文／華彩咨詢 白萬綱

引言

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過漫長的探索,，想通過探索把管理科學(xué)化,，但管理到目前為止，仍沒能真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)化,。我們僅在人力資源和制造系統(tǒng)等某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了相對(duì)工具化和相對(duì)模塊化,，其中管理科學(xué)化做得最好的領(lǐng)域應(yīng)該是財(cái)務(wù)。

財(cái)務(wù)制度已相對(duì)高度統(tǒng)一化了,，大多數(shù)企業(yè)雖然經(jīng)營狀況完全不一樣,，但通過這么長時(shí)間的摸索，我們已有效地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)的廣普化應(yīng)用,。企業(yè)即使在不同經(jīng)營情況下,，也可以用同一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)來進(jìn)行處置、分析和比較,?？梢哉f，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的發(fā)展已相對(duì)比較科學(xué)了,。

而很多集團(tuán)型企業(yè)都在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)子公司管不好,，子公司在某些事項(xiàng)上不聽母公司的話。而這些反饋的背后更接近本質(zhì)的事實(shí)是,，很多集團(tuán)的制度與制度之間并沒有接軌——母公司制度與子公司制度各歸各的,，甚至子公司與子公司之間、與專業(yè)化子公司之間的制度都不統(tǒng)一,，成本科目都不一致,。這才是問題的根源。

事實(shí)上,，跨行業(yè)的子公司與子公司之間在大的財(cái)務(wù)制度上都能一致,，只在一些微觀的、具體的處置方面可以有些調(diào)整,，大的制度完全可以接軌?，F(xiàn)在已經(jīng)有很多集團(tuán)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),，由母公司把所有下屬公司財(cái)務(wù)制度不斷拿上來進(jìn)行整合，整合好后再重新輸出到下屬公司,，不斷地把流程和制度向下屬公司進(jìn)行輸出和調(diào)整,。母公司的財(cái)務(wù)部變成了整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的供應(yīng)者、優(yōu)化者,。一旦能做到這點(diǎn),，不僅母公司財(cái)務(wù)部能更好地支持下屬公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作，還能夠把母公司在各下屬公司里學(xué)到的最佳管理實(shí)踐,，以及從社會(huì)上學(xué)到的最佳管理實(shí)踐，以制度和流程的方式輸出到下屬公司中,，支撐和提高下屬公司的運(yùn)作平臺(tái),。如果能做到這些，集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度在就能發(fā)揮更大的作用,。

而從另一個(gè)層面上看,，近些年會(huì)計(jì)造假事件層出不窮，僅2020年就有東方金鈺,、輔仁藥業(yè),、富控互動(dòng)、康美藥業(yè)等27家上市公司因財(cái)務(wù)造假行為被證監(jiān)會(huì)（證監(jiān)局）行政處罰,。更不要說轟動(dòng)國內(nèi)外的瑞幸咖啡造假事件,，2020年4月2日瑞幸咖啡發(fā)布公告，承認(rèn)虛假交易22億人民幣,，當(dāng)即股價(jià)暴跌80%,；經(jīng)過近一年時(shí)間，瑞幸才艱難地走出事件的陰影,，迎來新的發(fā)展,。

會(huì)計(jì)造假是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員在會(huì)計(jì)核算過程中,，違反國家法律法規(guī)和準(zhǔn)則制度，做假賬和編制虛假會(huì)計(jì)報(bào)表的行為。其行為無外乎虛增利潤,、虛構(gòu)現(xiàn)金、虛增資產(chǎn)等手段,，主要包括會(huì)計(jì)事項(xiàng)造假和會(huì)計(jì)報(bào)表造假,。其危害甚大，究其根源,，還是源于資本所有權(quán)和資本運(yùn)營權(quán)分離,，以及監(jiān)督乏力等原因。

而國內(nèi)財(cái)政部門,、事業(yè)單位,、大型企業(yè)集團(tuán)中一直在推行的會(huì)計(jì)集中核算管理,，雖然仍存在著諸多有待解決的問題，但不失為一種防治會(huì)計(jì)造假行為的有效手段,。同時(shí),，財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮已然來臨，通過先進(jìn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng),，即時(shí)生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算管理，進(jìn)而逐步實(shí)現(xiàn)智能化會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)分析,，是未來集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加標(biāo)準(zhǔn)化,、規(guī)范化、合法化的發(fā)展之路,。

本期連載主要闡述財(cái)務(wù)管理制度的定義和作用,、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的建立、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的執(zhí)行以及集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的調(diào)整和優(yōu)化四個(gè)部分,，就如何建立結(jié)構(gòu)完整,、執(zhí)行有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系進(jìn)行探討。同時(shí),，圍繞會(huì)計(jì)集中核算的組織形式,，從會(huì)計(jì)集中核算的背景意義和會(huì)計(jì)集中核算體系構(gòu)建這兩方面，就集團(tuán)如何有效開展會(huì)計(jì)集中核算工作進(jìn)行論述,。

【壹】核心知識(shí)點(diǎn)搶先看

一,、財(cái)務(wù)制度管理

(一) 財(cái)務(wù)管理制度是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的重要組成部分，它是關(guān)于財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)則,、方法和程序所制定的規(guī)范性文件,。財(cái)務(wù)管理制度的作用包括：
　　1、為財(cái)務(wù)管理工作提供組織保證,；
　　2,、為財(cái)務(wù)管理工作提供體系保證；
　　3,、為財(cái)務(wù)管理工作提供方法保證,；
　　4、為財(cái)務(wù)管理工作提供質(zhì)量保證,。

(二) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度框架體系應(yīng)包括三個(gè)層面：第一層面是基本財(cái)務(wù)管理制度,，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總綱；第二層面是重要財(cái)務(wù)管理制度,，包括會(huì)計(jì)核算,、預(yù)算、資金等具體職能模塊，是財(cái)務(wù)管理的重要制度,；第三層面是財(cái)務(wù)操作規(guī)程,，是集團(tuán)日常財(cái)務(wù)工作的具體操作流程、方法和要求,。

(三) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的建立應(yīng)嚴(yán)格按照“準(zhǔn)備——調(diào)查——設(shè)計(jì)——試行——定稿——輸出”的步驟進(jìn)行,。

(四) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行
　　1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行的影響因素主要包括制度本身,、高層意識(shí),、管理習(xí)慣、員工素質(zhì)等,；
　　2,、在制度執(zhí)行過程中要注意原則性和靈活性的協(xié)調(diào)；
　　3,、強(qiáng)化制度執(zhí)行階段的指導(dǎo),、監(jiān)督、考核力度,，形成制度從編制—執(zhí)行—考核—修訂的完整閉環(huán)。

