很多人搞不清“戰(zhàn)略”的概念也分不清“戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別”,，希望本文能幫到部分對企業(yè)戰(zhàn)略認知較為模糊的經(jīng)理人。

在進入正題前,，推薦大家先看一本戰(zhàn)略管理方面的經(jīng)典著作：《戰(zhàn)略管理必讀12篇》,。不要再為自己的無知找借口，如果你不具備企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)知識,，那么就先從好好讀一本書開始吧,！因為本文探討的只是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理中的鳳毛麟角，很多時候你無法孤立地看待問題，包括“戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別”這樣的問題也同樣如此,。

戰(zhàn)略是什么,？

谷歌是如何成為世界第一搜索引擎的？蘋果公司成功的秘訣是什么,？沃爾瑪能維持其持續(xù)不斷的增長嗎,？西南航空為什么總能勝過眾多對手？是什么造就了星巴克如此強有力的品牌,？公司在開發(fā)新產(chǎn)品或者進入新市場時搶占先機有多么重要,？公司戰(zhàn)略中的哪些元素可以全球化？這些問題抓住了戰(zhàn)略制定的核心,。

明白戰(zhàn)略如何制定很重要,，因為公司的戰(zhàn)略選擇與其長期業(yè)績之間存在著公認的關(guān)聯(lián)性。成功的公司通常能更好地了解顧客的需要和欲求,、競爭者的實力和弱點以及他們?nèi)绾尾拍軇?chuàng)造價值。成功的戰(zhàn)略能反映出公司清晰的戰(zhàn)略意圖以及對其核心競爭力和資產(chǎn)的深入認識——通用戰(zhàn)略很難將公司推上領(lǐng)先地位,。要制定有效的戰(zhàn)略,，需要進行分析和綜合，二者缺一不可,，因此這項活動既充滿理性,，又富于創(chuàng)造性。知道目標(biāo)是什么,，并且找到深思熟慮又富于創(chuàng)意的方法達成目標(biāo),，是戰(zhàn)略制定成功的標(biāo)志。

定義戰(zhàn)略

很難想象商業(yè)對話中不包含戰(zhàn)略這個詞,。我們談?wù)撐譅柆數(shù)姆咒N戰(zhàn)略,、可口可樂的中國戰(zhàn)略、亞馬遜的電子商務(wù)戰(zhàn)略,、麥當(dāng)勞的人力資源戰(zhàn)略,、IBM 的市場營銷戰(zhàn)略、英特爾的技術(shù)戰(zhàn)略,，等等,。其頻繁使用也許會讓人認為戰(zhàn)略這個詞詞義明確，人們很清楚它的含義,。不幸的是,，事實并非如此；很多被貼上“戰(zhàn)略”標(biāo)簽的東西實際上和戰(zhàn)略沒有多大關(guān)系,。盡管人們進行了無數(shù)的嘗試,，想給“戰(zhàn)略”一個簡潔的描述性定義，但其固有的復(fù)雜性和微妙性很難用一句話描述,。不過對于戰(zhàn)略的主要維度,，人們的意見基本一致,。戰(zhàn)略是定位某個組織以尋求競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略要對參與哪些行業(yè),、提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)以及如何分配公司資源進行選擇,。其首要目標(biāo)是通過提供顧客價值，為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值,。

戰(zhàn)略思維的不斷演變

將戰(zhàn)略定義為以創(chuàng)造價值為目標(biāo),、定位某個組織以尋求競爭優(yōu)勢，有助于我們提出一系列關(guān)鍵性的問題,。定位某個組織以尋求競爭優(yōu)勢是什么意思,？價值應(yīng)該如何定義？這些問題的答案很復(fù)雜,。而且,，它們會隨著戰(zhàn)略制定背景的持續(xù)變化而改變。今天的競爭環(huán)境和 25 年前高管們面對的競爭環(huán)境大相徑庭,。幾十后,，戰(zhàn)略環(huán)境同樣會有非常大的改變。

從過去 50 年間戰(zhàn)略思維的演變可以看出這些變化,，演變的特點是人們的關(guān)注焦點逐漸從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)轉(zhuǎn)向資源觀,，再到人力和智力資本觀。了解這種演變背后的原因非常重要,，因為它們反映了人們對于戰(zhàn)略是什么以及如何制定戰(zhàn)略的不斷變化的看法,。

