文丨新眸，作者丨心怡,，編輯丨棲木

在多數(shù)人眼里，山姆會員店是一眾玩家里較為特別的存在,。

20多年前,，外資商超陸續(xù)在中國市場布局，從麥德龍,、山姆會員商店,、普爾斯馬特,、萬客隆，到近些年入局中國市場的開市客,，均為會員制倉儲超市的代表,。好景不長，被譽為中國第一家會員制超市的普爾斯馬特,，經(jīng)營不到10年就因經(jīng)營虧損,、資金鏈斷裂引發(fā)大規(guī)模訴訟，最終悄然倒閉,；與此同時,，萬客隆和麥德龍分別被韓國樂天集體、物美收編,。

放眼望去,，只有麥德龍和山姆會員店在堅持，只是擴(kuò)張速度緩慢,。

有趣的是,，近些年山姆似乎正在反其道擴(kuò)張。公開資料顯示,，2016年,，山姆在中國僅有16家門店，到了2019年,，山姆在中國已有26家門店,，擁有超過220萬名會員，會員費也從每年150元漲至260元,，其一年會費收入就高達(dá)5.7億元,。

新眸曾在《中國商超進(jìn)化史：隱藏在并購潮里的大江大河》一文中提到，中國商超的進(jìn)化史,，實質(zhì)上是一部各大玩家的并購史,，擴(kuò)大規(guī)模、發(fā)展新業(yè)態(tài),、補足短板,、規(guī)劃戰(zhàn)略則成為資本游戲的一部分，隨著外資品牌進(jìn)一步萎縮,，國內(nèi)商超將出現(xiàn)由全國性商超企業(yè)與區(qū)域性商超企業(yè)共存,、相互競爭的市場格局，并且,，商超的小型化,、社區(qū)化及生鮮化將更加明顯。于此之下，山姆會員店的生存法則就變得更加有趣,。

基于此,，本文新眸將以山姆為例，分析倉儲會員店的運營與轉(zhuǎn)型邏輯,。

山姆模式

山姆能持續(xù)擴(kuò)張,，得益于其特有的倉儲會員制經(jīng)營模式。

從經(jīng)營模式上來看,，山姆采用的是儲銷合一的經(jīng)營方式,。一般來說，超市不會在店面外另設(shè)倉庫,，而是將商品的存儲和銷售放在同一營業(yè)空間完成,，言下之意，超市既是商品的銷售大廳,，又是存儲倉庫或配送中心,，以山姆為例，室內(nèi)的大型貨架在豎直方向被分為兩部分：上層為倉儲區(qū),，用來存放整箱包裝的商品,；下層為展銷區(qū)，陳列散裝商品供顧客選購,。

這種做法,，提高了超市的建筑空間利用率，也可在經(jīng)營中快速補貨,，加快商品的流轉(zhuǎn)速度,。

從某種程度上來說，儲銷合一的經(jīng)營方式,，也間接影響了超市的裝修思路,，山姆本身不做豪華裝修，在商場里顧客可以直接看到屋頂?shù)匿摿?，普通的日光燈照明和大型通風(fēng)管道,，僅以倉庫式貨架陳列商品，這些符合工業(yè)風(fēng)的設(shè)計邏輯,，可以節(jié)省裝修和后期維修費用,。

回到選品上，山姆僅提供有限的單品選擇,。

不同于傳統(tǒng)超市動輒上萬種的單品數(shù)量,，山姆在中國的商品數(shù)量已經(jīng)削減到約4400種。減少商品數(shù)量看似不合邏輯,，實際上面對著電商行業(yè)的沖擊,，傳統(tǒng)超市提供的“一站式購物”模式已經(jīng)不再有競爭力,，要知道商家每增加一個單品，往往需要經(jīng)過采購,、配送、收貨,、上架等流程,，導(dǎo)致物流、人工和運營成本的上升,，山姆選擇將單品總數(shù)控制在一定范圍,，通過控制成本來降低價格。

