 什么是“德魯克的1358”,？
 德魯克管理思想精髓 目前，中國的經(jīng)濟飛速發(fā)展,，而管理卻相對滯后,。由于全球經(jīng)濟一體化和中國加入了世界貿(mào)易組織，我們面對的挑戰(zhàn)是：如何迅速培養(yǎng)成千上萬的管理者,，使其與世界頂級強手同臺競技并在競爭中勝出,。為了積極應(yīng)對這個無法回避的挑戰(zhàn)，我們首先要了解世界頂級強手的管理方式,，經(jīng)過多年的研究,，我發(fā)現(xiàn)：不管是比爾·蓋茨還是杰克·韋爾奇以及《財富》500強中許多管理者都深受一位管理大師的影響，他就是現(xiàn)代管理學之父——彼得·德魯克,。今天,，我愿借此機會與中國的管理者一起來分享彼得·德魯克管理思想的精髓，即德魯克的1358,。什么是德魯克的1358呢,？我們?yōu)槭裁匆獙W習德魯克的1358？它對于提升我們的管理能力有什么樣的幫助,？相信在本文結(jié)束之時,，這些問題的答案將成為你管理思想的一部分。 1939年,，彼得·德魯克出版了他的第一本書《經(jīng)濟人的末日》（The End of Economic Man）,，當時他只有30歲。2004年,，彼得·德魯克已95歲高齡,，他又向我們展現(xiàn)了他的新作《德魯克日志》（The Daily Drucker）。在過去的那65年里,，彼得·德魯克出版了40多本著作,，這些書加在一起應(yīng)超過10 000頁，這還不算他在《哈佛商業(yè)評論》《華爾街日報》《大西洋月刊》等刊物上發(fā)表的各種文章,。由于工作的關(guān)系,，在過去的幾年中，我在全國各地講授德魯克的管理課程,，學員經(jīng)常問我：“德魯克寫了這么多書,，我應(yīng)該讀哪一本？”有的學員對我說：“我參加您的課是來聽您講德魯克的書,，其實,，德魯克的書我也有，就放在床頭柜上,，總想讀，但總沒有時間?！边€有的學員說：“德魯克的著作浩如煙海,、博大精深，那教授能不能用簡短的話來概括一下德魯克管理思想的精髓,？”經(jīng)過多年對德魯克管理思想的系統(tǒng)研讀和講授,，我嘗試著將德魯克管理思想精髓整合在一個框架之內(nèi)。這樣做的目的在于,，能使工作繁忙的管理者在短時間內(nèi)掌握德魯克管理思想精髓,，便于中國的管理者在他們的日常工作中有意識地去實踐德魯克的管理思想。管理是一種實踐,，管理者就是實踐者,。而管理者的實踐是由其認知所決定的，因此,，從這個意義上說,，管理者能否認知正確的管理思想對于企業(yè)的成敗至關(guān)重要。 通過對德魯克管理思想系統(tǒng)的研究,，我將德魯克的管理思想整合在一個簡明的管理框架內(nèi),，我把這個框架稱為“德魯克的1358”，所謂的“1”是指德魯克關(guān)于管理的一個定義,；“3”是指德魯克提出的管理的三大任務(wù),；“5”是指德魯克列舉的管理者的五項工作；“8”是指德魯克倡導企業(yè)需要設(shè)定的八大目標,。這些就是德魯克管理思想精髓（見圖11）,。  圖1 德魯克管理思想精髓（德魯克的1358） 掌握德魯克管理思想精髓，要從德魯克對管理的定義入手,。身為一名管理者,，我們首先要弄懂：管理是什么？管理為什么,？  管理的一個定義 管理就是界定企業(yè)的使命,，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù),，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇,，二者的結(jié)合就是管理。
 在德魯克的管理定義中,，他使用了一個關(guān)鍵詞：使命,。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因,、組織的目的,；為什么做自己所做的事情,；多年以后，你希望人們把關(guān)于組織的什么銘記在心,。關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作有意義的,，指明了該組織認為它對整個經(jīng)濟和社會應(yīng)做出何種貢獻。 現(xiàn)在,，打開電腦或翻開報紙,，每天都可以看到中國的企業(yè)在以不同的方式“做大做強”，在爭做“世界500強”,，希望自己的企業(yè)基業(yè)長青,。于是乎，很多企業(yè)由于規(guī)模太小,，短期內(nèi)靠自己長不了太大,，但目標又是“做大做強”、進入“世界500強”,，怎么辦,？兼并收購外國企業(yè)就成了這些企業(yè)的首選工具?？蛇^不了多久,，我們又聽到由于這樣或那樣的原因，收購的外國企業(yè)又被賣掉,，可這一買一賣的損失少則幾億元多則幾十億元,，這些企業(yè)的股東蒙受了巨大的損失。這里有兩個問題,，也許是我們的企業(yè)家應(yīng)認真思考的,。第一，企業(yè)為何而存在,？是為了“做大做強”嗎,？是為了利潤最大化嗎？“做大做強”是企業(yè)為自己設(shè)定的“內(nèi)部的”成長目標,，客戶沒有義務(wù)為企業(yè)“內(nèi)部的”成長目標的實現(xiàn)做出任何貢獻,。第二，正確的問題應(yīng)當是：企業(yè)對整個經(jīng)濟和社會應(yīng)做出何種貢獻,？企業(yè)為何而存在,？高瞻遠矚的企業(yè)之所以能基業(yè)長青，是因為這些企業(yè)正確地回答了“企業(yè)對整個經(jīng)濟和社會應(yīng)做出何種貢獻,，企業(yè)為何而存在”的問題,。不同的企業(yè)有不同的目標，但是目標肯定都是來自外部,，來自對社會的貢獻,，而不是向內(nèi)看,。偉大的公司都會有偉大的目標。 沃爾瑪公司
案例1 默克決定開發(fā)和捐贈“美迪善” 第三世界有上百萬人感染河盲癥，這種疾病是大量的寄生蟲在人體組織里游動,，最后游到眼睛里,，造成令人痛苦的失明。100萬個顧客是規(guī)模相當大的市場,，只是這些人都是買不起產(chǎn)品的顧客,。默克知道這個計劃絕對不會有很大的投資回報，卻仍然推動這個計劃,，希望產(chǎn)品檢驗通過后,，某些政府機構(gòu)或第三方會購買這種藥品，分發(fā)給病人,。但默克沒有這么幸運,，于是決定免費贈送藥品給需要的人，自行負擔費用,，并直接參與分發(fā)的工作,，以確保藥品確實送到受這種疾病威脅的上百萬人手中。 默克為什么決定推動“美迪善”計劃,？默克的CEO魏吉羅指出,，若不推動生產(chǎn)這種藥品的話，可能會瓦解默克旗下科學家的士氣——這些科學家服務(wù)的公司明確地認定是從事“呵護和拯救人類生命”的事業(yè),。魏吉羅也說過：“我15年前第一次到日本時,，日本的企業(yè)界人士告訴我，是默克在第二次世界大戰(zhàn)之后把鏈霉素引進日本,，消滅了侵蝕日本社會的肺結(jié)核,。我們的確做了這件事，但我們并沒有賺到一分錢,，所以,，默克今天在日本是最大的美國制藥公司，一點也不意外,。（這種行為的）長期影響并非總是很清楚,，但是，我認為多多少少它都會有報償?shù)??！?/p> 默克公司在創(chuàng)建之后的大部分時間里,，同時展現(xiàn)崇高的理想和本身的實際利益。喬治·默克二世在1950年解釋了這個矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說,，就是我們要牢記,，開發(fā)藥品是為了救人，不是為了賺錢,，但利潤會隨之而來,。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤,；我們記得越清楚,，利潤就越大?！?/p> 默克公司在成立100周年時出版了一本書,，名叫《價值觀與遠景：默克百年》，它強調(diào)的是100年來,，默克是在價值觀與遠景的指引下走到了今天,。所以，使命,、遠景與價值觀不是掛在企業(yè)墻上的“裝飾”,，而是企業(yè)決策的出發(fā)點和落腳點。 也許有人會說,，制藥公司就應(yīng)當這樣,，這和企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)。而我的公司是一家高科技企業(yè),，默克公司開發(fā)和捐贈“美迪善”的案例,，沒有普遍的意義。那就讓我們聽聽惠普公司創(chuàng)始人戴維·帕卡德（David Packard）是怎么說的,。 我首先談一下公司為什么存在,。也就是說，我們?yōu)槭裁匆k公司呢,？許多人錯誤地認為,，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一,，但是如果我們進行更深一步的研究,，我們必然會得出如下結(jié)論：一批人走到一起，并以我們所說的公司的形式存在,，以便能夠集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業(yè),，即為社會做出貢獻——這句話聽起來一點也不新鮮，但它卻是至關(guān)重要的。留意一下周圍的企業(yè)界,，你會發(fā)現(xiàn)一些人只對金錢感興趣,，對其他事情漠不關(guān)心，但是對大多數(shù)人來說,，潛藏在追逐利潤背后的實際動力是一種要做一點事情的欲望,，如生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)，總而言之是要做一點有價值的事情的欲望,。