(五) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系在調(diào)整與優(yōu)化過程中,，要協(xié)調(diào)制度穩(wěn)定性和調(diào)整型的關(guān)系,。

二、會(huì)計(jì)核算管理

(一) 會(huì)計(jì)集中核算的背景和意義：
　　1,、財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變使得會(huì)計(jì)核算已不應(yīng)再占據(jù)財(cái)務(wù)人員的主要工作時(shí)間,，而基本的會(huì)計(jì)核算職能又是財(cái)務(wù)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)及反映職能；
　　2,、傳統(tǒng)的分散式會(huì)計(jì)核算模式僅立足于信息反映與監(jiān)控,，是無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的，可控式核算集中管理模式便成為必然選擇,；
　　3,、實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，有利于加強(qiáng)總部對(duì)企業(yè)的垂直管理,，改變過去財(cái)務(wù)報(bào)告層層匯總,、合并、抵消,，實(shí)現(xiàn)總部層面數(shù)據(jù)的集中和共享,，使總部的管理、監(jiān)督控制行為從事后走向事中,、事前,，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)領(lǐng)域更深、更廣層次的延伸,，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行有效的服務(wù)和全程監(jiān)控,。

(二) 集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算的常見問題：
　　1,、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理工作薄弱；
　　2,、認(rèn)識(shí)不到位,；
　　3、會(huì)計(jì)監(jiān)督工作存在盲點(diǎn),；
　　4,、核算中心人員少，工作量大,；
　　5,、不能完全堵塞經(jīng)費(fèi)支出漏洞。

(三) 會(huì)計(jì)集中核算體系建立的關(guān)鍵因素：
　　1,、梳理規(guī)范會(huì)計(jì)核算管理架構(gòu),；
　　2、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)處理和流程,；
　　3,、理清集團(tuán)內(nèi)部交易，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易抵消處理智能化,；
　　4,、會(huì)計(jì)信息技術(shù)系統(tǒng)的良好運(yùn)行；
　　5,、培養(yǎng)財(cái)務(wù)專業(yè)人才梯隊(duì),，確保會(huì)計(jì)集中核算效果。

【貳】財(cái)務(wù)管理制度的定義和作用

財(cái)務(wù)管理制度是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的重要組成部分,，它是關(guān)于財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)則,、方法和程序所制定的規(guī)范性文件。當(dāng)針對(duì)某一項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作時(shí),，財(cái)務(wù)管理制度規(guī)定了其工作任務(wù),、所涉及的崗位、職責(zé)以及工作的基本內(nèi)容和要求,，但財(cái)務(wù)制度本身不是程序,、方法或細(xì)則。

一,、為財(cái)務(wù)管理工作提供組織保證

財(cái)務(wù)管理制度涉及機(jī)構(gòu)設(shè)置,、人員配備、崗位和職責(zé)分工的部分,，詳細(xì)規(guī)定了財(cái)務(wù),、會(huì)計(jì)以及相關(guān)人員的工作安排和權(quán)限層次，使財(cái)務(wù)管理程序有章可循，有法可依,，組織嚴(yán)密,。

二、為財(cái)務(wù)管理工作提供體系保證

財(cái)務(wù)管理制度涉及的面非常廣,，從經(jīng)營的事前計(jì)劃到事中控制再到事后監(jiān)督,，從經(jīng)營活動(dòng)開始的財(cái)務(wù)全面預(yù)算到經(jīng)營活動(dòng)結(jié)束的財(cái)務(wù)分析和部門績效考核，從注重合理合法性的外部審計(jì)到查錯(cuò)補(bǔ)漏,、始終貫穿其中的內(nèi)部審計(jì),，可以說財(cái)務(wù)管理制度是一個(gè)非常嚴(yán)密而又彼此銜接的系統(tǒng)。

三,、為財(cái)務(wù)管理工作提供方法保證

財(cái)務(wù)管理制度詳細(xì)規(guī)定了財(cái)務(wù),、會(huì)計(jì)及其會(huì)計(jì)處理、財(cái)務(wù)管理流程的具體操作和方法,，并對(duì)容易出錯(cuò)的地方著重控制,，財(cái)務(wù)管理制度可以說是細(xì)化的管理手段。所以,，財(cái)務(wù)管理制度為財(cái)務(wù)管理工作提供了方法上的保證,。

四、為財(cái)務(wù)管理工作提供質(zhì)量保證

財(cái)務(wù)管理制度的多人核查,、流程稽核以及內(nèi)部控制制度都對(duì)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)處理作了約束性的硬性規(guī)定,，這在很大程度上為財(cái)務(wù)管理工作提供了質(zhì)量上的保障。

【叁】建立三層次集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系

一,、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度框架體系

在以國家有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)的前提下,，企業(yè)應(yīng)按照財(cái)務(wù)制度體系建立的目標(biāo),、原則和控制要點(diǎn)的要求,，建立起符合本單位特點(diǎn)的、完備的財(cái)務(wù)制度體系,。具體的說,，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度框架體系應(yīng)包括以下三個(gè)層面：

(一) 基本財(cái)務(wù)管理制度

第一層次是財(cái)務(wù)管理制度，它是財(cái)務(wù)管理的基本制度,，主要是各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門職責(zé)的明確和各項(xiàng)制度的綜合概括,，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本綱要。

(二) 重要財(cái)務(wù)管理制度

第二層次包括了會(huì)計(jì)核算管理,、資金管理,、預(yù)算管理等具體管理制度，它們是財(cái)務(wù)管理的重要制度,，囊括了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要方面,。

(三) 財(cái)務(wù)操作規(guī)程

第三層次是操作規(guī)程，是集團(tuán)公司日常財(cái)務(wù)管理工作的具體操作流程、方法和要求,，包括擔(dān)保細(xì)則,、票據(jù)管理、績效評(píng)價(jià)辦法等相關(guān)細(xì)則和補(bǔ)充規(guī)定,。

集團(tuán)需統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和流程體系,、財(cái)務(wù)匯報(bào)體系，下屬企業(yè)遵照?qǐng)?zhí)行,。此外,，下屬企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團(tuán)財(cái)務(wù)總體管控思路相矛盾,。

二,、建立財(cái)務(wù)制度體系的八大原則

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的建立應(yīng)符合八條原則：

(一) 合法性原則：以國家法律法規(guī)為準(zhǔn)繩，在國家政策允許范圍內(nèi)制定本企業(yè)切實(shí)可行的財(cái)務(wù)制度,，這是建立制度體系的基礎(chǔ),。

