī)構(gòu)而言是一筆不菲的開銷，成熟的管理咨詢?nèi)瞬判匠瓴⒉粫纫幻薪?jīng)驗(yàn)的投資總監(jiān)低,。運(yùn)營投入增多,，或許會攤薄整體收益。

因此,，有近七成的機(jī)構(gòu)選擇了投資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制的增值服務(wù)模式,。其優(yōu)勢在于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對被投企業(yè)有更全面,、深度的了解,，能夠提供更有針對性的建議,，但劣勢在于，投資人之間也是競爭關(guān)系,，資源不互通,，無法集中機(jī)構(gòu)的力量對被投企業(yè)進(jìn)行服務(wù)，同時增值服務(wù)會分散投資人的精力,，影響項(xiàng)目的篩選,、投資。

但從2014年開始,，國內(nèi)迅速繁盛的新機(jī)構(gòu)數(shù)量,，第一次為投后服務(wù)的建設(shè)摁下了加速鍵。

道瓊斯風(fēng)險資源統(tǒng)計顯示,，當(dāng)年中國風(fēng)險投資總額達(dá)到155億美元,，創(chuàng)下他們2006年開始統(tǒng)計這一數(shù)據(jù)以來的最高記錄，是2011年投資總額的兩倍,。資本的流通速度加快,，新生代投資人也紛紛自立門戶，他們募資手段,、投資風(fēng)格與老牌投資機(jī)構(gòu)大不一樣,，面向創(chuàng)業(yè)者時，也展現(xiàn)出了更加「親切」的投資風(fēng)格,。

也是這一年,，國內(nèi)投資機(jī)構(gòu)掀起一陣投后服務(wù)浪潮，「投后服務(wù)」一詞被單拎出來四處傳播,。順為資本,、清流資本、IDG等機(jī)構(gòu)開始對外強(qiáng)調(diào)自身投后服務(wù)能力,，險峰華興創(chuàng)始合伙人陳科屹甚至說,，「投后服務(wù)才是核心競爭力」。構(gòu)建投后服務(wù)體系開始成為更多投資機(jī)構(gòu)的長期布局,。

針對企業(yè)法務(wù),、財稅，GR,、PR,，人事招聘等硬性需求提供服務(wù)相對容易，因?yàn)檫@類服務(wù)都是可復(fù)用的,。困難的是如何滿足企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略,、行業(yè)資源方面的需求。

這些服務(wù)非常考驗(yàn)投資機(jī)構(gòu)的體量,、投資組合和人脈資源等,，對中小機(jī)構(gòu)來說有一定難度，而且不同類型的企業(yè)需求差異很大,，服務(wù)很難做到標(biāo)準(zhǔn)化,。

為此，投資機(jī)構(gòu)在投后服務(wù)模式上進(jìn)行了摸索,，以增強(qiáng)服務(wù)的深度和靈活性,。

長期深耕某一賽道的綜合投資機(jī)構(gòu)在這方面有一定優(yōu)勢，例如活躍在先進(jìn)制造領(lǐng)域的IDG,、順為資本,，重點(diǎn)關(guān)注消費(fèi)的黑蟻資本、清流資本等等,，都在優(yōu)勢賽道積累了相對深厚的行業(yè)資源,。

一些中小型的垂類投資機(jī)構(gòu)，體量雖小,，但有著縱深布局的優(yōu)勢,，貫穿產(chǎn)業(yè)鏈上下游，以投資養(yǎng)投后,，建立行業(yè)智囊團(tuán)和產(chǎn)業(yè)鏈資源庫,，來匹配被投企業(yè)的需求。

也有機(jī)構(gòu)用產(chǎn)品思維做投后,，例如源碼資本將常見的投后服務(wù)內(nèi)容劃分為10大功能模塊,，其中也包括被投提供戰(zhàn)略咨詢、搭建團(tuán)隊(duì),、股權(quán)/債權(quán)融資等,，被投企業(yè)可以靈活選擇服務(wù)類型，機(jī)構(gòu)也可以根據(jù)被投企業(yè)情況開辟新的投后服務(wù)產(chǎn)品,。

可見,，在漫長的探索中，投資機(jī)構(gòu)也根據(jù)自身特點(diǎn),，發(fā)展出各具優(yōu)勢的投后服務(wù)模式,。

03 投后服務(wù)，還有新故事可講

就目前來看,，被提及得越來越頻繁的投后服務(wù)仍然面臨很多問題,，很多投資機(jī)構(gòu)正處在「一邊渡人，一邊渡己」的發(fā)展階段,。

首先是在投資機(jī)構(gòu)內(nèi)部,，投前和投后團(tuán)隊(duì)的分工配合,，以及投后團(tuán)隊(duì)的績效管理體系都還不算完善。

一般情況下,，投資人的收入由固定薪酬,、項(xiàng)目獎金分成及投資收益組成，一位PE合伙人透露,，對項(xiàng)目的服務(wù)和管理需要長期投入,，但因?yàn)槁毮懿町悾?strong>很多投后管理團(tuán)隊(duì)并沒有項(xiàng)目分成,，導(dǎo)致成員缺乏動力,，投入程度有限。

此外,，在投前,、投后的配合中，投資人和投后管理咨詢?nèi)藛T對項(xiàng)目的看法存在差異,，前者可能更關(guān)注財務(wù)硬指標(biāo),，而管理咨詢行業(yè)的工作模式相對周期長，更傾向于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展這一軟指標(biāo),。有內(nèi)部人士表示,，「投后管理與前端的投資應(yīng)該是整體互動的關(guān)系，如果雙方無法認(rèn)同會使投后的人發(fā)揮不了自身的價值,，逐漸在機(jī)構(gòu)里淪為一個'打下手’的角色,，那他們自然不會長期留在機(jī)構(gòu)?！?/p>

而作為投后團(tuán)隊(duì),，如何為創(chuàng)業(yè)者提供「有存在感」又「不添亂」的幫助，始終是需要平衡的難點(diǎn),。一家機(jī)構(gòu)的投后團(tuán)隊(duì)常要服務(wù)多家企業(yè),，而每家企業(yè)遇到的問題各不相同，提供的服務(wù)過于通用會顯「雞肋」,；一旦過于深入,，不僅效率過低，甚至還有可能增加矛盾,。

曾有創(chuàng)業(yè)者抱怨,，機(jī)構(gòu)的投后服務(wù)「水分」很大，戰(zhàn)略討論時提供的咨詢建議都是大套路,，對公司發(fā)展意義不大,。同時機(jī)構(gòu)在介入被投企業(yè)發(fā)展時一旦「越界」，容易發(fā)生摩擦,，畢竟很多時候,，投資機(jī)構(gòu)與被投企業(yè)也存在利益沖突,。

也因此，有創(chuàng)業(yè)者表示對財務(wù)型投資人的投后服務(wù)不抱期待,，到了企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的時候,，可能還會優(yōu)先選擇產(chǎn)業(yè)投資人。

如今,，國內(nèi)擁有專門投后服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投資機(jī)構(gòu)已經(jīng)占到70%,。又逢發(fā)展周期更長的硬科技、醫(yī)療等成為時下火熱的投資主題,，越來越多的機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)要做「陪伴型」機(jī)構(gòu),。

在這種背景下，圍繞投后服務(wù)的建設(shè)和競爭將成投資行業(yè)一大新的主題,。而現(xiàn)在,，要建立真正成熟的投后服務(wù)模式，投資機(jī)構(gòu)的探索才剛剛開始,。