因此,，讓我們在牢記這一點的基礎(chǔ)上討論一下惠普公司為何而存在。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的,、有用的東西,，從而為社會做出貢獻。 德魯克認為,，組織并不是為了自己而存在。它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu),。對于組織而言,，光求生存是不夠的。這是它與生物體很大的不同,。組織的目標,，是對個人和社會做出某種貢獻。因此,，對其功能的考驗,，都來自外部。這也是它與生物體不一樣的地方,。 使命,、遠景、價值觀 在企業(yè)管理中人們經(jīng)常使用使命,、遠景,、價值觀這三個詞，可是很少有人能說清楚它們是什么,，以及它們的區(qū)別和聯(lián)系,。使命：組織存在的原因，組織的目的,?；卮稹敖M織為什么而存在”，使命給我們提供了方向,，而不是具體工作,。它告訴組織的每個成員，他們在一起工作是為了什么，他們準備怎樣為這個世界做出貢獻,。使命,、目的和宗旨都是同義詞。例如,，摩托羅拉公司存在的目的是“以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù),，光榮地為社會服務(wù)”。遠景：未來所創(chuàng)造的圖畫,?；卮稹敖M織將成為什么”，遠景是實實在在的目標,。價值觀：在我們追尋使命過程中的生活方式,。回答“組織如何采取行動”,，價值觀是組織決策時的試金石,。每個企業(yè)都毫無例外地高喊“誠信”，但什么是誠信,？美國通用電氣公司伊梅爾特處理冰箱壓縮機的做法就是對誠信的最好詮釋,。伊梅爾特在負責通用電氣事業(yè)部的工作時，他發(fā)現(xiàn)通用電氣生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題——壓縮機泄漏氟利昂,。不幸的是已有100萬臺這樣的冰箱投放市場,。更換每個壓縮機的成本是600美元，這意味著如果召回這100萬臺冰箱將使通用電氣損失6億美元,。如果不召回,，消費者也不知道壓縮機有質(zhì)量問題，通用電氣可節(jié)省6億美元,，但這100萬臺冰箱的壓縮機泄漏氟利昂會對環(huán)境產(chǎn)生負面影響——破壞臭氧層,。出于對“誠信”的信仰，伊梅爾特認為還是應(yīng)當召回這100萬臺冰箱,，他請求杰克·韋爾奇批準他的這一決定,。杰克·韋爾奇問了他一系列問題，面對人稱“中子彈”的杰克·韋爾奇的追問,，他也非常緊張,，他的襯衫后背都濕透了。杰克·韋爾奇最后說,，既然你認為這么做是對的,，那么我們就這么做吧。這件事是從事后的角度來說明一個組織是否誠信,。經(jīng)商開店的人常說“童叟無欺”,，可什么叫童叟無欺？看看英國的面包師父是怎么實踐童叟無欺的？我們都知道“一打”是“12”,，但很少有人知道“面包師父的一打”（a baker's dozen）是多少,。“面包師父的一打”是“13”,，為什么,？面包師父做面包時是用手揪面團，他怕給客戶的缺斤短兩,，因此,，在賣一打面包時，再多給客戶一個以確保足量,。 使命,、遠景和價值觀之間的聯(lián)系可以歸納為：使命是一切的根本，一切源于使命,；遠景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預期結(jié)果,；價值觀是以什么樣的方式和行動去實現(xiàn)真正富有意義的預期結(jié)果。  管理的三大任務(wù) ·實現(xiàn)組織的特定目的和使命
任務(wù)之一：實現(xiàn)組織的特定目的和使命 一個組織的存在,，是為了實現(xiàn)其特定的目的、使命,，以及特定的社會功能。在企業(yè)中,，這指的是經(jīng)濟績效,。企業(yè)與非營利機構(gòu)是不同的，只有企業(yè)才有經(jīng)濟績效這項特殊任務(wù),。企業(yè)的經(jīng)濟績效任務(wù),，雖然絕不是社會中所須履行的唯一任務(wù)，但它是優(yōu)先的任務(wù),，因為所有的其他社會任務(wù),，如教育、衛(wèi)生,、國防以及知識的更新均依賴于經(jīng)濟資源的剩余,，這些經(jīng)濟資源的剩余源自經(jīng)濟績效產(chǎn)生的利潤和其他儲蓄。因此,，企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位,。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明它的存在和它的權(quán)威是必要的。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果,，管理便失?。蝗绻芾韺硬荒芤灶櫩驮敢庵Ц兜膬r格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理便失??；如果管理層未能用交付于自己的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的,。 在市場經(jīng)濟中,，是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只有顧客,，通過其對商品或服務(wù)的購買,，才使經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化為財富、物品轉(zhuǎn)化為商品,。企業(yè)想生產(chǎn)什么并非十分重要,。顧客想買什么，什么是他們的認知價值,，那才是決定性的,。他們決定著企業(yè)是什么、企業(yè)生產(chǎn)什么,，以及企業(yè)是否會興旺,。 我經(jīng)常引用海爾大地瓜洗衣機的案例來說明顧客決定企業(yè)，以及顧客的認知價值是有效決策的依據(jù),。為滿足四川農(nóng)民的需求,，海爾開發(fā)了大地瓜洗衣機。故事的由頭是四川農(nóng)民反映海爾的洗衣機排水不暢,、易阻塞,。海爾通過實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，四川農(nóng)民用海爾的洗衣機洗地瓜,。但海爾并沒有“教育”他們,，顧名思義，洗衣機是洗衣服的,，不是洗地瓜的,。為滿足四川農(nóng)民的需求，海爾開發(fā)了大地瓜洗衣機,。沿著這個思路,，海爾在西藏又利用洗衣機的原理開發(fā)出可以打酥油茶的機器，在安徽開發(fā)出可以洗龍蝦的機器等,。海爾這樣做主要是向用戶傳達一種信息,，用戶可以把他們更多的抱怨、不滿,、難題,、遺憾告訴海爾,。既然海爾可以滿足洗地瓜的需求，那么顧客有別的需求,，也可以大膽地向海爾反映,。海爾有一個口號：“用戶的難題就是企業(yè)的課題?！睕]有非理性的顧客,，滿足顧客的需求是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。企業(yè)唯有在滿足顧客需求的同時才能創(chuàng)造其經(jīng)濟效益,，才能證明自己存在的合理性,。企業(yè)是社會的器官。它的存在并非為其本身的存在而存在,，而是為了實現(xiàn)特定的社會目的,，并滿足社會、社群或個人的特定需求,。其存在本身不是目的,，而是手段。 任務(wù)之二：使工作富有成效,，員工具有成就感 管理的第二項任務(wù),，是使工作富有成效，并使員工具有成就感,。企業(yè)只有一個真正的資源：人,。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作,。企業(yè)通過工作而達到其績效,，因此，使工作具有生產(chǎn)力就成了一項管理的重要功能,。與此同時,，今天社會中的這些組織,，逐漸變成了個人賴以謀生,、取得社會地位、接觸社群,、獲得個人成就與滿足的工具,。因此，使員工有成就感,，不僅越來越重要,，也是一種衡量組織績效的尺度。這些已逐漸成為管理的任務(wù),。 人力資源是所有經(jīng)濟資源中最未有效使用的資源,，因此提高經(jīng)濟績效的最大機會就在于提高人們工作的效率,。企業(yè)能否運作，歸根結(jié)底,，取決于它促使人們盡職盡力,、完成工作的能力。因此,，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能,。德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫作使工作具有生產(chǎn)力。 據(jù)說,，IBM公司前總裁托馬斯·J.沃森先生,，有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機器旁，便問她為什么不工作,。那位女工回答：“我必須等安裝工調(diào)換工具,，設(shè)定新的運作程序?！薄半y道你自己不能做,？”沃森先生問道?！爱斎荒茏?，”那位女工說，“但是,，那不是我該做的事,。”沃森就此發(fā)現(xiàn)每個工人每周要花好幾個小時等待安裝工,。然而,，只需額外花上幾天時間就能使工人學會怎樣安裝他自己的機器。因此,，工人的工作增加了安裝機器一項,。