早期的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)觀點認為環(huán)境影響因素——特別是形成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的環(huán)境影響因素——是決定公司成功的首要因素。人們認為競爭環(huán)境會施加壓力和限制,，這讓某些戰(zhàn)略比其他戰(zhàn)略更具吸引力,。不論是在業(yè)務(wù)單元層面還是在企業(yè)層面，謹慎選擇競爭領(lǐng)域——最有吸引力的行業(yè)或細分行業(yè)——以及控制諸如金融資本等重要的戰(zhàn)略資源成為戰(zhàn)略制定的首要議題,。所以重點在于通過巧妙的定位獲取經(jīng)濟價值,。因此，行業(yè)分析,、競爭對手分析,、市場細分、定位和戰(zhàn)略規(guī)劃成為分析戰(zhàn)略機遇最重要的工具,。

當(dāng)全球化,、技術(shù)革命和其他重大環(huán)境因素開始加速并從根本上改變競爭格局的時候，作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)模型基礎(chǔ)的關(guān)鍵性假設(shè)開始受到人們的審視,。是應(yīng)該將競爭環(huán)境視為戰(zhàn)略制定的限制因素,，還是戰(zhàn)略實際上就是塑造競爭條件？企業(yè)應(yīng)該控制競爭所需的大多數(shù)相關(guān)戰(zhàn)略資源，這種假設(shè)仍舊適當(dāng)嗎,？戰(zhàn)略資源是否真的如傳統(tǒng)模型設(shè)想的那樣是機動的,，擁有特殊資源和能力帶來的優(yōu)勢是否因此勢必短壽？

針對這些問題,，戰(zhàn)略開發(fā)的資源觀應(yīng)運而生,。這個新學(xué)派并不關(guān)注在環(huán)境限制因素內(nèi)定位公司，而是將戰(zhàn)略思維定義為跨越傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門界限來構(gòu)建核心能力,。它關(guān)注的是圍繞核心業(yè)務(wù)建立公司組合,，并且采用旨在增強核心競爭力的目標(biāo)和流程。這個新范式表明人們關(guān)注的重點從獲取經(jīng)濟價值轉(zhuǎn)向了通過發(fā)展和培育關(guān)鍵資源和能力來創(chuàng)造價值,。

人們當(dāng)前關(guān)注的是知識以及人力和智力資本,，認為它們是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，這其實是資源觀戰(zhàn)略的自然延伸,，這與全球商務(wù)向知識型經(jīng)濟過渡是相符的,。對大部分公司而言，能否獲得有形資源或金融資源不再對發(fā)展或機遇構(gòu)成障礙,，沒有恰當(dāng)?shù)娜嘶蛑R已經(jīng)成為制約因素,。微軟公司每年在美國所有計算機科學(xué)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生中尋找人才，找出他們認可的少數(shù)人選并向其發(fā)出邀請,。微軟認識到，能力型戰(zhàn)略取決于人,，稀缺的知識和專業(yè)技能推動產(chǎn)品開發(fā),，與客戶的個人關(guān)系對于市場反應(yīng)能力至關(guān)重要。

有趣的是,，我們注意到,，雖然方式不同，但研究者再次提出公司環(huán)境是業(yè)績的決定因素這個觀點,。一項對沃爾瑪和微軟等公司如何在各自行業(yè)內(nèi)取得統(tǒng)治地位的研究顯示,，他們的成功中有很大一部分歸功于其生態(tài)系統(tǒng)（ecosystem）的成功，即由供應(yīng)商,、分銷商,、合同制造商、相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)提供商,、技術(shù)提供商以及在其產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造和交付過程中扮演重要角色的其他各方所組成的松散網(wǎng)絡(luò),。因此，深思熟慮的戰(zhàn)略制定應(yīng)該將目光放遠一些,，不要僅僅關(guān)注公司眼前的機遇和能力,，還應(yīng)該提高其生態(tài)系統(tǒng)的整體健康。例如，沃爾瑪?shù)牟少徬到y(tǒng)也向供應(yīng)商提供關(guān)于顧客偏好和需求的寶貴的實時信息,，供應(yīng)商自己是不可能以相同的成本水平搜集到這些信息的,。

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

每天都會有新商業(yè)概念、新技術(shù)和新觀點出現(xiàn),。例如,，互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新,、外包,、離岸、全面質(zhì)量,、適應(yīng)性和速度等都已經(jīng)被公認為公司競爭實力和靈活性必不可少的元素,。因此，企業(yè)不斷采納六西格瑪,、質(zhì)量管理,、時間競爭、標(biāo)桿學(xué)習(xí),、伙伴合作,、流程再造等創(chuàng)舉以及全力提高競爭力的許多其他概念。

