談及庫存管理,，從事供應(yīng)鏈管理,、物流管理的同仁們并不陌生,。而對于過去幾個月的我來說，用“談庫存色變”絲毫不夸張,，每周的庫存會議開得我身心俱疲。每次開會前后,，我的感嘆便是庫存 — 我拿什么來拯救你,？！

幾個月前,，我新入職了一家EMS行業(yè)的公司,，這是一種典型的“多機種，少批量”的生產(chǎn)模式,。

當(dāng)下企業(yè)都流行尋源Sourcing和采購Procurement職能分離,，我們也不例外，我在這家公司負(fù)責(zé)Procurement,。

我在這家EMS公司苦熬了幾個月,，每天平均工作時間長達(dá)14個小時。除了處理日常的瑣碎事務(wù)和因為缺料引起的緊急催料事情以外,，還有一項艱巨的任務(wù)就是庫存控制,。

按照公司慣例，每周庫存會議采購需要提供四個數(shù)據(jù),，分別是：

1. Super A料的庫存額,。

2. 某指定客戶的庫存額。

3. Planner Order Excess 占總需求訂單的比例,。

4. 每周實際取消和推遲訂單的成功率,。

在這四個數(shù)據(jù)中僅有第4個數(shù)據(jù)設(shè)有目標(biāo)值50%，前三個數(shù)據(jù)均沒有設(shè)置可量化的目標(biāo),，在我看來就是純粹打醬油的,。

對以上四個數(shù)據(jù)，我還有話要說：

1.    提供一個沒有目標(biāo)的數(shù)據(jù)對于庫存管控有何意義,？這難道不是在浪費我寶貴的時間嘛,。

2.    第一和第二個數(shù)據(jù)，其實就是一回事,，貨都已經(jīng)入庫,，庫存是既成事實。而且,，物料的入庫原則上是根據(jù)計劃需求時間安排入庫的,。從這一點上來看，物料入庫產(chǎn)生庫存要求采購解釋原因是不是找錯責(zé)任人了,？

3.    第三個數(shù)據(jù)來源完全基于MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù),，冗余庫存的部分是系統(tǒng)建議下單的Excess,，并非計劃員主觀判斷下單的數(shù)據(jù)。

此外,，Excess產(chǎn)生的根本原因是系統(tǒng)demand小于MOQ,、MPQ產(chǎn)生的。換句話來說,，就是需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于最小訂單量,。

4.    對于第四個數(shù)據(jù)，表面上看提供此數(shù)據(jù)對庫存的管控有一定的幫助,，至少減少和控制Excess Open Po的發(fā)生,。

但實際上，根據(jù)我?guī)讉€月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn),，這個數(shù)據(jù)的有效性對庫存控制的幫助幾乎可以忽略不計,。原因在于“計劃不斷變化”。

計劃一旦發(fā)生變化,，系統(tǒng)則會提示采購對物料做相應(yīng)的動作,，提前、延遲甚至是取消訂單,?？梢哉f該數(shù)據(jù)反映了另外一個嚴(yán)峻的問題，那就是我們所做的計劃是無效的,。

總結(jié)以上四點,，在我看來有效的庫存管控需要考慮到這三點：

1. 數(shù)據(jù)統(tǒng)計的有效性。

2. 計劃在庫存中的主導(dǎo)地位,。

3. MOQ,、MPQ對庫存的影響。

綜所周知,，今年的電子料市場行情很不樂觀,，供應(yīng)商交期延長、跳票行為時有發(fā)生,。一邊是急料,、缺料，一邊是庫存管控,。

從企業(yè)管理的角度上,，當(dāng)然是兩手都要狠、兩手都要抓,！除了“飲鴆止渴”以外,，當(dāng)下還有什么辦法可以拯救庫存？

首先，從采購角度上來看,，比較直接的方法就是采購把握好三大原則：

1. 不該進(jìn)的物料不進(jìn),。

2. 多余的物料要退。

3. 拒絕供應(yīng)商早到料,、多到料的行為,。

當(dāng)然，這三大原則的把控要求需求及計劃的合理性,。一旦需求信息有假,，額外庫存的增加也是不可避免的。因此需求在庫存管控的問題上起到至關(guān)重要的作用,，要避免牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生。

合理的需求評估在庫存管控問題上是必不可少的一個環(huán)節(jié),。計劃受到需求準(zhǔn)確性的影響,，而計劃的不合理直接導(dǎo)致庫存忽高忽低，并且直接導(dǎo)致庫存失控,。采購?fù)蝗蝗∠蛲七t訂單,，也直接來源于計劃的合理性。

另外,，物料的Lead time在庫存問題上也扮演著一個不可或缺的角色,。Lead time設(shè)置如果不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致缺料,、急料發(fā)生,，也直接影響庫存。

我在這家公司工作的這段期間,，經(jīng)常出現(xiàn)因為物料Lead time不準(zhǔn)確,，導(dǎo)致客戶交期Delay。一旦發(fā)生Delay時,，計劃便對著采購吼：“為什么系統(tǒng)15天的交期,，你們的供應(yīng)商需要3個月才能交貨？”

那么Lead time為什么會不準(zhǔn)確呢,？我總結(jié)下來主要原因有三個,。

1. 部分物料受市場行情的變化，交貨期已經(jīng)變化,，但系統(tǒng)未得到及時更新,。

2. 部分物料維護(hù)的信息過期，系統(tǒng)未得到及時更新,。

3. 定制件部分,，供應(yīng)商未執(zhí)行合同簽訂的交期。

關(guān)于以上的這些問題,，我曾經(jīng)在公司里多次提出,，并大力呼吁關(guān)于lead time的重要性,。可惜的是老板不想聽問題的嚴(yán)重性，他只想要結(jié)果,，是不是能夠滿足他的要求,。至于怎么執(zhí)行的過程嘛，你自己看著辦,？,！@#￥%

關(guān)于MOQ和MPQ對庫存的影響力度，在多機種少批量生產(chǎn)型的企業(yè)里,，需求小于訂單量是常見現(xiàn)象,。

MOQ和MPQ直接影響采購的成本，和供應(yīng)商談判起來并不容易,。當(dāng)然,，如果能在平衡需求量的前提下做一些改善也不是沒有可能。如果實在行不通,，或者可以使用集中一次性采購,，或者現(xiàn)貨購買的方式來解決。

最后的一個辦法,，那就是改進(jìn)供應(yīng)商的物流模式,。這種方案在最近幾年的應(yīng)用比較廣泛，比如報關(guān)模式的改變,，Milk Run的實施等等,。

對于從事加工貿(mào)易的企業(yè)，這個方法的應(yīng)用效果相當(dāng)不錯,，大家可以嘗試一下,。當(dāng)然還有其他措施，如安全庫存的設(shè)置,、JIT,、VMI等供貨方式這些都是各大企業(yè)慣用的手段，在此不做冗述,。

本文是從采購的角度來看庫存的問題,。庫存難以管控是供應(yīng)鏈管理中的一個普遍現(xiàn)象，該現(xiàn)象的產(chǎn)生不是某個環(huán)節(jié)的問題造成的,，但一定會在某個環(huán)節(jié)點爆發(fā),。

想要真正管好庫存，達(dá)到有效控制的結(jié)果,，需要通過對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行鏈?zhǔn)焦芾砗吐?lián)動性管理才可能實現(xiàn),。