不久以后，成品的檢驗也納入了工人的工作,。因為人們再次發(fā)現(xiàn),，稍經(jīng)培訓，工人就能做檢驗工作,。 以這樣的方式擴大工作范圍產(chǎn)生了令人始料不及的結(jié)果,，產(chǎn)量增加，質(zhì)量改進,。IBM公司因此決定系統(tǒng)地擴大工作范圍,。操作本身被設(shè)計得盡可能地簡單。但是,，每個工人被訓練得能夠盡可能多地從事各種操作,。工人要做的工作中至少有一項——例如,，安裝機器——被設(shè)計成需要具有某種技能或某種判斷力，操作方法的差異允許工人工作的節(jié)奏可有種種變化,。 這種方法不僅使得IBM公司生產(chǎn)率的持續(xù)增長,，而且對工人的態(tài)度具有相當大的影響。事實上,，公司內(nèi)外許多觀察到這一現(xiàn)象的人認為,，工人對他們所從事的工作越來越自豪是最重要的收獲。 只有當員工也能像管理人員那樣去看待問題時,，他們才會產(chǎn)生責任感,，才會去追求最佳工作效益。這也就是說,，員工在做好自己工作的同時,，還必須像管理人員那樣，對企業(yè)的成功與生存有一種責任感,。只有通過親自參與到企業(yè)的活動中去,，員工才能獲得這種責任感。 今天,，我們常常聽到這樣的說法：要“讓”員工有工作的自豪感,、成就感，就要讓他們覺得自己很重要,。而自豪感和成就感是無法給予的,。我們當然也無法“讓”員工覺得他們很重要。即使總裁在一年一度的新年致辭時把他們稱為“親愛的員工伙伴們”,，也并不能使他們覺得自己很重要,。自豪感和成就感若離開員工的具體工作，是不可能存在的,。只有通過做好他們的具體工作,，員工才能獲得這種自豪感和成就感。我曾在美國一家公司的管理學院學習過,，這是一家《財富》500強榜上有名的公司,。這家公司的大門前有一面大理石墻，墻上刻有為該公司服務(wù)25年以上員工的名字,，我原來的美國老板就名列其中,。用一枚特制的獎?wù)聛肀碚媚橙?5年忠心耿耿的服務(wù),，這也許會受到獲獎?wù)吒叨鹊恼湎?。但是，只有當工作真正做出了成就之后,，獎勵才能確實起到作用,。否則的話,，人們就會討厭這種做法，會認為那只是一種虛情假意,。 我在深圳的一家大型國有企業(yè)看到了企業(yè)的領(lǐng)導是如何使工作具有成效,、員工具有成就感的。這是一家保險公司,，像許多公司一樣,，這家公司也有一本內(nèi)部期刊。這家保險公司的領(lǐng)導把公司的內(nèi)部期刊當成其管理工具,。每期刊物上都刊登各區(qū)域的展業(yè)情況,，按完成業(yè)務(wù)的實際情況排隊。這樣各個業(yè)務(wù)單位都處在相互的競爭之中,。比如,，某年10月8日某個單位率先完成了全年任務(wù)，總經(jīng)理就把這個單位的管理者請到總部,，為他們設(shè)宴慶功,，總經(jīng)理親自為他們打開香檳酒。下一期的內(nèi)部刊物上會登出總經(jīng)理親自為他們打開香檳酒的照片,，不出兩周可能又有一個單位也提前完成了全年任務(wù),，總經(jīng)理還是給他們一樣的禮遇。期刊和香檳酒成了這家公司總經(jīng)理的有效管理工具,。 好的管理都是有效的,，不管管理的是美國公司還是中國公司，因為管理都是關(guān)乎人的,。杰克·韋爾奇在他的圖書《贏》中談到領(lǐng)導者的八條準則,，第八條就是“懂得慶祝”,。他說：“慶祝能讓人們有勝利的感覺,，并且營造出一種認同感、充滿積極活力的氣氛,。設(shè)想一支球隊贏得了職業(yè)大賽的冠軍,，但沒有香檳酒來慶賀，那會是什么樣子,？你可絕對不能那樣,！但是在現(xiàn)實當中，許多公司在取得重大勝利時,，都忘了擊掌相賀這個儀式,。” 無獨有偶的是,，深圳這家保險公司的總經(jīng)理也是德魯克管理思想的忠實實踐者,。2002年,，我在深圳講授德魯克的管理課程，他在百忙中還是抽出兩天的時間來聽我的課,。我問他,，你這么忙為什么還要來聽我的課？他說：“德魯克的管理思想很受用,，這些年來我受益匪淺,。是德魯克的書我就買，是德魯克的課我就聽,。我的培訓經(jīng)理和我說,，這個課很貴，貴我也要來聽,?！蔽覇査骸澳阕x過哪些德魯克的書？”他說：“我讀過《卓有成效的管理者》,，我讀過5遍教過1遍,，但我只能懂該書內(nèi)容的30%?！?/p> 我想,，他在這里所說的“懂”其實是說“用”。正如德魯克所言：管理是一種實踐,，其本質(zhì)不在于“知”,，而在于“行”；其驗證不在于邏輯,，而在于成果,，其唯一權(quán)威就是成就。 任務(wù)之三：處理對社會的影響與承擔社會責任 管理的第三項任務(wù),，就是處理對社會的影響與承擔社會責任,。沒有一個機構(gòu)能夠獨立生存并以自身之存在為存在目的；每個組織都是社會的一個器官,，而且也是為了社會而存在的,，企業(yè)也不例外。自由企業(yè)不能因為它是企業(yè),，就說它是好的,，只有能對社會有益才能證明它是好的。 無論是一家企業(yè),、一家醫(yī)院還是一所大學,，它們對社會所要承擔的責任可能在兩個領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個領(lǐng)域是機構(gòu)對社會的影響，另一個領(lǐng)域是社會本身的問題。這兩個領(lǐng)域中所產(chǎn)生的問題都與管理有關(guān),，但這兩個領(lǐng)域的問題是不同的。第一個領(lǐng)域所討論的是一個機構(gòu)能夠?qū)ι鐣鲂┦裁词?。第二個領(lǐng)域所討論的是一個機構(gòu)能夠為社會做些什么事,。 現(xiàn)代組織之所以存在，就是為了向社會提供某種特定的服務(wù),，所以它必須存在于社會之中,，存在于社區(qū)之中，與其他機構(gòu)為鄰,，在一定的社會環(huán)境中工作,。它還必須雇用人員為其工作。因此,，不可避免地,，它會對社會產(chǎn)生一些影響。 醫(yī)院的目的不是雇用醫(yī)生和護士,，而是醫(yī)治病人,。但為了醫(yī)治病人，就必須有醫(yī)生和護士,。而一旦有了醫(yī)生和護士,，他們就形成了一個工作團體，有著本團體的任務(wù)和問題,。 鋼鐵廠的目的不是制造噪聲或排放有毒氣體,，而是為顧客制造高質(zhì)量的鋼鐵型材。但為了達到這個目的,，過程中必然會產(chǎn)生噪聲,、高溫和有毒氣體。 意識健全的人都不想造成交通堵塞事件,。但如果許多人被雇用在同一個地方工作而又必須在同一時間進出該地方,，那么，不可避免地會發(fā)生交通堵塞,。 對社會的這些影響,，從組織的目的來講，是附帶的,，但在很大程度上又是不可避免的副產(chǎn)品,。 社會問題則與之不同，不是組織及其活動對社會的影響,，而是社會的機能失調(diào),。由于機構(gòu)只能存在于社會之中，事實上是社會的一個器官，社會問題必然會影響存在于社會之中的機構(gòu),。一家健全的企業(yè),、一所健全的大學、一家健全的醫(yī)院不能存在于一個病態(tài)的社會之中,。即使社會的弊病并不是由機構(gòu)管理層的行為引起的,，但從管理層本身的利益來講，也需要有一個健全的社會,。這也就意味著,，企業(yè)不能對社會問題視若無睹。 無論是有意造成的還是無意造成的,，管理層無疑要對他們的組織所造成的社會影響負責,。這是管理層的一項責任——并不是因為它是一項社會責任，而是因為它是一項企業(yè)責任,。這屬于管理層的分內(nèi)事務(wù),。 由于人們要對自己所造成的影響負責，他們就應(yīng)該盡量減少這些影響,。一個機構(gòu)在自己特殊目的和特殊使命以外的影響,，無論對機構(gòu)內(nèi)部的影響，還是對社會環(huán)境或物質(zhì)環(huán)境的影響,，都是越少越好,，越少越能成為一個受歡迎的公民、好鄰居和貢獻者,。不是必不可少的影響應(yīng)保持在最低限度,，最好予以消除。盡管這些影響看起來是有益的,，但若它們已超出了本機構(gòu)的正常職能范圍,，則遲早會引起怨恨、抵制,，并被認為是強加于人的,。 最理想的辦法是把這些影響轉(zhuǎn)化成對企業(yè)有利的機會。一個很好的例子,，是美國最大化學公司之一的陶氏化學公司解決空氣和水污染的辦法,。陶氏公司在第二次世界大戰(zhàn)以后不久就確定，空氣和水污染是一種不好的影響,，應(yīng)予以消除,。早在公眾激烈反對環(huán)境污染以前，陶氏公司就在其工廠中采取了完全消除污染的措施,。它在那個時候就采取系統(tǒng)的步驟把煙囪和水道中排出的有毒物質(zhì)轉(zhuǎn)化為可以出售的產(chǎn)品,，并為這些產(chǎn)品創(chuàng)造出各種用途和市場,。 化問題為機會 社會問題是社會的機能失調(diào)引起的。社會問題是一些弊病,，但對于各種機構(gòu)及機構(gòu)的管理層來說,，它也是一些挑戰(zhàn)。社會問題是機會的主要來源,。因為,，企業(yè)的職能就在于通過把一個社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機會來滿足一項社會需要，同時也為本企業(yè)服務(wù),。 企業(yè)的職責就在于把變革轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新,，即轉(zhuǎn)化為新的企業(yè),。