(二) 全面性原則：必須把握全局，涉及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的各個(gè)方面,，既要符合長期規(guī)劃,，也要注重短期目標(biāo)，還要與其他制度相協(xié)調(diào),。

(三) 針對(duì)性原則：要根據(jù)實(shí)際情況,，就工作中的薄弱環(huán)節(jié)和容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，制定有針對(duì)性的制度,。

(四) 經(jīng)濟(jì)性原則：要充分考慮成本效益原則,。

(五) 實(shí)用性原則：制度應(yīng)便于實(shí)際運(yùn)用，操作性要強(qiáng),，要切實(shí)可行,。

(六) 穩(wěn)定性原則：財(cái)務(wù)制度必須具有連續(xù)性和一致性，以保證財(cái)會(huì)工作的嚴(yán)肅性,。

(七) 清晰性原則：保證分工明確,、責(zé)任明晰，避免環(huán)節(jié)過多,、職責(zé)不清,。

(八) 權(quán)威性原則：要根據(jù)公司法人治理要求，不同層面的制度應(yīng)經(jīng)由企業(yè)相應(yīng)決策組織批準(zhǔn),，以增強(qiáng)其權(quán)威性,。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的建立步驟

【肆】集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的執(zhí)行

一,、影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行力的因素

二,、財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行的組織保證

三,、財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行中原則性與靈活性協(xié)調(diào)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行的原則性，指的是堅(jiān)持按財(cái)務(wù)管理制度的要求辦事,，對(duì)不符合制度規(guī)定的行為一律禁止,；集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行的靈活性，指的是在財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行過程中,，從實(shí)際出發(fā),，根據(jù)情況的變化采取適當(dāng)措施，必要時(shí)采取變通的方法,。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度是以服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)營管理為目的的,，而企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)又是瞬息萬變的。單純從制度文件規(guī)定角度出發(fā),，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度難以涵蓋集團(tuán)所有的財(cái)務(wù)管理活動(dòng),，并對(duì)可能出現(xiàn)的變化作出相應(yīng)的具體規(guī)定。只能從財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的職責(zé),、業(yè)務(wù)流程,、管理要求、行為規(guī)范等角度進(jìn)行原則性的規(guī)定,。因此,，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行過程中必須注重原則性和靈活性的協(xié)調(diào)平衡。既要堅(jiān)持按財(cái)務(wù)管理制度的要求辦事,，維護(hù)制度的權(quán)威性,，又要從實(shí)際出發(fā)，在不違背制度原則性要求的前提下,，根據(jù)情況的變化采取適當(dāng)措施,，并在日后的制度修訂過程中，逐步完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系,。

四,、財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行階段的關(guān)鍵控制點(diǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度要達(dá)到服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，必須對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,，重點(diǎn)控制各個(gè)要點(diǎn),。我們認(rèn)為財(cái)務(wù)制度應(yīng)該著重控制的重點(diǎn)是：

(一) 分工控制：是指對(duì)于相關(guān)的職務(wù)進(jìn)行分工負(fù)責(zé),、權(quán)利分割,，不能由一個(gè)人同時(shí)包辦兼任。這一控制制度使有關(guān)人員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)能夠相互制約,、相互監(jiān)督,。

(二) 授權(quán)控制：是指企業(yè)各級(jí)工作人員，必須經(jīng)過授權(quán)和批準(zhǔn),，才能對(duì)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理,。這一控制方式使企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程每一個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任與權(quán)利清晰明確,，在一定程度上避免了違法違規(guī)事件的發(fā)生。

(三) 業(yè)務(wù)記錄控制：是指在對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)記錄時(shí),，應(yīng)設(shè)計(jì)并使用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)憑證和記錄,，制訂和執(zhí)行恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)處理程序和辦法，并采取一系列業(yè)務(wù)控制措施,，以保證會(huì)計(jì)記錄的真實(shí),、準(zhǔn)確、完整,。

(四) 財(cái)產(chǎn)安全控制：是指為了確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資安全完整,，而采取的資產(chǎn)接觸與使用的授權(quán)、資產(chǎn)和記錄的保管等控制制度,。

(五) 書面文件控制：是指把企業(yè)的要求,、有關(guān)注意事項(xiàng)等形成書面文件或規(guī)章制度，下發(fā)給各級(jí)工作人員,，或懸掛在辦公室,、倉庫等公眾場合。這一控制使有關(guān)人員在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理過程中有章可循,。

(六) 人員素質(zhì)控制：是采用一定的方法和手段,，保證企業(yè)各級(jí)管理人員和財(cái)會(huì)人員具有與他們所負(fù)責(zé)的工作相適應(yīng)的素質(zhì)，從而保證業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,。

(七) 崗位輪換控制：是指企業(yè)采取一定的程序和辦法,，定期或不定期對(duì)工作人員的崗位進(jìn)行輪換，以形成新的責(zé)任分工和權(quán)利分割格局,，避免經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中控制失效的情況發(fā)生,。

(八) 檢查控制：是指企業(yè)通過例行的復(fù)核與自動(dòng)查對(duì)、內(nèi)審,、外審等檢查辦法和手段對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行檢查的監(jiān)督,。

五、強(qiáng)化制度執(zhí)行階段的指導(dǎo),、監(jiān)督,、考核力度，形成制度“編制—執(zhí)行—考核—修訂”的完整閉環(huán),。

(一) 制度編制：

1,、在制度編制階段，要充分收集各成員企業(yè),、部門的意見,，確保制度符合企業(yè)管理現(xiàn)狀及發(fā)展需求；

2,、各子公司應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和需求,，在集團(tuán)制度框架體系內(nèi),，將自身好的管理實(shí)踐和管理創(chuàng)新以操作細(xì)則的形式予以沉淀和固化。

(二) 制度執(zhí)行：

1,、強(qiáng)化制度執(zhí)行階段的指導(dǎo)力度,，通過培訓(xùn)、座談等方式對(duì)管理制度進(jìn)行宣貫講解,，并隨時(shí)解答執(zhí)行過程中的質(zhì)詢,；

2、強(qiáng)化制度執(zhí)行過程中的督導(dǎo),、檢查力度,，通過定期、不定期的制度執(zhí)行情況檢查,，發(fā)現(xiàn)操作中的不規(guī)范現(xiàn)象,，并提出整改建議，限期整改,。