其中一些創(chuàng)舉卓有成效,。汽車制造商花費了數(shù)十億美元對他們的設(shè)計和生產(chǎn)流程進行再造,。結(jié)果，單位成本大幅下降,，質(zhì)量提升,，與零部件制造商和其他供應(yīng)商的關(guān)系更加牢固，一輛新車從概念到生產(chǎn)所需的時間減半,。盡管這些成效讓人滿意,，但重要的是把它們放在恰當(dāng)?shù)谋尘爸小Ｔ诋?dāng)今殘酷無情的競爭環(huán)境中,，增強運營效益是至關(guān)重要的,，但它不能替代完備的戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略與專注于運營效益的運營工具和管理哲學(xué)之間是有差別的,。兩者對競爭力來說都必不可少,。但應(yīng)用管理工具的目的是比競爭對手更好地行事，因此本質(zhì)上是戰(zhàn)術(shù),，而戰(zhàn)略關(guān)注的是用不同的方式行事,。近年來的事實證明，了解此間的區(qū)別非常重要,。一些公司將互聯(lián)網(wǎng)奉為其業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略解決方案”而非一種或許很重要的新工具,，他們注定會追悔莫及,。由于過于關(guān)注電子商務(wù)，沒有進行更廣泛的戰(zhàn)略考慮,，很多公司發(fā)現(xiàn)他們在盲目地追逐客戶,，以質(zhì)量和服務(wù)換價格，隨之而來的是丟掉了他們的競爭優(yōu)勢和盈利能力,。

長期,、可持續(xù)的優(yōu)異業(yè)績是戰(zhàn)略的終極目標(biāo)，只有在公司能夠保持自身和對手之間的重大差異時,，這個目標(biāo)才能實現(xiàn),。電子商務(wù)方案、全面質(zhì)量管理,、時間競爭,、標(biāo)桿學(xué)習(xí)和旨在提高運營業(yè)績的其他戰(zhàn)術(shù)盡管非常可取和必不可少,，但它們通常很容易模仿,。此類行動帶來的業(yè)績增長充其量只是暫時的。

所謂的戰(zhàn)術(shù)是種終點式的思維,。而戰(zhàn)略則是里程碑式的思維,。后者加入了時間、變化的考量,，提升了一個緯度,，不得不說是種更為高級的智慧

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間到底是啥區(qū)別？

分三個層次講戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別：

第一個層次的區(qū)別是,，目標(biāo)不同,。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)非常簡潔清晰，那就是要贏,，最好對方全死全輸，我是全活全贏,，戰(zhàn)略目標(biāo)很保守,，它先是承認，我生活在一個均衡的格局中,，然后我推動均衡向下一個均衡點轉(zhuǎn)化,。在轉(zhuǎn)化的過程中，我希望自己在下一個均衡點當(dāng)中的優(yōu)勢稍微大一點點,，這叫戰(zhàn)略思維,。這中間的區(qū)別很微妙，贏這個結(jié)果,，你能永遠贏嗎,？如同餓了吃飯一樣,，總有吃飽的一天，那時候你會說我不吃了,，也就是我不贏了,，我們坐下來聊聊，這不就是下一個均衡點的

第二個層次的區(qū)別是,，過程的特點不同,。戰(zhàn)術(shù)的過程特點就是不斷累積本方力量。有一片文章很有名,，劈頭就問,，誰是我們的朋友？誰是我們的敵人,？這是革命的首要問題,。朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的,，革命就贏了,。這是一種典型的戰(zhàn)術(shù)思維。

可是戰(zhàn)略思維就不一樣了,，不要把敵人和朋友搞得那么清楚,，最好從中掌握那個精妙的均衡，這就是平衡點,。

第三個層次的區(qū)別是,，實現(xiàn)的手法不一樣。戰(zhàn)術(shù)的實現(xiàn)手法很簡單,。就地解決當(dāng)下矛盾,，推動矛盾激化，最后圖窮匕見,，得出一個確定性的輸贏,。而戰(zhàn)略不一樣，剛才講,，它是從一個均衡向下一個均衡轉(zhuǎn)化,，就是說我們不解決矛盾，我們只轉(zhuǎn)化矛盾,。中國在經(jīng)營南海時,，有一句很著名的主張，叫擱置爭議,，共同開發(fā),。網(wǎng)上很多鍵盤俠表示不理解，主權(quán)問題怎么能擱置爭議,，你的就是你的,，我的就是我的,。另外，共同開發(fā),，豈不讓菲律賓這個小國家占了中國的便宜,。這明顯就是缺乏戰(zhàn)略思維。 擱置爭議,，這是原來的一個均衡格局,。如果在主權(quán)這個矛盾下和菲律賓這樣的家去談什么國際法、海洋法,，沒準(zhǔn)兒還會把美國這樣的國家招進這個格局中來,，這個談法，我們是會吃虧的,，所以擱置它,。我們推動這個均衡向下衡轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化矛盾到我們共同開發(fā),。開發(fā)是非常不容易的,，這是在比拼國力。