超級會員年卡 我相信沒有任何一家企業(yè)是完美的,不光是我沒見過,,恐怕任何人都沒見過,。就像也沒有哪個人是完人,而由如此眾多的普通人構成的組織,,就更不可能完美,。何況唯物辯證法的基本規(guī)律很早便揭示出,矛盾是事物存在的深刻基礎,,也是事物發(fā)展的內(nèi)在根據(jù),。如果沒有內(nèi)外部的矛盾,組織就不可能發(fā)展,。 01 組織在空間上是不完美的 組織中至少有三個世界,,分別是在董事長辦公室、企業(yè)中層和業(yè)務一線,。在董事長辦公室里經(jīng)常聽到的故事版本是,盡管道路曲折,,但前景光明,,目前戰(zhàn)略清晰,正穩(wěn)步推進,;但到了企業(yè)中層那里,,就遇上許多迷茫與彷徨;等下到業(yè)務一線,,了解員工在日常工作中的實際處境,,便常常一戳一個窟窿,脫節(jié)之處比比皆是,。 國外曾有一檔真人秀節(jié)目叫《臥底老板》,,每集都有一位CEO扮作基層員工,穿上工裝,,拿起勞動工具,,重新回到業(yè)務一線體驗生活,。一段時間下來,CEO們感慨良多,。 有一位CEO如此說道:“In my world there are a lot of policy I put out there, you all have to live with them.(我制造了許多政策放在那里,,但你們卻必須與之相處。)” 我想,,如果讓中國老板去臥底一線,,恐怕許多也會有類似的感想。 許多企業(yè)家都跟我說過類似的話,,企業(yè)就像他養(yǎng)大的孩子,,他最了解這個孩子的脾氣。這句話既對也不對,。因為許多事,,你未必真的了解。就像為人父母者,,有一天也會感到,,孩子其實并不是“你的”孩子,孩子有他自己的脾氣,,也有自己的安排,。 我還記得有一位常務副總跟我談到,“董事長在三樓談愿景,,看到的都是人心,;我在一樓處理具體事務,看到的都是人性”,。每次想起來都令人難忘,。 企業(yè)大了,組織內(nèi)部便有了不同的空間,,并形成多重空間,,每個人分處其中。這使得即便面對同一個問題,,大家看到的也是不同的側(cè)面,,難免呈現(xiàn)出一幕一幕的羅生門。同時值得提醒的是,,許多一把手都會習慣性地高估組織的理性化狀態(tài),,當他以為戰(zhàn)略目標已經(jīng)說明白、組織結(jié)構已經(jīng)理清楚的時候,,實際上人們并沒有理解戰(zhàn)略何為,,合作關系也并沒有捋順,于是一運行起來就麻煩不斷。 從這個意義上,,企業(yè)家身邊往往需要一個類似HR總監(jiān)的角色,,幫他聆聽到民情、民怨,。這對HR總監(jiān)也是一大挑戰(zhàn),,他必須足夠正直、冷靜,,以保持在組織站位中的不偏不倚,。他既是高管圈中的一分子,也是員工利益的維護者,,他必須扮演好“最佳第六人”的角色—這樣的位置,,通常也只有職能類高管方可勝任。如果HR總監(jiān)僅僅被視為老板利益的代言人,,那么實際上他已經(jīng)無法有效開展工作了,。無論其表面看起來多么光鮮都沒有用,他的個人形象已經(jīng)在員工的心目中垮掉了,。 02 組織在時間上是不完美的 幾乎在任何一個時間節(jié)點上,,企業(yè)中都有一大堆的問題,企業(yè)家和管理者只能習慣于與困難同行,。 我跟光芒萬丈的標桿企業(yè)打過交道,,也長期跟成長中的中小企業(yè)相處,就組織成熟度而言,,后者顯然遠不及前者,,但我卻格外喜歡與之相處。盡管個中滋味不總是那么令人愉快,,我的不少觀點也只能在事后得到理解,,不過,或許這正是相伴成長的意義所在,。 我的一位同學,,后來與搭檔共同創(chuàng)辦了云海肴餐廳的朱海琴,在2016年年底跟我說的一番話,,讓我印象很深—“企業(yè)成長、人生成長,,其實都是自己給自己找的麻煩”,。她說這番話的背景是,云海肴創(chuàng)業(yè)的頭三年,,只有3家店,,但接下來的三年,極速擴張到90多家店。當外界都把云海肴當作創(chuàng)業(yè)成功典范的時候,,巨大的管理壓力讓她心力交瘁,。但問題是,如果沒有快速奔跑的那三年,,她連面對這場挑戰(zhàn)的機會都沒有。 云海肴也從一個側(cè)面說明了,,企業(yè)成長并不是線性的,,就像做任何事情都有窗口期,抓準了才能事半功倍,。企業(yè)家必須綜合考慮各項因素,,拿捏好企業(yè)成長的節(jié)奏感,即什么時候該抓什么,、該放什么,?