把社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)機會的最有意義的機會可能不在于新技術(shù),、新產(chǎn)品、新服務(wù),，而在于社會問題的解決,，即社會創(chuàng)新。這種社會創(chuàng)新直接和間接地使公司或產(chǎn)業(yè)得到利益和加強,。 把社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機會,，在福特汽車公司早年的迅速發(fā)展中起到了巨大的作用。在第一次世界大戰(zhàn)前,，美國勞工市場處于極不穩(wěn)定的年代,，工人日益困苦而失業(yè)率卻很高。技術(shù)工人的每小時工資可能低至15美分,。福特公司正是在這種背景下,，于1913年末宣布它保證付給其每一個職工5美元一天的工資——是當時標準的兩三倍。詹姆斯·卡魯斯是當時公司的總經(jīng)理,，他認為,，由于當時工人的痛苦很大，只有采取重大而明顯的行動才能取得效果,，并說服了亨利·福特,。卡魯斯還表示,，福特公司付給每個工人的工資雖然增加到之前的3倍,，但實際的人力成本卻會降下來——事態(tài)的發(fā)展不久就證明了他是正確的。在此以前,，福特公司職工的離職率很高,，以致在1912年為了保持10 000個工人，必須雇用60 000個工人,。在實行新工資標準以后,，離職率幾乎趨于零。它所節(jié)約下來的金額是如此之大，以致在以后幾年中,，雖然所有的材料成本都急劇上升,，福特公司還是能以較低的價格生產(chǎn)和銷售T型汽車并獲得更多利潤，從而占據(jù)了市場統(tǒng)治地位,。福特公司的這一行動還改造了美國的工業(yè)社會,。它使得美國工人邁向中產(chǎn)階級行列。 IBM公司的興起在很大程度上也是由于正視并解決了一個社會問題,。該公司在大蕭條年代是一個很小的公司,，并不引人注意。但它制定了一項政策：向職工提供職業(yè)保障,，并支付固定的薪水而不是按小時計工資,，其行動如同福特公司上述行動一樣勇敢而富有創(chuàng)新精神。IBM公司的行動就是針對當時的一個主要社會問題——由于經(jīng)濟衰退而引起美國工人恐懼,、不安和喪失尊嚴,，把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機會。IBM公司迅速發(fā)展,，以及10年以后向全新的電子計算機技術(shù)進軍的人力潛力,，首先是由于這一行動才產(chǎn)生的。 力所能及原則 但是,，現(xiàn)實中還存在著一些重大,、困難、危險的社會功能失調(diào)問題,，一些沒有人能找出一種解決辦法的社會問題,，一些不能通過轉(zhuǎn)化做出成就的機會而予以解決或至少使之緩和的社會問題。 對于這些不是由企業(yè)或其他機構(gòu)的影響而產(chǎn)生,、又不能轉(zhuǎn)化為它們的宗旨和使命方面的成就機會的問題,，企業(yè)能夠承擔的社會責任有什么限度嗎？這限度又是什么呢,？ 管理人員是仆人,，而他所管理的組織則是主人。所以他的首要職責就是對他的組織負責,，使他的組織執(zhí)行其職能并做出貢獻,。他的組織正是為了這種職能和貢獻才存在的,。如果一個大組織的負責人利用其地位而成為一個社會知名人士并在處理社會問題方面處于領(lǐng)導地位,，但他卻忽略了自己所負責的公司或大學,，以致其衰落下去,，那么這個人就不能算作一個政治家，而是不負責任,，有負于組織對他的信任,。 組織完成其特定的使命,，也是社會的第一位需要和利益所在。如果組織完成其特殊任務(wù)的能力減弱或受到損害,，社會就不再能得到收益而必定遭受損失,。一家破產(chǎn)的企業(yè)不會是一個令人滿意的雇主，也不大可能成為社區(qū)中的一個好鄰居,；一所未能為未來培養(yǎng)出領(lǐng)導人員和專業(yè)人員的大學,，無論它做了多少“好事”，都不能說是對社會負責,。 因此,，組織的首要社會責任，是組織對其本身的特定使命所負的責任,。對于工商企業(yè)及社會的其他經(jīng)濟組織來講,，更要強調(diào)這一點。在解決對社會的一種不良影響或社會問題時,，除非把它轉(zhuǎn)化為取得成就和成果的機會,，否則都會造成社會間接成本,。這種成本只能由流動成本或資本來支付,。如果由流動成本來支付，那就是由消費者或納稅人來支付,；如果由資本來支付,，那就會使未來的就業(yè)職位更少、更差,，并使生活水平降低,。 案例2 通用電氣的變化 杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣以在誠信和守法問題上十分嚴格以及股東回報高于市場水平而著稱，卻對像企業(yè)社會責任這種比較微妙的爭論幾乎毫無興趣,。韋爾奇認為,，通用電氣只要能維持生產(chǎn)效率、增長,、提高利潤和股東回報就足夠了,。他在這些方面取得了引人注目的成就─通用電氣的市值在1981年為140億美元，到20年后他退休時增加到了4000多億美元,。伊梅爾特除了想要維持通用電氣的所有這些聲譽,，他還想做得更多。他喜歡說偉大的公司必須同時是好公司,?！按蠹抑詠硗ㄓ秒姎夤ぷ鳎彼麑Α敦敻弧冯s志說,，“是因為他們想得到升華,。他們想努力工作,，想獲得提升和期權(quán)。但是,，他們還想為一家不同凡響,、能為世界做出重大貢獻的公司工作?！币撩窢柼刂匾晝r值觀,，這是他想使公司帶有他個人特色的措施之一，而這在公司上下已產(chǎn)生了影響,，影響了公司的經(jīng)營和對待雇員的方式,，影響了它選擇與之開展業(yè)務(wù)的那些公司和國家，也影響了它投資進行的技術(shù)開發(fā),。伊梅爾特認為,，企業(yè)的天職不僅是賺錢和守法，更有義務(wù)幫助世界解決難題,?！皟?yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)當回報社會，”他說,，“我們的時代屬于既為自己謀利益也關(guān)注別人需求的人,。”2002年,，伊梅爾特任命了公司第一位負責履行企業(yè)公民義務(wù)的副總裁,。通用電氣曾對其在發(fā)展中國家的供應(yīng)商進行審查，以確保它們能按照勞動,、環(huán)保,、健康和安全標準行事。這項工作自2002年開始至2009年,，它已經(jīng)做了3100次審查,。它與那些自稱對社會負責的投資基金機構(gòu)展開討論。2004年秋天,，通用電氣被納入道瓊斯可持續(xù)性指數(shù),，該指數(shù)匯集了300家在環(huán)保、社會和財政可持續(xù)性上符合其十分詳盡的標準的一流企業(yè),。2004年,，公司提拔一些婦女和非洲裔雇員進入高層管理者行列。與此同時,，它還開始了全球性慈善活動,，其中值得一提的是它在加納農(nóng)村開展的目標遠大的衛(wèi)生保健項目。2005年春天,，通用電氣已公布了它第一份有關(guān)履行公民義務(wù)的報告,。這在杰克·韋爾奇時代是根本無法想象的,。  管理者的五項工作 ·制定目標
管理者的價值在于創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體,，把投入其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西,。這就要求管理者在其每一個行動中同時注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必須進行的各種不同的活動,。管理者的工作中有五項基本作業(yè),。這五項作業(yè)合起來就把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體,。 制定目標,、組織、激勵與溝通,、績效評估以及培養(yǎng)人,，是正式規(guī)定的各項工作。只有與管理者的實際工作相結(jié)合,，才能使它們成為活生生的,、具體的、有意義的工作,。 管理者的第一項工作是制定目標,。管理者決定目標應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應(yīng)該做什么,，這些目標在每一個領(lǐng)域中的具體目標是什么,。他把這些目標告訴那些與目標實現(xiàn)有關(guān)的人員,，以便目標得以有效實現(xiàn),。 例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業(yè)成果與個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡,，在企業(yè)的當前需要與未來需要之間進行平衡,，在所要達到的目標與現(xiàn)有條件之間平衡。制定目標顯然要求具備進行分析和綜合的能力,。 一個人能夠制定目標,，不一定就能成為管理者；正如一個人能在很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié),，不一定就能成為外科大夫一樣,。但是，一個人沒有制定目標的能力,，決不能成為稱職的管理者,；正如一個人不能縫針打結(jié)，就不能成為好的外科大夫一樣,。