(三) 制度考核：

1,、強(qiáng)化制度考核力度，將制度編制,、執(zhí)行情況與績效考核指標(biāo)掛鉤,，通過制度考核，確保制度貫徹執(zhí)行到位,；

2,、通常建議通過量化考核指標(biāo) 設(shè)定，確保制度管理達(dá)到完整,、準(zhǔn)確,、及時(shí)、有效等定性指標(biāo),，例如制度不規(guī)范,、每缺一項(xiàng)扣幾分；制度執(zhí)行不到位,，每次扣幾分等,。

(四) 制度修訂：

1、強(qiáng)化制度修訂工作,，通過制度修訂,，確保管理制度體系與時(shí)俱進(jìn)，并根據(jù)制度執(zhí)行情況對(duì)制度內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)完善,，使之兼具實(shí)操性與規(guī)范性,；

2,、通常建議基本制度和重要制度每五年修訂一次,，操作規(guī)則每年修訂一次,；需要立即修正的內(nèi)容，建議以補(bǔ)充細(xì)則方式予以完善,，待年末統(tǒng)一修訂,。

【伍】集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系的調(diào)整與優(yōu)化

一、財(cái)務(wù)管理制度調(diào)整與穩(wěn)定的關(guān)系

二,、財(cái)務(wù)管理制度調(diào)整與優(yōu)化過程

(一) 財(cái)務(wù)管理制度體系的“管理評(píng)審”

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的調(diào)整與優(yōu)化首先要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度體系的“管理評(píng)審”,，財(cái)務(wù)管理制度體系的“管理評(píng)審”是一個(gè)360度全方位的評(píng)審過程，主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門牽頭,，由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理委員會(huì),、總部橫向職能部門、事業(yè)部,、子公司,、子公司財(cái)務(wù)部門及制度實(shí)施人員共同參與。

財(cái)務(wù)管理制度體系的“管理評(píng)審”主要從制度本身的完整有效性評(píng)價(jià),、制度運(yùn)行過程的有效性評(píng)價(jià)以及制度的實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)三個(gè)維度開展,。

(二) 財(cái)務(wù)管理制度調(diào)整的頻率

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的調(diào)整頻率通常為基本制度和重要制度每五年修訂一次，操作規(guī)則每年修訂一次,；需要立即修正的內(nèi)容,，建議以補(bǔ)充細(xì)則方式予以完善，待年末統(tǒng)一修訂,。以防止財(cái)務(wù)管理制度調(diào)整時(shí)出現(xiàn)“制度真空”,。

三、案例：正大集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的成功模式

正大集團(tuán)在中國投資額近60億美元,，設(shè)立企業(yè)213家,，遍及除青海、西藏以外的所有省,、市,、自治區(qū)，員工人數(shù)超過80000人,，年銷售額超過500億人民幣,。經(jīng)過80多年的發(fā)展，正大集團(tuán)形成了以農(nóng)牧業(yè),、食品業(yè),、商業(yè)零售業(yè)為核心，制藥,、機(jī)車,、房地產(chǎn)、國際貿(mào)易,、金融,、傳媒等領(lǐng)域共同發(fā)展的業(yè)務(wù)格局,。通過施行正大的管理模式，這些企業(yè)都取得了快速發(fā)展,。正大制藥集團(tuán)所取得的成就與其產(chǎn)業(yè)的選擇,、市場機(jī)會(huì)的把握有關(guān)，但更為重要的是其獨(dú)到的控制和管理模式,。

(一) 正大制藥集團(tuán)對(duì)控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式

1,、董事會(huì)的經(jīng)營管控

公司在每年的年初和年末召開董事會(huì)。年末董事會(huì)討論公司來年的經(jīng)營思路,、項(xiàng)目計(jì)劃,，財(cái)務(wù)預(yù)算及新產(chǎn)品研發(fā)等；年初董事會(huì)確定分紅方案,，討論和修正公司的經(jīng)營思路等,。董事會(huì)對(duì)企業(yè)的控制主要通過各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的實(shí)施予以執(zhí)行。

(1) 授權(quán)管理制度,。通過制定《核決權(quán)限表》,，建立了分級(jí)授權(quán)，相互制衡的管理體制,?！逗藳Q權(quán)限表》將公司所有部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，按重要程度,，影響范圍和時(shí)間,、涉及金額大小，對(duì)董事會(huì),、總經(jīng)理,、部門經(jīng)理、一般工作人員等分別逐級(jí)授予一定權(quán)限,。每項(xiàng)業(yè)務(wù)的辦理都經(jīng)過經(jīng)辦人提請(qǐng),、審查人審核、批準(zhǔn)人批準(zhǔn)三道程序,，各自在其權(quán)限范圍內(nèi)行使職權(quán),，特別是對(duì)經(jīng)理層的權(quán)力范圍進(jìn)行了約束，超越自己權(quán)限的業(yè)務(wù)無權(quán)審批,，必須向更高一層的領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)求批準(zhǔn),。《核決權(quán)限表》經(jīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行,。

(2) 預(yù)算管理制度,。公司每年10月開始下年度預(yù)算編制工作，董事會(huì)提出公司年度經(jīng)營目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)編制總預(yù)算草案,，下達(dá)各相關(guān)部門,，各部門編制部門預(yù)算報(bào)財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部匯總,、調(diào)整,、審核,，約1個(gè)月完成,，經(jīng)總經(jīng)理提請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn),，公司所有人員都必須嚴(yán)格執(zhí)行,，公司預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，按《核決權(quán)限表》的規(guī)定執(zhí)行,。預(yù)算外事項(xiàng),，在總經(jīng)理權(quán)限范圍內(nèi)的由總經(jīng)理決定，超出總經(jīng)理權(quán)限的由董事會(huì)決定,。

(3) 內(nèi)部審計(jì)制度,。集團(tuán)審計(jì)部對(duì)集團(tuán)各控股企業(yè)的審計(jì)，分三個(gè)層面進(jìn)行：一是核數(shù)審計(jì),。每年初對(duì)企業(yè)經(jīng)審計(jì)年報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí),，各公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)要將有關(guān)需要說明的財(cái)務(wù)事項(xiàng)如實(shí)向?qū)徲?jì)組匯報(bào)。審計(jì)結(jié)果作為董事會(huì)制定分紅方案和對(duì)經(jīng)營層進(jìn)行考核的依據(jù),。二是對(duì)各控股企業(yè)管理審計(jì),。這既是對(duì)公司所有部門內(nèi)控制度執(zhí)行情況審計(jì)，不定期進(jìn)行,，同時(shí)也是檢查經(jīng)營層和財(cái)務(wù)總監(jiān)行為的審計(jì),。對(duì)公司存在的問題以管理建議書的形式在征求執(zhí)行董事意見的基礎(chǔ)上，經(jīng)公司副總經(jīng)理以上人員會(huì)議討論后,，報(bào)集團(tuán)董事長和總裁,。公司對(duì)照確定后的建議書，逐條加以整改,，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí),。三是新投資項(xiàng)目的盡職調(diào)查。主要從法律和財(cái)務(wù)兩層面進(jìn)行,。