什么時候該緊、什么時候該松,?在什么事情上必須長驅(qū)直入,,在什么事情上姑且放任拖延?這種審時度勢的藝術,,是領導者的看家本領,。 不過,做業(yè)務和做管理使的是兩股勁兒,,滋味很不一樣,。上新品、做營銷,,如果方向?qū)α?,很快便收到成效,但組織能力的發(fā)育通常很難一蹴而就,。并且,,內(nèi)部管理總是問題無窮,但管理者不能把“組織管理”等同于“問題管理”,,而必須致力于在真正正確的方向上做文章,。組織中大量的問題最終都不是被解決掉的,而是消失掉的,。 管理是個慢變量,。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中打過一個“飛輪效應”的比喻,指的是為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來,,一開始你必須使很大的力氣,,拼命地推,,每轉(zhuǎn)一圈都很費力,但這些努力都不會白費,,飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快,。達到某一臨界點后,飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分,。這時,,你無須再費更大的力氣,飛輪依舊會快速轉(zhuǎn)動,,而且不停地轉(zhuǎn)動,。概言之,就長期而言,,慢就是快,。 03 沒有企業(yè)家是完美的 恐怕沒有哪位企業(yè)家能在經(jīng)歷挫折前,就對組織問題產(chǎn)生真正意義上的理解,。人總是活不過自己的人生經(jīng)歷的,,而企業(yè)也在一步步長大。 不少領導力理論都對企業(yè)家的個人特質(zhì),,提出過不切實際的高要求,。這種愿望當然是美好的,但現(xiàn)實中很難找到那樣完美的人,。尤其當媒體人物成為我的朋友,,或我的朋友成為媒體人物之后,我便更加確認這一點,。不過,,反倒是一個個普通人的成功,更容易令人感動,。 鎂光燈之外的人生往往苦樂參半,,一面是“春風十里不如你”的成功喜悅,另一面是“人生之不如意十之八九”的死扛硬挺,。其中有對現(xiàn)實的擔憂,,有對未來的向往,急迫感與成就感交織,,被自我賦予的使命感驅(qū)使著前行,,但與之相伴而來的,就是最真實的成長,。 企業(yè)成長需要兩種內(nèi)部力量:企業(yè)家精神+經(jīng)理人才能,。前者擅長處理發(fā)散性問題,捕捉機會,;后者擅長處理收斂性問題,,落地執(zhí)行。如果企業(yè)家精神不足,,企業(yè)便很難有足夠的成長空間,;反之,如果經(jīng)理人才能無法有效地發(fā)揮制衡與支撐作用,,那便很容易導致戰(zhàn)略與組織的脫節(jié),。在組織建設一事上,企業(yè)家和高管群體更需要相互理解,,相互成就,。 在某種意義上,陪著老板犯錯誤是職業(yè)經(jīng)理人的一種責任,。尤其在目前的時代背景下,,企業(yè)家和經(jīng)理人這兩類群體對組織問題的認知,往往是不對等的,。許多經(jīng)理人早年是在世界500強外企中成長起來的,,他們對管理體系的成熟度有認識,也有要求,,但對民營企業(yè)的生境缺乏感同身受的理解,。而不少企業(yè)家常處于極度自信與極度自卑之間,很難聽進去別人的意見,,或是“不知道自己不知道”,。這使得雙方要想建立起真正的信任及有效的溝通,彼此都要付出更多的耐心,,企業(yè)家也要學會仰視自己的下屬,。 還要多說一句,許多標桿企業(yè)的真實狀況,,往往并沒有案例報道描寫的那般美好,。案例版本下的企業(yè)更像一幅寫真照—不夠全面,有時也顯得不夠真實,,而作者也選取了他最享受的一個角度,。另外,人們常常不自覺地在經(jīng)營和管理間建立因果關系,,但這經(jīng)常是兩碼事,,許多企業(yè)的成功邏輯并非建立在管理之上,其經(jīng)營上的成功未必有管理上的道理,。現(xiàn)實中有不少企業(yè),,管理得一塌糊涂,但不妨礙它很賺錢,。 來源:本文節(jié)選自《組織的邏輯》叢龍峰著,,經(jīng)機械工業(yè)出版社授權原創(chuàng)發(fā)布,。 |
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