而且,，正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣,，一個管理者通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，也可以使自己成為更好的管理者,。 管理者的第二項工作是組織,。管理者分析所需的各項活動、決定和關(guān)系,。他對工作進行分類,，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè),。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu),。他選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。 組織工作也要求有分析能力,。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源,。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則,，并要求有正直的品格,。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。 管理者的第三項工作是激勵與溝通,。管理者把擔任各項職務(wù)的人組織成一個團隊,。他做到這一點的方法是，通過日常的工作實踐,，通過員工關(guān)系,，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”,，通過同其下級,、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等來實現(xiàn)。 激勵和溝通所需的主要是社會方面的技能,，不是分析能力,，而是正直的品格和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多,。 管理者的第四項工作是績效評估,。管理者建立績效評估標準。而績效評估標準對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要,。管理者要為每一個人確定一種績效評估標準,。績效評估的標準不但要專注于組織的績效,，而且還要專注于個人的工作并幫助其做好工作,。管理者對成就進行分析、評價和解釋,，并把績效評估的意義和結(jié)果通報給其下級,、上級和同級,。 績效評估首先要求的是分析能力，同時也要求通過績效評估來促使實現(xiàn)自我控制,，而不是控制他人?，F(xiàn)實中常有人濫用績效評估。因而績效評估是目前管理者工作中最薄弱的領(lǐng)域,。德魯克提倡績效評估的結(jié)果應(yīng)告知當事人,。績效評估有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具,，向上司匯報有關(guān)一個管理者工作成績的審查和批評,，卻連副本也不送給該管理者本人。如果績效評估還像這樣被濫用,，作為一種控制的工具,，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。 管理者的第五項工作是培養(yǎng)人（包括自己）,。 管理者的資源：人,。 德魯克認為管理者有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無二的資源,。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì),。 用人就意味著要培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人,，又作為一種資源——是否會變得更富有活力,，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人,，也適用于管理者自身,。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人,，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展,，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏,，是進步還是退步。 人們可以學習一些管理人的技巧,，如主持會議或進行談話,，也可以制定一些有助于培養(yǎng)人的方法，如在管理者和下屬的關(guān)系結(jié)構(gòu)方面,，在升遷制度方面,，在組織的報酬和激勵方面。但是,，即使這些都已經(jīng)說了和做了,，為了培養(yǎng)人,，管理者還需要有一種基本的品質(zhì)——正直，而這是不能依靠傳授技巧或強調(diào)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來的,。 常有人說：要成為一名管理者,，必須能愛護人，能幫助人,，能與人處好關(guān)系,。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個成功的組織中總有那么一位上司,，他并不愛護人,，并不幫助人，也未與人處好關(guān)系,。他冷酷,，不討人喜歡，對人要求高,，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人來,。他比那最愛護人的人贏得了更多的尊敬。他對自己和下級都要求高質(zhì)量地完成工作,。他制定了高標準,，并期望人們能達到這個高標準。他在判斷是非時對事不對人,。他本人雖然常常是一個很有才華的人,，但在評價別人時，從來不把才華置于品格之上,。一個管理人員如果缺少這些品質(zhì),，那么無論他是多么愛護人，多么喜歡幫助人,，多么和藹可親,，甚至多么能干和有才華，都是一種威脅,，而只能被評價為“不適合做一名管理者的人”,。  企業(yè)的八大目標 ·營銷
一個顯而易見的事實是，企業(yè)沒有目標就無法管理,。這就如同一個人如果不知道目的地,，他就無法去旅行。利潤是一個易于被人理解,，也易于衡量的目標,。傳統(tǒng)的觀點認為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標。 只強調(diào)利潤就會錯誤地將管理人員引導到他們有可能危及企業(yè)生存的地步,。為了獲取今日的利潤,，他們往往會損害未來的利益。他們可能會推銷今日最易銷售的產(chǎn)品系列而忽視明日市場的產(chǎn)品,。他們往往會削減研究,、促銷和其他可推遲的投資項目的費用。尤其值得一提的是,，他們往往不再愿意撥出任何資本開支來擴大現(xiàn)有的投資資本基礎(chǔ),，因為企業(yè)利潤是對照這一基礎(chǔ)計算的。由此產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)設(shè)備老化,，存在安全隱患,。換言之，企業(yè)管理人員被誤導從而從事最糟的管理實踐,。 例如,，一個煉油設(shè)備制造商通過出售老式設(shè)備的零配件而獲得利潤。該公司在相當長一段時間內(nèi)沒有感覺到市場競爭,，因為其競爭對手正在研制新型設(shè)備,。新設(shè)備一上市，老式設(shè)備的零配件銷售額就一落千丈,。最后,，該煉油設(shè)備制造商由于沒有新型設(shè)備提供給客戶，不得不宣布破產(chǎn),。 管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標,。這需要進行判斷。尋找一個目標,，實質(zhì)上是尋找一種無須進行判斷的魔術(shù)般的公式,。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的,，人們所能做的就是通過縮小判斷的范圍和精減可供選擇的方案,，給予判斷以明確的側(cè)重點、堅實的事實根據(jù),、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性,，以便做出判斷。正是由于企業(yè)這種特有的性質(zhì),，即管理企業(yè)實質(zhì)上就是平衡各種要求和目標,，因此，企業(yè)需要制定多項目標,。 那么這些目標應(yīng)該是什么樣的目標呢？答案只有一個：任何一個其業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標,，企業(yè)需要設(shè)定八大目標,。管理就是管理一系列精心制定的目標。 如何確定目標 企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標,。在確定目標時,，我們應(yīng)當問以下兩個問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)當是什么,？這不是一個容易回答的問題,，但這卻是一個最重要的問題。例如,，美國貝爾電話系統(tǒng)以一種全新的思路確定企業(yè)的目標,，它認為：“我們的事業(yè)是服務(wù)?！?/p> 企業(yè)確定目標應(yīng)滿足以下要求,。 