文/杜輝

強者越強,，弱者越弱,。物競天擇，叢林法則,。

    近年來,，國有出版企業(yè)集團化的改造和戰(zhàn)略布局已經(jīng)初步到位，民營的幾大公司也已做強,，并形成規(guī)模和品牌優(yōu)勢,。出版業(yè)的作者資源和渠道資源已經(jīng)向這些企業(yè)傾斜。這些企業(yè)初步具備了集中化,、壟斷化,、規(guī)模化的特點,。名家,、優(yōu)質(zhì)作者等稿件資源已經(jīng)被各大企業(yè)瓜分，大都建立了長久的合作模式,，甚至已經(jīng)走買斷合約的形式,。發(fā)行渠道的銷售重點、采購重點,、業(yè)務(wù)政策支持也已經(jīng)開始戰(zhàn)略性的對大型出版企業(yè)傾斜,。

    在傳統(tǒng)市場形態(tài)急劇惡化的形式下，這種資源的集中化,、優(yōu)先化更為突出,。好的作者要不被大型出版社和公司長期買斷簽約，或天價的稿酬讓中小企業(yè)力所不逮,。發(fā)行渠道對于大企業(yè),、大社在采購折扣上可以給予較高折扣；產(chǎn)品選擇上,，可以給與更高的采品率和上架率,；門市展示上，可以提供專區(qū)專架陳列,；賬款結(jié)算,，也都是優(yōu)先安排。隨之而來的就是為了平衡以上措置,，而增加的各項成本支出需要轉(zhuǎn)嫁出去,，這對于中小企業(yè)的利益與生存空間將會進一步壓縮,。如壓低折扣，強化選品銷售,，貨款結(jié)算延后,，上架陳列邊緣化等等。以上行為對策在市場經(jīng)濟下完全無可厚非,，應(yīng)該說是非常有效,、正確的經(jīng)營策略。中小企業(yè)面對如此環(huán)境,，無力爭取,，游戲規(guī)則完全被動,，逐步喪失了最后的一點話語權(quán),。

    在如此激烈、殘酷的市場規(guī)則下,，中小出版企業(yè)的生存空間越來越狹小,。從企業(yè)的所有者，到業(yè)務(wù)的執(zhí)行者都表現(xiàn)出更多的焦躁,、恐慌,、悲觀、無助,。一些經(jīng)營者已經(jīng)在逐步的退出行業(yè),，一些還期待在現(xiàn)有模式下還有奇跡可以發(fā)生。雖然有些人在盡力尋找出路,，但更多的是疲于應(yīng)付,、茍延殘喘。編輯會抱怨企業(yè)沒有大的投入,，優(yōu)秀稿源簽不到,，就是偶有一些性價比不錯的作品，也往往容易被大公司大社最后搶走,。發(fā)行的回款成為很多業(yè)者的噩夢,，賬期已不可能，實銷實結(jié)也只有少數(shù)客戶能做到,，更多的就是慢慢積攢應(yīng)收,，最后干脆清戶不做。這意味著你的資本投入無法按計劃循環(huán),。就算有利潤,，但在如此低的資本周轉(zhuǎn)率下，實際上和賠錢也基本一樣了,。百萬級別的小企最近幾年大部分已經(jīng)退出了出版行業(yè),，許多千萬級別的公司也是在苦苦掙扎,。許多人面對困境束手無策，中小出版企業(yè)就真的沒有出路了嗎,？

大而全,，不如小而精。隨波逐流,，不如堅持特色,。

    人往往身在其中就很難看清形勢，自己在一個固化封閉的思維下無計可施,。如果能跳出這個圈子,，用另一個角度從新審視自身情況，從新找到新的定位,，也未嘗沒有出路,，也未嘗就不會有新的開始。

1. 小型企業(yè)應(yīng)以退為進,，砍掉渠道,，回歸內(nèi)容創(chuàng)作。

    小型企業(yè)盤子小,，應(yīng)該更容易轉(zhuǎn)型,，當(dāng)然其也要有壯士斷腕的決心和決斷。成本投入最大,、資金占用最多的就是發(fā)行業(yè)務(wù),。資本回收周期長，壞賬率高,，退貨多等等,，這些目前來看都是無法徹底解決的問題。與其不停在把自己最后一點資本投入泥潭,，深陷其中,，不如徹底放棄。雖然在回收上舊賬上會產(chǎn)生很多呆死帳目,，或是渠道商要求欠款打折后清算等,，但把所謂的數(shù)字賬面變?yōu)閷嶋H的有用資金，雖然損失很大,，但是非常具有現(xiàn)實意義,。不然只是數(shù)字游戲而已，于事無補,。不舍就不得,，把不屬于自己的虛假期待收益變?yōu)閷儆谧约旱膶嶋H財富。然后裁撤發(fā)行部門,，精簡行政人員,，保留核心的業(yè)務(wù)骨干,。以工作室的形態(tài)出現(xiàn)，以創(chuàng)作稿件,，出版中介等經(jīng)營方式生存,。雖然收益低于發(fā)行的理論收益率，但是低成本,、小資本的運作,，那么還會給企業(yè)留有一線生機，還能保留自己一個職業(yè)的延續(xù),。同時把自己這些年所積累的資源從新整合,，行業(yè)經(jīng)驗加以總結(jié)，比很多新創(chuàng)業(yè)的文化工作室,，會有諸多優(yōu)勢,。再逐步尋找新的機遇，新的利潤點,，比如現(xiàn)在所謂的創(chuàng)業(yè)孵化等模式,，其實對于已經(jīng)開始嚴(yán)重惡化的工作室生存模式也是一條新的出路了,。