這一點,，從山姆會員店近些年營收表現(xiàn)上可以體現(xiàn),。

不同于傳統(tǒng)超市的散件銷售，山姆的產(chǎn)品最鮮明的特點,，是自營的大容量復(fù)合包裝,。這些商品基本上是多件捆綁銷售，價格相對便宜,，并且只在山姆中售賣,，而復(fù)合包裝使商品勤進(jìn)快銷、薄利多銷,，既滿足家庭消費者的購買需求,，也能通過統(tǒng)一的大量進(jìn)貨增加與供應(yīng)商議價的籌碼，進(jìn)一步壓低進(jìn)貨價格,。

接下來就是山姆的重要運營打法——會員制,。260元一年的會費是山姆利潤的主要來源，從用戶人群來看,，山姆會員主要是消費能力強(qiáng), 對讓利銷售比較敏感的,、喜愛中高端產(chǎn)品的白領(lǐng)家庭，以及一些經(jīng)營者和企事業(yè)單位,。

另一方面,，實行會員制讓山姆市通過電腦系統(tǒng)，建立起會員的消費檔案,，以此來收集消費信息,，并進(jìn)行市場分析，確定消費趨向,，明確商圈范圍以及制定出下一步營銷策略,。除此之外，山姆中國團(tuán)隊也在探索多渠道服務(wù)會員的新模式,。

水土不服

外貿(mào)企業(yè)進(jìn)入中國,，往往面臨著水土不服的問題，山姆也不例外。

前文提到,，山姆利潤的一大來源在于會員制的會費收入,，但中西方消費習(xí)慣仍有差異，以會員制為核心的山姆能否適應(yīng)中國顧客,，需要打上問號,。在消費合作社、會員俱樂部盛行的西方,，顧客容易接受“先辦卡入會,、再憑卡消費”的方式，他們習(xí)慣一次性在周末開車到賣場,，采購一至兩周的食品和用品,，與山姆以大包裝保證低價的策略不謀而合。

但在中國,，這點并不奏效,。顧客習(xí)慣用多少買多少，甚至于每天早上在家附近的早市購買蔬果以保證新鮮,。高齡群體很難接受付費會員的形式,，而重視商品質(zhì)量的年輕群體極少有囤積習(xí)慣，與大容量的商品定位沖突,。

新眸注意到,，在閑魚等軟件上充斥著大量租借山姆會員的帖子，曾經(jīng)的山姆一日會員體驗卡活動也不了了之,。顯然,，會員制確實可以保證用戶粘性，但首先要吸引顧客加入會員,，僅靠低價和質(zhì)量能否競爭過本土超市,，還是一個問題。

沃爾瑪在美國擁有3000多家門店和配送中心,，美國四通八達(dá)的高速公路也使得沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間,，壓縮了營運成本，其中的道理很簡單,，成熟的物流體系是支撐超市商品配送的核心,，但這種模式顯然無法在中國復(fù)刻。

山姆的盈利模式主要是通過低價快銷和大容量捆綁的方式運行,，最重要的工作是和供應(yīng)商進(jìn)行合理的談判,，用降低商品進(jìn)價的方式代替收取供應(yīng)商的進(jìn)場費。事實上,，外資企業(yè)很難保證在本土供應(yīng)商處拿到最低價,，因為國內(nèi)所有的供應(yīng)商和零售商都會簽訂合同,，保證供給本超市是最低價格，如果其它超市降價,，別的超市會緊隨其后要供應(yīng)商降價,，增加供應(yīng)商的壓力。

在這方面,，可以用進(jìn)口商品取代中國商品來減少壓力,，但關(guān)稅和國內(nèi)消費供需的不平衡又成為一大難題。

新的窘境

電商時代,，讓超市腹背承壓。

小體量業(yè)態(tài)增長迅速,，導(dǎo)致連鎖型大賣場門店減少,，消費者在線下渠道的需求從“全”過渡到“近”和“新”：2020年10月，盒馬X會員店首家門店在上海浦東森蘭商都開業(yè),；2021年5月,，永輝首家倉儲店在福州開業(yè)，fudi在北京開出首家倉儲會員店,；另外,，華聯(lián)會員店也即將在蘭州開業(yè)，家樂福也升級部分門店為會員店,。