第一，企業(yè)要確定自己所進入的領(lǐng)域,，并提出實現(xiàn)其使命的綱領(lǐng)性指南,。目標是實現(xiàn)使命的行為，承諾是評估績效的標準,。目標代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略,。 第二，企業(yè)應(yīng)將自己有限的資源集中到所確定的領(lǐng)域,。如果企業(yè)同時做太多的事情,，到頭來必將一事無成。專注是企業(yè)的基本法則,。換言之,，如果企業(yè)專注于所確定的領(lǐng)域，成功還是有可能的,。 第三,，企業(yè)應(yīng)當在所選擇的領(lǐng)域里樹立目標并評估績效。 第四,，任何單一的目標都會誤導企業(yè)的發(fā)展,，企業(yè)應(yīng)當重視幾個重要方面的發(fā)展，而企業(yè)的目標也應(yīng)當與這幾個重要方面相關(guān),。 第五,，企業(yè)的目標應(yīng)當與企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。 企業(yè)首先必須能夠創(chuàng)造顧客,，因此,，需要市場營銷目標,。企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則競爭者就會超前,，所以,，需要創(chuàng)新目標。所有企業(yè)都依賴經(jīng)濟學家所謂的三個生產(chǎn)要素——人力資源,、財務(wù)資源以及實物資源,。因此，就必須有資源供應(yīng),、利用與開發(fā)的目標,。企業(yè)如果要生存，就必須有效地利用資源,、提升資源的生產(chǎn)力,，因此企業(yè)需要有生產(chǎn)力目標。由于企業(yè)生存于社會與社區(qū)中,，并且必須承擔其社會責任,，至少必須對其對環(huán)境造成的影響負責，所以企業(yè)需要有社會責任目標,。 最后,，企業(yè)需要有利潤，否則,，沒有一個目標能夠達成,。這些目標都需要投入，也就是都需要成本,。它們只能取自企業(yè)的利潤,，都有風險；換言之,，它們都需要利潤來抵消可能虧損的風險,。德魯克認為，利潤是對經(jīng)營有效性的驗證,，利潤是風險的準備金,，利潤是未來運作的成本。因此,，利潤是確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的必備條件,。 德魯克認為企業(yè)應(yīng)當在以下八個領(lǐng)域確立目標。 營銷 我們以出版社為例,。出版社出版什么書,？各式各樣的書，如教科書,、小說,、戲劇,、藝術(shù)、百科全書,、科技,、醫(yī)學,、文史哲學等,。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應(yīng)當選擇出版某一類書籍,，如藝術(shù)類,，然后集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個市場戰(zhàn)略決策,。 然后,，出版社要考慮的是市場定位。如果出版社僅要占領(lǐng)藝術(shù)書籍1%的市場份額,，那么這是一個無法立足的定位,。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意,，進而很快就會倒閉,。相反，想要占領(lǐng)95%的市場份額也是非常危險的,。因為,，在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質(zhì)量不高的圖書,，最終遭受重大損失,。由此可見，市場定位既不能太低也不能太高,。 接下來,，出版社還要制定其他重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量,、裝幀,、價格政策等。 創(chuàng)新 每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新,，市場,、消費者行為及消費者價值的創(chuàng)新，制造及行銷產(chǎn)品與服務(wù)所需的各種技術(shù)與活動的創(chuàng)新,。這些創(chuàng)新也許可分別稱為產(chǎn)品創(chuàng)新,、社會創(chuàng)新（例如分期付款）以及管理創(chuàng)新。 創(chuàng)新目標絕不會像市場營銷目標那般有清晰的重點,。在制定創(chuàng)新目標時,，首先,，管理層必須預期要達成市場營銷目標需要哪些創(chuàng)新——這要依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場,、新市場以及服務(wù)需求,。其次，管理層必須評估企業(yè)的所有領(lǐng)域及活動,，因為技術(shù)進步已經(jīng)帶來或可能帶來的發(fā)展,。這些預測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來，預估出相當具體的發(fā)展,，而這事實上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已,；其二則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發(fā)展上,。 雖然創(chuàng)新目標不像市場營銷目標那么明顯,，但創(chuàng)新目標仍然必須力求具體化和數(shù)量化。例如,，美國3M公司制定的創(chuàng)新目標是：每項業(yè)務(wù)單位銷售額中30%必須來自過去4年推出的新產(chǎn)品,。為此，3M公司允許員工使用15%的工作時間進行創(chuàng)新,。另外,，技術(shù)人員可以使用3M創(chuàng)新資金，它為不能通過正規(guī)渠道獲得資助的創(chuàng)新項目提供資金,。 創(chuàng)新不是發(fā)明,，它是一個經(jīng)濟學或社會學術(shù)語，而非技術(shù)術(shù)語,。其判斷標準不是科學或技術(shù),，而是經(jīng)濟或社會環(huán)境中的一種變化。 創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來益處的一種實踐,。發(fā)明是實驗室里的事情,，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場里的事情。蒸汽機的發(fā)明是技術(shù)成就,，而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新,。 人力資源 如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織,，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員,；也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊,。英國瑪莎百貨公司特別注意招募,、培訓和發(fā)展管理人員，因為它認識到了管理是任何組織的關(guān)鍵要素?，斏儇浌疽惨蚱淙耸鹿芾矶雒?。它可能是第一家委派女性管理者來管理其女性雇員的商店,。女性管理者具備同情心和對事物的敏感性。在女性管理者的管理下,，女性員工的士氣十分高昂,，工作也十分愉快。所有這些都使公司銷售額得到了大幅提升,。 在人力資源方面,，企業(yè)面對的主要挑戰(zhàn)就是策劃建立一個有能力和有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人,，并使他們得到發(fā)展,。企業(yè)可以制定具體的目標，例如,，一年內(nèi)招聘30名技術(shù)人員及20名管理者；同時要經(jīng)常問自己以下3個問題：“吸引,、留住我們所需要及期望的人才,，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才,？我們怎么做才能吸引這些人才,？” 財務(wù)資源 基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴展需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關(guān)于資本的長期計劃,，當然也要考慮其他融資方式,，如發(fā)行債券或向銀行貸款，另外,，投資養(yǎng)老基金也是非常重要的,。 每一家企業(yè)都需要財務(wù)資源。在人壽保險公司中,，這可能被稱為“投資管理”,，比營銷或創(chuàng)新更為重要；而對于一個玩具批發(fā)商來講,，這可能就是獲得一個季節(jié)性的信貸額度,。然而，除非各自所需的財務(wù)資源確有保障,，否則這兩者的經(jīng)營和運作都會面臨困難,。制定目標而無維持經(jīng)營所需的資金的計劃則如同將烤肉放入烤爐卻不點火。目前,，人們太習以為常地將實物資源,、物質(zhì)設(shè)施以及提供資本的目標當作“應(yīng)急之策”，而非深思熟慮地謀算,。 一般來說,，管理人員只在碰到資金麻煩時才開始操心資本的供給,。