2,、向控股企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。

財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部任免,，薪酬由總部確定,，在任職公司列支。定期向集團(tuán)匯報(bào)工作，業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)財(cái)務(wù)主管的領(lǐng)導(dǎo),，行政上接受任職企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),。財(cái)務(wù)總監(jiān)直接向董事會(huì)報(bào)告工作，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),，參加董事會(huì)和企業(yè)的各類經(jīng)營會(huì)議,。其主要職責(zé)是貫徹落實(shí)集團(tuán)和公司董事會(huì)的財(cái)會(huì)政策；真實(shí)客觀地反映公司的經(jīng)營過程和結(jié)果,；為公司各部門提供管理信息,；全面參與并監(jiān)控公司的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作,，終極簽批公司的各項(xiàng)資金和費(fèi)用的支出,。集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核實(shí)行結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合，其年薪由基薪加獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成,。

(二) 對(duì)正大制藥集團(tuán)管理模式的探討

1,、規(guī)范的治理機(jī)構(gòu)。公司董事會(huì)由股東各方代表組成,，董事會(huì)不干預(yù)經(jīng)理人員的日常工作,，董事長不兼任總經(jīng)理。董事會(huì)真正起到?jīng)Q策和監(jiān)督的作用,?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)都處于董事會(huì)的監(jiān)控之下，這是總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠相互制衡的前提條件,。

2,、按市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律設(shè)計(jì)出真正分權(quán)、制衡,、有效率的制度,，實(shí)現(xiàn)科學(xué)治理。正大制藥集團(tuán)實(shí)行的“核決權(quán)限制度”體現(xiàn)了分權(quán)和制衡的特點(diǎn),，實(shí)現(xiàn)了“遇事有人管”,、“責(zé)任有人擔(dān)”和“對(duì)崗不對(duì)人（即用制度管人）”的管理精髓。董事會(huì)的主要精力放在政策制定和協(xié)調(diào),、檢查,，監(jiān)督方面。

3,、財(cái)務(wù)總監(jiān)的雙重領(lǐng)導(dǎo)和報(bào)告制度,，為董事會(huì)直接全面和不受干擾地了解公司運(yùn)作狀況提供了有效的制度渠道。財(cái)務(wù)總監(jiān)是僅次于總經(jīng)理的公司管理人員,，具有廣泛的核決權(quán)限,，直接向董事會(huì)和總部匯報(bào)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的雙向負(fù)責(zé)制有效地避免了“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生和信息不對(duì)稱問題。特別是其終極簽批權(quán),，基本上杜絕了各種違規(guī)支出的發(fā)生,。總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)成為公司主要管理人員,，各有側(cè)重,，互為依存，共同服從,。服務(wù)于公司的經(jīng)營目標(biāo),。

4、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督不可或缺,。內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督強(qiáng)化了董事會(huì)對(duì)公司的管控,。內(nèi)部審計(jì)直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),，完全獨(dú)立于公司,。董事會(huì)研究分紅方案，對(duì)公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的獎(jiǎng)懲都依賴于內(nèi)部審計(jì)的審計(jì)和考核結(jié)果,。通過每年的財(cái)務(wù)審計(jì),、不定期的管理審計(jì)及新投資項(xiàng)目盡職調(diào)查，揭示公司存在的問題,，檢驗(yàn)經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)所反映情況的真實(shí)性及其道德水準(zhǔn),，促使公司管理人員不斷改進(jìn)管理，如實(shí)反映情況,，保證公司遵循董事會(huì)的決策,，為股東利益最大化而努力。

【陸】會(huì)計(jì)集中核算的背景和意義

一,、財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變使得會(huì)計(jì)核算已不應(yīng)再占據(jù)財(cái)務(wù)人員的主要工作時(shí)間,。

正如前文所說的，隨著財(cái)務(wù)職能由記賬員向經(jīng)營者事業(yè)伙伴的轉(zhuǎn)變,，財(cái)務(wù)日常的工作時(shí)間分配正由傳統(tǒng)的以會(huì)計(jì)核算為主,、管理活動(dòng)為輔，逐步向管理活動(dòng)與財(cái)務(wù)核算并重轉(zhuǎn)變,。財(cái)務(wù)參與企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng),，為企業(yè)提供經(jīng)營分析、決策支持,、業(yè)務(wù)監(jiān)控,、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)績?cè)u(píng)估等服務(wù)的時(shí)間正日益增加,。

二,、基本的會(huì)計(jì)核算職能又是財(cái)務(wù)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)及反映職能。

會(huì)計(jì)核算工作是對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，通過連續(xù)地,、系統(tǒng)的記錄,、處理，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)表,，形成一系列財(cái)務(wù),、成本指標(biāo)，據(jù)以反映企業(yè)日常經(jīng)營狀況,，為經(jīng)營決策者制定投資和經(jīng)營決策提供可靠的信息和資料支撐,。由此可見，會(huì)計(jì)核算職能是財(cái)務(wù)中最基本,、傳統(tǒng)的職能,，因此財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變所帶來的財(cái)務(wù)參與管理活動(dòng)的比重提升，并不意味著會(huì)計(jì)核算職能地位的下降,，反而是要求企業(yè)集團(tuán)通過合理的組織會(huì)計(jì)核算形式,，來不斷的優(yōu)化和強(qiáng)化企業(yè)的會(huì)計(jì)核算工作，保證會(huì)計(jì)工作質(zhì)量,、提升會(huì)計(jì)核算效率,，以正確、及時(shí)的滿足會(huì)計(jì)信息使用者的需求,。

三,、會(huì)計(jì)集中核算實(shí)施的背景

隨著企業(yè)向現(xiàn)代集團(tuán)型發(fā)展的趨勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)投資主體,，會(huì)計(jì)核算的核心對(duì)象資金流,，其流動(dòng)方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式，而應(yīng)轉(zhuǎn)為“資本—投入—增值資金”,。在其投入環(huán)節(jié)雖然產(chǎn)生利潤后依然要遵循原有的方式,，但這種轉(zhuǎn)變?cè)黾恿诵碌呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)——價(jià)值增值。傳統(tǒng)的分散式會(huì)計(jì)核算模式僅立足于信息反映與監(jiān)控,，是無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的,，可控式核算集中管理模式便成為必然選擇。