在門店擴(kuò)張方面,，各家均有雙位數(shù)以上倉儲式門店布局。

新眸注意到,，盒馬6月在北京開了華北第一家倉儲式盒馬X會員店,，該門店面積約1.7萬平米，單品數(shù)量約為3000個,，主要側(cè)重于盒馬的優(yōu)勢品類,，比如生鮮、工坊和烘焙,，超市中自有商品占比較多,，“盒馬MAX”占比超過20%，同時門店采用線上線下雙線運營,，周邊20公里內(nèi)提供到家服務(wù),，并在門店內(nèi)為會員提供烘焙、母嬰課程,、寵物等服務(wù),。

盒馬的倉儲式會員店，明顯借鑒了山姆的倉儲會員模式,，相較于普通的超市門店面積更大,，同時選擇為消費者提供高性價比,、符合需求的商品，縮減了單品數(shù)量,，更多選擇了自有品牌,，其門店側(cè)重的工坊和烘焙等優(yōu)勢品類，或許也是考慮了山姆大火的烤雞,、麻薯,、提拉米蘇等王牌產(chǎn)品。

需要注意的是,，盒馬X會員店雖借鑒了山姆倉儲會員模式,，但也延伸了更多服務(wù)。其輻射周邊20公里的到家服務(wù)有別于山姆商品量大但不提供配送的缺陷,，有車不再是顧客的硬性要求,，同時盒馬會員的服務(wù)多樣，對消費者的針對性更強(qiáng),，也規(guī)避了山姆會員價值單一,，服務(wù)少，難以吸收新會員的問題,。

如何和這些新玩家競爭,，是接下來山姆需要思考的。

另外,，國內(nèi)其它線下零售企業(yè)還開發(fā)出了雙軌付費會員制,，免費顧客可以進(jìn)入超市消費，但付費會員將享受到更多服務(wù),，如銀泰百貨的INTIME會員,，消費者只需繳納365元/年的會費即可享受9折優(yōu)惠，并可享受包郵,、免費停車、洗車等附加服務(wù),，明顯優(yōu)于單軌會員制的山姆,。

事實上,，傳統(tǒng)門店向倉儲制超市的改造探索,，本土超市品牌也值得關(guān)注,。以永輝為例，其倉儲門店多由原大賣場門店改造,，面積低于1萬平方米，受到布局空間的限制,，并且原先定位核心是大眾零售,，在這兩方面限制之下,，并沒有跟風(fēng)做會員制,，而是優(yōu)先發(fā)展倉儲制,，為傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型提供了新思路。

細(xì)看永輝倉儲制的嘗試,，主要可以分為以下幾個方面：

1,、對于超市格局的改造，學(xué)習(xí)山姆將銷售與倉儲區(qū)域結(jié)合,；

2,、精簡單品數(shù)量，將一般大賣場中1萬+的單品精簡至4000-6000種,；

3,、對部分商品采用大容量包裝，主打符合中國顧客需求,，自帶流量的民生商品,；

4、加大自有品牌商品占比,，如永輝農(nóng)場蔬果,、田趣大米、饞大獅零食等,；

5,、部分商品價格低于普通大賣場，做到“天天平價,，始終如一”。

永輝的倉儲模式,，是以海外倉儲制超市的經(jīng)營模式為基礎(chǔ),，改變了商品的銷售重點,，利用本土企業(yè)的優(yōu)勢壓低價格，這些是山姆為首外資超市難以企及的,?？梢灶A(yù)見的是，中國式倉儲會員店正在彎道超車,，倒逼山姆做出改變。