那時，往往為時已晚,，難以做好這項工作了,。一些極為重要的問題，如新的資本是否應(yīng)通過自我在內(nèi)部籌措資金,，通過長期貸款或短期貸款借貸,，或者通過發(fā)行股票籌措，不僅需要仔細的思考和研究,，而且在很大程度上,，這些問題決定了哪些資本開支應(yīng)該予以承擔。這些問題的決策進而導致形成一些重大事項的結(jié)論,。例如價格,、紅利、折舊,、稅收政策等,。另外，除非事先對這些問題已予以回答,，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上,，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。為數(shù)甚多的公司,，包括一些享有良好管理聲譽的大公司,，由于未能全面地考慮資本供給和制定資本目標的問題，致使公司的發(fā)展受到阻礙,，并且,，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率許多方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益,。 實物資源 任何一個生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實物資源,，必須確保實物資源的供應(yīng)。物質(zhì)設(shè)施——工廠,、機器,、辦公室——都是需要的。企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況,，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的,。例如，美國一家造紙公司制訂了一個長期植樹造林計劃,，以確保公司未來能夠持續(xù)獲得它所需要的木材供應(yīng),。由于樹木成材需要花費50余年時間，更新砍伐的樹木意味著承擔一筆今日投資直到50年后才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將趨于繼續(xù)急劇增長,，單純的樹木更新是不夠的,，所以，今天每砍伐一棵樹,，就得種植兩棵,，以便50年后使用。 無論什么決定,，其目標必須著眼于提供實現(xiàn)市場營銷和創(chuàng)新目標所必需的實物資源,。 同樣重要的是制定良好的設(shè)施規(guī)劃。但在這方面規(guī)劃良好的企業(yè)更是鳳毛麟角,。沒有幾家工業(yè)企業(yè)懂得何時停業(yè)整修舊工廠,，何時著手建設(shè)新工廠，何時更換機器和工具,，何時建造一座新的辦公樓,。使用淘汰的設(shè)施的代價常常是隱性的。的確,，在賬冊上被淘汰的工廠或機器可能看上去非常有利可圖,，因為該工廠或機器被記錄為零，所以使用該工廠或機器似乎不涉及任何成本,。當然，大多數(shù)管理人員懂得,，這純粹是一種謬誤,，但是，我們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑,。 然而,，很明顯，設(shè)施配置不足或設(shè)施配置過頭,，都極其危險,。有形設(shè)施不可能臨時拼湊而成，而必須按計劃配置,。 今天我們已經(jīng)擁有一些工具可用于這方面的分析,。這些工具主要是由哥倫比亞大學的企業(yè)經(jīng)濟學家喬爾·迪安創(chuàng)立的。這些工具十分簡便,，可使每一家企業(yè)——無論大企業(yè)還是小企業(yè)——決定為實現(xiàn)企業(yè)的基本目標,，需要什么有形的設(shè)施和設(shè)備，并且對這些設(shè)備做出規(guī)劃,。 當然,，這需要做資本預算。而這又提出一個問題：我們需要多少資本,，資本的形式是什么,，以及資本來自何方,？ 人壽保險公司制定資本目標已有很長時間了。他們知道每年必須獲得一定數(shù)額的資金用于支付索賠,。他們知道這筆資金必須來自他們投資準備金的收益,。因而，他們制訂出從這些投資中獲取某種最低限度的投資回報率的計劃,。誠然,，在人壽保險公司中，“利潤”實質(zhì)上只是投資收益超出公司所計劃的最低限度的投資回報的盈余部分,。 生產(chǎn)力 生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標,。也可以說，生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實驗,。但是,，不幸的是，這是一個缺乏準確性的朦朧概念,。然而,，在缺少其他更好可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個指標來比較不同企業(yè)的績效,。 傳統(tǒng)上,，生產(chǎn)力被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機器每小時的產(chǎn)量。這個定義已經(jīng)過時,。德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡”,。 這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量。但它提示了這樣一個事實,，即生產(chǎn)力依賴于幾個因素的結(jié)合,。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)這個案例的。 造紙技術(shù)取得長足的進步,，現(xiàn)代造紙設(shè)備高速運轉(zhuǎn),，因此每臺機器以及每個人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。銷售額非常高,，但利潤卻在下降,，因為建立一座現(xiàn)代造紙廠的成本非常高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降,。例如,，早期1美元的投資足以產(chǎn)生1美元的紙張銷售額，而現(xiàn)在3美元的資本投資才產(chǎn)生1美元的銷售額,。 生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測,，是管理競爭力的一個指數(shù)。瑪莎百貨公司發(fā)明了一個簡單實用的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素,，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單又有價值,。它的計算也一目了然。 最有用的測定標準,，是產(chǎn)出的數(shù)量單位（如所制造的汽車數(shù)或醫(yī)院里的病人,、床位、住院天數(shù)）與工資簿上知識工作者人數(shù)（或知識工作者的工時數(shù)或工資數(shù)）之間的比率,。這可測出一家公司或一個行業(yè)的競爭地位,。可以肯定的是,，一家公司,，不論其產(chǎn)品質(zhì)量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產(chǎn)力嚴重低于它的國內(nèi)外競爭對手,，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢,。 這個比率，使得我們能進一步確定知識工作者生產(chǎn)力低的方面及其原因,。除了產(chǎn)出與知識工作者總?cè)藬?shù)之間的比率外,，我們通常還能測定總產(chǎn)出與知識工作者中某一團體人數(shù)之間的比率。這一比率可以顯示,，我們能相當有把握地做出多少改進,。它并不產(chǎn)生一個絕對的、理想的數(shù)字,，而是將一個組織與另一個競爭組織相比較,。可以肯定的是,，一家公司能做到的事，另一家公司,，不說做得更好,，起碼也會努力去做，并有望做到,。 最后,，這項測定告訴我們，一家公司或一個行業(yè),，不是在提高其知識工作者生產(chǎn)力,，就是在喪失其地盤與競爭地位。 有三個非常有用的進一步測定知識工作者生產(chǎn)力的指標,。 第一個指標是成功地開發(fā)出一種新產(chǎn)品或服務(wù),，并將之投放市場所需的時間長度。這一指標是決定企業(yè)在競爭市場上取得成功的最重要的一個因素。20世紀60～70年代,，美國企業(yè)（尤其是制造業(yè)）在這一指標上的績效嚴重下降,。這一指標，也是最易獲得的測定我們最寶貴資源的指標,，即知識工作者實際工作效率的標準,。 第二個指標與上面的密切相關(guān)，是在某一給定時間內(nèi),，引入成功的新產(chǎn)品與新服務(wù)的數(shù)目,，尤其是在和國內(nèi)外競爭對手相比的情況下。這也是測定知識工作者生產(chǎn)力的指標,。 第三個指標是某一給定的產(chǎn)出所需的輔助工作人員的數(shù)目,，尤其是管理層次數(shù)。理想的狀況是,，這兩者,，尤其是管理層次數(shù)，都完全不隨生產(chǎn)量一起上升,。在現(xiàn)代機構(gòu)中,，這兩者或許還應(yīng)該下降，因為在現(xiàn)代機構(gòu)中,，存在“規(guī)模信息經(jīng)濟”,，就如同制造業(yè)中存在“規(guī)模經(jīng)濟”一樣。