(一) 順應(yīng)國際化進(jìn)程加快的要求,。

隨著我國企業(yè)集團(tuán)走出去的步伐不斷加快,，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告和會(huì)計(jì)核算就提出了更高的要求，不僅要滿足國內(nèi)《會(huì)計(jì)法》與《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的要求,，還要滿足國際市場的財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則,、美國公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求。只有擁有一套高效完善的會(huì)計(jì)核算管理體系,，才能對(duì)國內(nèi)外各種規(guī)定統(tǒng)籌兼顧,。因此,，以符合國際規(guī)范運(yùn)作為基準(zhǔn)，不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化,，構(gòu)建集中共享的會(huì)計(jì)核算管理體系,，縮短財(cái)務(wù)報(bào)告流程，提高財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)代化水平,，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然選擇,。

(二) 傳統(tǒng)的分散型會(huì)計(jì)核算模式難以適應(yīng)集團(tuán)管理的要求。

目前國內(nèi)大多數(shù)集團(tuán)公司采取的是傳統(tǒng)的分散型會(huì)計(jì)核算模式,，即集團(tuán)所屬各下屬單位作為獨(dú)立的核算主體,，單獨(dú)開展本單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算工作，定期報(bào)送給總部財(cái)務(wù)管理部門,，以便匯總編制整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告,。分散型核算能清晰反映子公司的財(cái)務(wù)狀況，便于對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績考核,。但這種“分散”式的管理隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越不適應(yīng)集團(tuán)整體管理的需要,，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、難以實(shí)施全面管理,。企業(yè)集團(tuán)下屬單位眾多,，涉及業(yè)務(wù)廣泛,。在沒有實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算的多層次的財(cái)務(wù)核算流程下,，總部底下有若干個(gè)會(huì)計(jì)主體實(shí)行獨(dú)立核算，各自為政,，追求自己的財(cái)務(wù)目標(biāo),，難以實(shí)施全面管理。在全面資金的管理方面,，總部無法及時(shí)歸集各公司營運(yùn)資金,，不能準(zhǔn)確把握資金動(dòng)態(tài)，對(duì)資金運(yùn)營籌劃的管控力度較弱,，容易造成資金沉淀,，降低了資金利用率，增加資金成本,。在全面預(yù)算管理方面,，總部對(duì)分公司的預(yù)算基本上只能做到總額管理，對(duì)企業(yè)資源籌劃明顯缺乏方法,、手段,，更無法及時(shí)在集團(tuán)各成員間調(diào)配資源。

2,、財(cái)務(wù)核算制度及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,。由于各自為政的財(cái)務(wù)制度,，導(dǎo)致各單位的財(cái)務(wù)核算制度及標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。各單位獨(dú)立設(shè)置賬簿,，核算的口徑與方式很難完全統(tǒng)一,，由于對(duì)政策、內(nèi)部管理制度理解的程度不同造成會(huì)計(jì)核算,、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn),、審批程序等執(zhí)行尺度不盡相同，一定程度上勢(shì)必會(huì)影響公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的可比性與真實(shí)性,。

3,、數(shù)據(jù)無法共享。不能及時(shí)收集匯總各種數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)信息是有時(shí)效性的,，只有能夠滿足經(jīng)濟(jì)決策的及時(shí)需要,，信息才有價(jià)值。從編制報(bào)表角度來看,，首先各單位做出報(bào)表并審核無誤后上報(bào)給集團(tuán)公司,，集團(tuán)公司再經(jīng)過匯總、合并,，特別是有些要做內(nèi)部抵消的數(shù)據(jù)需要一個(gè)一個(gè)單位的反復(fù)核對(duì),，往往需要好幾天的時(shí)間才能完成，而且過多的底層數(shù)據(jù)人工傳遞與處理,，也不能保證信息的完整性,。

4、難以保證子公司人員的獨(dú)立性,。分散型的管理模式使子公司人員的獨(dú)立性很難保證,。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財(cái)務(wù)人員一方面要面向子公司的管理者,，另一方面還要面向集團(tuán)層管理者,。如果沒有快速信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即使采用了會(huì)計(jì)人員委派制,，在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨較大的壓力,，缺乏一定的獨(dú)立性。

四,、會(huì)計(jì)集中核算的主要應(yīng)用價(jià)值

實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算,，有利于加強(qiáng)總部對(duì)企業(yè)的垂直管理，改變過去財(cái)務(wù)報(bào)告層層匯總,、合并,、抵消，實(shí)現(xiàn)總部層面數(shù)據(jù)的集中和共享,，使總部的管理,、監(jiān)督控制行為從事后走向事中,、事前，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向業(yè)務(wù)領(lǐng)域更深,、更廣層次的延伸,，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行有效的服務(wù)和全程監(jiān)控。實(shí)行會(huì)計(jì)一級(jí)核算,，有利于統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化體系,，優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作,，不斷提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,。

【柒】會(huì)計(jì)集中核算體系的建立

一、集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算常見問題

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)一級(jí)集中核算對(duì)于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有重要的意義,，但在應(yīng)用過程中卻存在諸多問題,。目前，從個(gè)別集團(tuán)公司推行財(cái)務(wù)一級(jí)集中核算的運(yùn)行情況來看,，在實(shí)際運(yùn)用中主要存在如下問題：

(一) 會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理工作薄弱,。

有很多企業(yè)集團(tuán)，雖然業(yè)務(wù)規(guī)模已發(fā)展到百億甚至千億的巨大體量,，但內(nèi)部會(huì)計(jì)管理基礎(chǔ)仍非常薄弱,；尤其是在下屬企業(yè)眾多的多元化企業(yè)集團(tuán)中，這一現(xiàn)象更為突出,。普遍存在會(huì)計(jì)科目體系不規(guī)范,、多套信息系統(tǒng)并行、部分模塊尚未上線,、報(bào)表難以自動(dòng)生成,、數(shù)據(jù)間勾稽關(guān)系不強(qiáng)等問題。建立會(huì)計(jì)集中核算體系首先必須從加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理工作抓起,。