2. 中型企業(yè)應(yīng)該有舍有得,，去腐生肌，做專做精,。

    中型企業(yè)盤子稍大,，也不是可以輕易一下就完全轉(zhuǎn)型的。但是針對自身情況,、資源的規(guī)模,，相對的出路也會較多選擇。一方面可以優(yōu)化發(fā)行渠道,，裁減不良客戶,，或者把某些專業(yè)領(lǐng)域的渠道轉(zhuǎn)托其他發(fā)行公司。表面上看,，發(fā)行總量在某些方面有所減少,，利潤率在某些方面降低，但是正因為縮小了規(guī)模,，反而可以騰出精力把現(xiàn)有渠道作細,，減少了低效無用的銷售成本、生產(chǎn)成本,、人員成本,。提高產(chǎn)品的動銷速率，增快資金周轉(zhuǎn)速度,，降低壞賬風(fēng)險,。之后再依托圖書這個產(chǎn)品的原始平臺,，衍生多元化的版權(quán)投放渠道，例如版權(quán)輸出,，電子版權(quán)銷售,，圖書影視劇本改編等，以此尋求新的利潤來源,。表面看企業(yè)規(guī)模有所倒退,，但是持續(xù)優(yōu)化，做精作細之后則會有更多的資本運作以及被大公司所收購的機會,。其實這兩年很多中型公司已經(jīng)成功的轉(zhuǎn)型或者被收購,，日子最起碼過得下去，甚至一些還非常不錯,。面對現(xiàn)實總比固步自封的好,。

    另一方面也可以退出競爭激烈的大眾產(chǎn)品領(lǐng)域，去專門做一些較冷門,、較專業(yè)領(lǐng)域的圖書產(chǎn)品線,。表面看冷門、專業(yè)的圖書市場較窄,。但就因為如此往往被大家所忽略,，反而競爭較小。且產(chǎn)品是有針對性的量身定做,，反而市場風(fēng)險較小,，同質(zhì)化產(chǎn)品較少，利潤空間會較大,。術(shù)有專攻,，在某個領(lǐng)域內(nèi)做出特色以后，大企業(yè)如果想在這個領(lǐng)域插足,，那么收購的成本會遠遠低于自身開發(fā)的成本,，也就增加了被收購的機會。如果沒有大企業(yè)插足,，則可以利用相對的穩(wěn)定性,，自身逐步發(fā)展、壯大,。退可偏安一隅,，進可攻城略地。

3. 與其茍延,，不如招安,。

    除了以上幾個情況外，還有一種就是被招安,，被其他大型企業(yè)收購,，或成為某個企業(yè)資本運作中的一環(huán),。在資本化運作的市場下，中小企業(yè)對于市場風(fēng)險的抵抗,，對于資源爭奪,，以及渠道的話語權(quán)是無法占據(jù)優(yōu)勢的。單純依靠自身循序漸進的發(fā)展,，在封閉環(huán)境下也許可以,，但是在激烈的競爭環(huán)境下，很難實現(xiàn),。所以企業(yè)做出自我特色后,，然后吸引資本，吸引并購也許才是一條最好的出路,。以上幾個方面只能讓企業(yè)暫時可以生存,，不過是一種過渡，但不可能解決競爭下的優(yōu)勝劣汰的市場法則,，所以資本運作才是最后的出路,。大型企業(yè)如果想開發(fā)某個領(lǐng)域，從資本角度講是沒有問題的,。但所需要的時間,，以及市場孕育過程太過緩慢。收購已經(jīng)成型的中小企業(yè),，不管是從進度上,，還是從成本上都是性價比很高的選擇，所以這也是很多中小企業(yè)最后的出路,。但是就是被招安收購，對方也會擇良從優(yōu),。所以如何把自己的一畝三分地做成優(yōu)質(zhì)的,、有特點的資源，才是最后能否被招安或者生存的關(guān)鍵,。

    許多經(jīng)營者,、從業(yè)者對于縮減規(guī)模，裁撤部門,，被收購都會心有不甘,。但是市場規(guī)律不是我們個人意志可以改變的。與其做鴕鳥茍延殘喘,，不如迎風(fēng)面對,，給自己從新定位，讓企業(yè)從新開始,。

作者注：

    本文發(fā)表在2012.5.10的新華書目報.科技新書目986期A4市場觀察版,。五年后重新修訂,，還是覺得當(dāng)初的思路是對的。身邊有太多的公司消失,，但是也有許多的公司還活著,。不管身份如何，活著才是一切希望的根本,。