但是,，倘若工作人員與管理層次的增加同產(chǎn)出的增加一樣快,，且不說比之更快，則企業(yè)就沒有管理好它的知識工作者的生產(chǎn)力,，不久必將喪失其競爭力,。 社會責任 社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主米爾頓·弗里德曼認為企業(yè)是一個經(jīng)濟組織,，不應(yīng)當承擔社會責任,。如果企業(yè)承擔社會責任，企業(yè)的首要目標：利潤最大化將受到損害,。德魯克有不同的看法,，他認為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大,，企業(yè)必須把履行社會責任作為一項企業(yè)目標,。德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。 1997年8月美國制定了企業(yè)社會責任的國際標準,，即SA8000（Social Accountability 8000）,。SA8000是全球第一個關(guān)于企業(yè)社會責任的國際標準,，其內(nèi)容主要包括：公司不能雇用童工；公司雇用員工時不應(yīng)要求員工繳納押金或身份證,；公司提供安全,、健康的工作環(huán)境；公司不能支持使用體罰,、心理壓迫和言語上的侮辱,；公司不能要求工人每周工作時間超過48小時，每7天應(yīng)允許工人至少休息一天,，加班時間每周不超過12小時,，加班應(yīng)付加班費等。 1999年1月,，在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇上,，聯(lián)合國秘書長安南提出了“全球協(xié)議”——號召公司遵守九項基本原則，并于2000年7月在聯(lián)合國總部正式啟動該協(xié)議,。SA8000體系認證,、“全球協(xié)議”均已在全球范圍內(nèi)推進，其對于企業(yè)發(fā)展,、全球貿(mào)易將會產(chǎn)生越來越大的影響,。 利潤需求 任何企業(yè)沒有利潤都無法生存。利潤可衡量一家企業(yè)所做努力的凈效益和正確性,，它的確是對企業(yè)績效的最終檢驗,。利潤服務(wù)于以下三個重要目的。 第一,，利潤是檢驗一家企業(yè)是否健康的標準,。長期不能盈利的企業(yè)注定要滅亡。 第二,，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風險,。商業(yè)環(huán)境是變化多端的，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)起伏的波動,。 第三,，利潤提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需要的資金,。經(jīng)濟是通過資本積累和資金回報而發(fā)展的。 企業(yè)必須決定它在一段時期里的利潤的最低限度需求,。利潤的這三種功能沒有一種與經(jīng)濟學家的利潤最大化有關(guān),。所有這三種功能的確是“最低限度”的概念——企業(yè)生存和興旺所需的最低限度的利潤。 找出這個“最低限度”的最簡單的方法是注重利潤三個功能中的最后一個功能：獲得新的資金的手段,。確定所需的利潤率是很容易的,，它是資本市場對所要求的融資種類的利率,。在自我籌措資金的情況下，必須取得足夠的利潤,，產(chǎn)生企業(yè)現(xiàn)有資金按資本市場利率應(yīng)得的投資回報率,，并且創(chuàng)造出所需的額外的資金。 今日美國企業(yè)所實行的大多數(shù)創(chuàng)利目標正是基于這個基礎(chǔ)而形成的,?！拔覀儬幦?5%的稅前投資回報率”，這是會計師的一種簡略的表述方法,，它表示：25%的稅前投資回報率是我們對所需的資金所提的最低限度的要求,。這是我們所需要的數(shù)額，也是我們愿意支付的成本,。 這是一個理性的目標,。它被越來越多的企業(yè)所采納，這是一個巨大的進步,。通過一些簡單但重要的提煉,，它將會更具有實用性。 首先,，營利性必須包括時間因素,。除非我們知道等多少年后我們有望得到利潤，否則這種營利性毫無意義可言,，并且會產(chǎn)生誤導,。因此，我們表述預期的總利潤應(yīng)將投資期的收益折算成現(xiàn)金的現(xiàn)值,，而不是將預期的總利潤視為年投資回報率,。這是在計算債券或類似證券的投資回報率時，資本市場所采用的方法,。畢竟,，所有計算利潤的方法都基于資本市場的考慮。 其次,，我們應(yīng)該始終將投資回報率看作好的年頭與差的年頭總和的平均值,。企業(yè)也許確實需要25%的稅前利潤，但是,，如果25%的稅前利潤是在好的年頭獲得的,，那么，在整個投資期內(nèi)就不可能獲得這樣高的利潤,。為了平均獲得25%的投資回報率,，企業(yè)就可能需要在好的年頭獲得40%的投資回報率。為了取得所需的平均投資回報率,，我們必須知道實際究竟需要獲得多大的回報,。 美國《財富》雜志在開設(shè)了“《財富》500強”的評選活動后,，又開設(shè)了“美國最受尊敬的公司”的評選活動?！懊绹钍茏鹁吹墓尽钡脑u價指標包括： ·創(chuàng)新
這項評選活動旨在鼓勵企業(yè)在以上8個方面都能平衡發(fā)展,，而不是只在企業(yè)的規(guī)模上一較高低。此外,，美國《財富》雜志又開展了“全球最受尊敬的公司”的評選活動,。評價指標包括： ·創(chuàng)新
2004年美國《財富》雜志評選的“全球最受尊敬的公司”前10位包括： 1.沃爾瑪 2.通用電氣 3.微軟 4.強生 5.伯克希爾-哈撒韋 6.戴爾 7.IBM 8.豐田汽車 9.寶潔 10.聯(lián)邦快遞 從2001年起，北大案例中心和《經(jīng)濟觀察報》聯(lián)合舉辦“中國最受尊敬企業(yè)”的評選,，其評價指標包括： ·人力資源
以上這三個評選活動都是基于德魯克在1954年提出的企業(yè)設(shè)立目標的八大領(lǐng)域而設(shè)計的評價指標,。由此可見，德魯克的管理思想在許多領(lǐng)域深刻地影響著全球的企業(yè),。 “德魯克的1358”涵蓋了管理的定義,、管理的任務(wù)、管理者的工作和企業(yè)的目標,，從四個不同的維度透視管理,。 管理的定義涉及企業(yè)的使命，而企業(yè)的使命是確定遠景,、優(yōu)先順序,、戰(zhàn)略、計劃,、工作安排的基礎(chǔ),，企業(yè)只有確定了使命才能取得績效。管理的三大任務(wù)中的每一項都有其自身的重要性,。管理企業(yè)之所以有其重要性,，是因為企業(yè)是一個經(jīng)濟機構(gòu)；然而,，使工作富有成效,、使員工富有成就感之所以有其重要性，正是因為社會并不是一個經(jīng)濟機構(gòu),，而是仰賴管理來實現(xiàn)其基本的信念及價值,。管理企業(yè)的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效命的身體還久,，而企業(yè)正是社會的一個器官,。所謂管理者的工作，就是所有管理者,，也不論他們擔任什么職能,，也不論其級別和地位，都必須做的一些工作,，是各種管理者共同的工作,，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項工作,，才有可能改善和提高其自身的績效,。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標。這需要進行判斷,。尋找一個目標實質(zhì)上是尋找一種無須進行判斷的魔術(shù)般的公式,。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的,。正是由于企業(yè)這種特有的性質(zhì),，即管理企業(yè)實質(zhì)上就是平衡各種要求和目標，因此,，企業(yè)需要制定多項目標,。設(shè)定目標時，需要取得三種平衡：在目標與可達成的獲利能力之間取得平衡,，在短期和長期的需求之間取得平衡,，以及各目標之間也要求取得平衡。同時,，同一領(lǐng)域內(nèi)的預期績效之間以及不同領(lǐng)域內(nèi)的預期績效之間,，也必須建立其權(quán)衡關(guān)系。 在本文結(jié)束之前,，我真切地希望“德魯克的1358”能為提高中國管理者的管理素質(zhì)和管理能力盡一點微薄之力,。管理者的素質(zhì)和工作狀況決定著企業(yè)的成敗，甚至決定著企業(yè)的生存,。因為管理人員的素質(zhì)和工作能力是一家企業(yè)在競爭中唯一能夠擁有的有效的優(yōu)勢,。德魯克的管理思想在過去的60多年里對西方的社會和經(jīng)濟的發(fā)展起到過重要的作用，他的管理思想影響了一代又一代的西方管理者（還有日本的管理者）,，我也真誠地希望德魯克的管理思想能為21世紀中華民族的騰飛閃爍其應(yīng)有的靈光,。 轉(zhuǎn)自公眾號：實戰(zhàn)云課 |
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