(二) 認(rèn)識(shí)不到位。

從會(huì)計(jì)集中核算的初衷來看,，其最核心的宗旨有兩個(gè)：不做假賬和規(guī)范資金的支出,。但是在實(shí)際工作中，很多企業(yè)認(rèn)為,，只要設(shè)置了會(huì)計(jì)核算中心,，就可以實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算的目的；還有一些公司領(lǐng)導(dǎo)誤以為會(huì)計(jì)集中核算工作是對(duì)他們工作的羈絆,，約束了會(huì)計(jì)核算單位的資金支配自主權(quán),。例如，紫金礦業(yè)集團(tuán)在一開始實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算時(shí),，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)收賬目不及時(shí)進(jìn)行催討,，感覺自己賬上沒資金時(shí)集團(tuán)會(huì)下?lián)?，自己努力催討的?yīng)收賬目資金也會(huì)上繳到集團(tuán)。紫金礦業(yè)集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集中核算制度采取消極的態(tài)度,，影響了紫金礦業(yè)集團(tuán)的資金管理,。

(三) 會(huì)計(jì)監(jiān)督工作存在盲點(diǎn)。

財(cái)務(wù)一級(jí)集中核算形式下,，會(huì)計(jì)人員脫離了各委派單位的實(shí)際業(yè)務(wù)工作,，很難詳細(xì)了解情況；一個(gè)核算人員又同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)單位賬務(wù),，無力全局掌握每個(gè)單位業(yè)務(wù)細(xì)節(jié),，行使會(huì)計(jì)監(jiān)督的職能有一定難度。具體說,，核算中心實(shí)行大廳式作業(yè)和核算中心辦公的工作模式,，單位計(jì)劃買什么，花多少錢,，是否真正產(chǎn)生這項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),，單位在沒有去核算中心報(bào)賬前，會(huì)計(jì)人員一無所知,。會(huì)計(jì)人員對(duì)單位資金的使用,，只能在單位來核算中心報(bào)賬時(shí)進(jìn)行監(jiān)督。這種監(jiān)督只能稱作事后監(jiān)督,。目前,，核算中心已經(jīng)實(shí)行了會(huì)計(jì)電算化，要做到賬證,、賬賬和賬表三個(gè)一致很容易,。如果三者不一致，微機(jī)就不執(zhí)行下一個(gè)程序,，并且電腦還會(huì)自動(dòng)給操作者以提示,。而要做到賬實(shí)相符，則相當(dāng)困難,。單位報(bào)賬時(shí),，會(huì)計(jì)人員只能根據(jù)單位報(bào)來的單據(jù)是否合法來判斷。只要單據(jù)合法有效,，不管單據(jù)上反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否真實(shí),，會(huì)計(jì)必須辦理報(bào)銷業(yè)務(wù)。所以說,，財(cái)務(wù)一級(jí)集中核算后會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量得不到制度上的充分保證,。

(四) 核算中心人員少，工作量大,。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)用戶眾多,，目前用戶管理也是分層次進(jìn)行的,，總部和地區(qū)公司分別管理本地用戶，總部沒有整個(gè)公司的統(tǒng)一的用戶信息,。實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后,，由財(cái)政部門在銀行開設(shè)統(tǒng)一核算賬戶，集中辦理資金收付,，各單位的財(cái)務(wù)工作都主要集中在會(huì)計(jì)核算中心,。從目前各地會(huì)計(jì)核算中心的運(yùn)行情況來看，都普遍存在著核算中心人員少,、工作量過大,，報(bào)賬員在核算中心報(bào)賬等候時(shí)間較長，部分單位領(lǐng)導(dǎo)不夠理解,，從而使單位與委派會(huì)計(jì)之間造成一些矛盾,，特別是核算業(yè)務(wù)量較大的核算中心，這些矛盾更加突出,。

(五) 不能完全堵塞經(jīng)費(fèi)支出漏洞,。

由于大企業(yè)集團(tuán)公司是上下游一體化的公司，業(yè)務(wù)單元內(nèi)部,、業(yè)務(wù)單元之間以及股份公司總部和地區(qū)公司之間有大量的內(nèi)部交易存在,，節(jié)約財(cái)政支出，從源頭上預(yù)防和治理腐敗,，是實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算的出發(fā)點(diǎn),。核算中心由于對(duì)單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)缺乏必要的了解，對(duì)單位報(bào)來的票據(jù)只能從兩個(gè)方面進(jìn)行監(jiān)督審核：一是看有沒有單位領(lǐng)導(dǎo)的簽字,，是否與預(yù)留核算中心的印鑒相符,；二是看單位拿來的票據(jù)是否合格。這種監(jiān)督審核,，實(shí)質(zhì)上只能做到以單據(jù)論單據(jù),。如果上面兩點(diǎn)都符合要求，即使單位用合法的票據(jù)套取現(xiàn)金,，核算中心也無法控制,，導(dǎo)致不合理支出不會(huì)減少，漏洞不能完全堵塞,，腐敗行為照樣發(fā)生。另外,，核算中心設(shè)備購置費(fèi),、正常運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)和業(yè)務(wù)單位各種憑證資料的購置費(fèi)，也是一筆不小的開支,。

二,、會(huì)計(jì)集中核算體系的主要業(yè)務(wù)情形

三,、體系建設(shè)的關(guān)鍵成功因素分析

會(huì)計(jì)集中核算體系的建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程， 需要從會(huì)計(jì)管理架構(gòu)變革,、工作流程與信息標(biāo)準(zhǔn)化,、人才培訓(xùn)與培養(yǎng)等方面著手，構(gòu)建整個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)保障體系,，確保會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)的成功建設(shè),。

(一) 梳理規(guī)范會(huì)計(jì)核算管理架構(gòu)。

會(huì)計(jì)核算管理架構(gòu)包括會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu),、會(huì)計(jì)核算制度,、會(huì)計(jì)核算辦法、會(huì)計(jì)科目體系等方面的內(nèi)容,。實(shí)施集中核算之后,，會(huì)計(jì)核算組織的會(huì)計(jì)職能將發(fā)生轉(zhuǎn)變，構(gòu)建集中統(tǒng)一的“會(huì)計(jì)工場”,，大部分憑證通過系統(tǒng)生成,，賬簿報(bào)表通過較少的人工干預(yù)就可生成，會(huì)計(jì)人員職能發(fā)生變化,，會(huì)計(jì)人員將更多地開展業(yè)務(wù)管理工作,，關(guān)注理論水平的提升。因此,，必須充分利用會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)生成的管理數(shù)據(jù),，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)，增加管理崗位,，逐步提高會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理,、統(tǒng)籌規(guī)劃、分析反饋等相關(guān)業(yè)務(wù)比重,。

(二) 標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)處理和流程,。

集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)建設(shè)，首先,，要求對(duì)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算流程進(jìn)行分類梳理,，并運(yùn)用流程再造的原理按不同會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)處理建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程。只有構(gòu)建一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化體系,，才能使會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)建設(shè)得以順利進(jìn)行,，推動(dòng)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)集中核算工作全面開展。其次,，構(gòu)建會(huì)計(jì)集中核算體系,，會(huì)計(jì)科目體系必須上下統(tǒng)一，且要按管理的要求，確定多層的會(huì)計(jì)科目體系,， 科目分解成盡可能細(xì)的管理屬性,，便于與預(yù)算、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)相互協(xié)同,。通過會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)統(tǒng)一設(shè)置與發(fā)布進(jìn)行控制,。再次，集團(tuán)公司制作統(tǒng)一的報(bào)表體系,，內(nèi)容包括合并單位報(bào)表格式,、運(yùn)算公式、取數(shù)公式,、稽核規(guī)則,、折合方案等，在集中核算系統(tǒng)內(nèi)直接發(fā)布給下屬單位,，下屬單位在系統(tǒng)中直接使用集團(tuán)統(tǒng)一的報(bào)表體系編制報(bào)表,。

(三) 理清集團(tuán)內(nèi)部交易，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易抵消處理智能化,。

集團(tuán)公司合并范圍非常廣,，各單位間實(shí)際的內(nèi)部往來交易復(fù)雜，且合并過程涉及每筆內(nèi)部交易發(fā)生時(shí)的登記與期末對(duì)賬,、非全資子公司少數(shù)股權(quán)計(jì)算等事項(xiàng),，要設(shè)置一套完整的自動(dòng)合并抵銷規(guī)則并在實(shí)際中使用需考慮到會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的方方面面。會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)通過機(jī)構(gòu)代碼識(shí)別內(nèi)部交易,，采取先智能認(rèn)定再人工審核的方式,，確保內(nèi)部交易識(shí)別準(zhǔn)確無誤。同時(shí)通過業(yè)務(wù)協(xié)同信息自動(dòng)交換,，確保內(nèi)部交易內(nèi)容,、金額準(zhǔn)確。根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則將內(nèi)部交易抵消的要求和標(biāo)準(zhǔn)固化到系統(tǒng)中,，系統(tǒng)則根據(jù)內(nèi)部交易的內(nèi)部抵消標(biāo)準(zhǔn),，自動(dòng)生成抵消憑證，從而形成集團(tuán)公司的合并報(bào)表,。

(四) 會(huì)計(jì)信息技術(shù)系統(tǒng)的良好運(yùn)行,。

會(huì)計(jì)信息技術(shù)系統(tǒng)是會(huì)計(jì)集中核算的保障。ERP系統(tǒng)的強(qiáng)大集成功能已經(jīng)取代了大部分會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)工作內(nèi)容,，沒有良好的技術(shù)系統(tǒng)支持,，會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)就會(huì)自動(dòng)罷工。會(huì)計(jì)人員對(duì)信息系統(tǒng)的依賴性已經(jīng)演變成“皮與毛”的關(guān)系,，只是信息技術(shù)系統(tǒng)是“皮”,，會(huì)計(jì)集中核算業(yè)務(wù)成為了“毛”,，“皮之不存,，毛將焉附”!對(duì)會(huì)計(jì)信息技術(shù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和維護(hù)是設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)集中核算體系中的關(guān)鍵點(diǎn),。

(五) 培養(yǎng)財(cái)務(wù)專業(yè)人才梯隊(duì)，確保會(huì)計(jì)集中核算效果,。

為適應(yīng)會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)的建設(shè)和有效實(shí)施,，確保會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)為集團(tuán)公司帶來效益，需建立3個(gè)層次的新型財(cái)務(wù)管理專業(yè)化人才梯隊(duì)：第一層次是各基層單位中專門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入,，會(huì)計(jì)原始憑證核實(shí)處理保存,，本單位會(huì)計(jì)賬本與報(bào)表簡單從系統(tǒng)生成，本單位會(huì)計(jì)系統(tǒng)簡單維護(hù)管理,，稅務(wù)業(yè)務(wù),、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及簡單的資金流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)等財(cái)務(wù)日常工作處理的基礎(chǔ)性工作人員；第二層次是集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算中心中專門負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)制定與完善,、公允價(jià)值的確定計(jì)量及減值準(zhǔn)備的計(jì)提等專業(yè)化會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的處理,、集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)報(bào)表的編制與管理、重大事項(xiàng)的事前事中監(jiān)控與事后處理,、會(huì)計(jì)系統(tǒng)集中統(tǒng)一維護(hù)與管理,、政策解讀與宣貫等會(huì)計(jì)高端業(yè)務(wù)處理人才；第三層次是專門負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)核心業(yè)務(wù)管理,、風(fēng)險(xiǎn)控制,、決策支持等工作的復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人才。在基本確立財(cái)務(wù)管理專業(yè)化人才梯隊(duì)架構(gòu)后,，要綜合考慮整體財(cái)務(wù)人員的優(yōu)化配置,、儲(chǔ)備和輪換制度，提供充分的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),，努力提高其財(cái)務(wù)管理的技能和水平,，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)整體管理水平不斷提高，以適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大,。

四,、會(huì)計(jì)核算中心組織機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)模型

組織機(jī)構(gòu)中上級(jí)與下級(jí)之間及相關(guān)部門之間的關(guān)系：

第一層級(jí)的關(guān)系：總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，根據(jù)總經(jīng)理提出的管理要求,，安排開展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作,。

第二層級(jí)的關(guān)系：會(huì)計(jì)核算處、財(cái)務(wù)資金資產(chǎn)處和審計(jì)處對(duì)總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé),，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求組織實(shí)施企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及內(nèi)控審計(jì)工作,。

第三層級(jí)的關(guān)系：會(huì)計(jì)核算中心主管對(duì)會(huì)計(jì)核算處處長負(fù)責(zé)，落實(shí)執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度,，開展具體會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù),。

第四層級(jí)的關(guān)系：會(huì)計(jì)核算中心各崗位人員對(duì)會(huì)計(jì)核算中心主管負(fù)責(zé)，根據(jù)崗位職責(zé)完成本崗位的各項(xiàng)會(huì)計(jì)核算及會(huì)計(jì)監(jiān)督工作。

會(huì)計(jì)核算處,、財(cái)務(wù)資金資產(chǎn)處和審計(jì)處三者之間的的關(guān)系：自成體系,、相互牽制、相互監(jiān)督,，并形成有機(jī)統(tǒng)一的整體,；最終共同完成企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及內(nèi)控管理工作。

五個(gè)會(huì)計(jì)核算中心的劃分：按照地域相近,，兼顧工作同質(zhì)性及工作量大小等相關(guān)條件分設(shè),。

【未完待續(xù)】（本文圖源：Pixabay）