關鍵詞：銷售、營銷,、內部營銷、顧客滿意,、客戶需求,、市場定位

“市場營銷太重要了,，它不僅僅屬于營銷部門,?！?/span>

                               ------惠普：戴維

       應”ICT銷售與大客戶聯盟“的眾多的銷售朋友的要求,，筆者提筆寫一個關于銷售的系列文章,。本系列定名為“領讀|營銷這件事”。本篇是本系列的第一篇,，“倒霉的銷售”,。歡迎大家討論和提出不同的建議,。

       在本系列完成之后,，如果大家喜歡，我們將推出系列的線下課程供大家交流學習,。

       一個倒霉的銷售的故事

       M公司從事IT運維領域,，一直以來業(yè)務狀況也不是太好，R是這家公司的一位業(yè)務員,。話說3月上旬,，經過4個多月的努力和不斷的推進，R總算基本鎖定了一個訂單,。訂單不大不小,，約20萬人民幣。一大早得到客戶的消息說,，這個項目客戶方決定與R所在的公司合作了,。因為領導的要求，這個項目時間很緊,，要求在一個月內完成交付,。R趕緊打開郵件一看，這個項目的要求基本上與之前討論的相差不大,，因為離交貨完成只有不到一個月了,，R既十分開心又有點緊張。

       R在走內部流程的同時,，客戶又打來了幾個電話催促,，要求務必能準時的完成交付。那個急切的程度讓R更加的擔心,。

      按說這個月公司的項目不多,，而且這個項目在之前也請售前同事做過評估，老板也批準了價格,，應該問題不大,。唯一與原來審批的狀態(tài)有變化的是,，客戶要求增加幾張報表,，理論上沒有太大的問題和出入,?？蒖擔心的事情還是發(fā)生了...

       R沒有想到的是,，當時他拿著客戶的單子走流程的時候,。首先是研發(fā)部門的評估就出現了問題，研發(fā)的老大看完后卻跟R說：“R,，這個單子以前售前的工作量評估有問題，我們重新評估后認為,，二次開發(fā)的工作量較原來的評估要多出100人天,，這樣的項目我看還是不要接了,，否則將出現虧損,！”,。R想把售前經理叫來說明情況，研發(fā)老大沒等R說任何話,，直接把訂單退回給了R,，說：“我建議不接這個項目，成本不夠,，交貨期趕不上,，而且我的研發(fā)人員都在趕其它的重要項目和版本的迭代呢?！?/span>

       R那著訂單回頭來找售前經理,，售前經理一句話就把R的希望給澆滅了：“這個訂單我們是按照正常的要求評估的，沒有問題,?？蛻粢笤黾拥膱蟊恚_,，我們目前沒有研發(fā)人員富裕,。你可以去與研發(fā)商量或者直接找CEO溝通，或者找外包商外協(xié),。別說其它外包商這么小的量不愿意做,，就是愿意做，熟悉我們的API接口就要5～6天時間,，再加上我們的測試和對接,，沒有50天估計也拿不下來?！?/span>

       R沒辦法只好硬著頭皮去找CEO,，CEO聽完R的匯報后立即召集研發(fā)和交付部門的經理進行協(xié)商，協(xié)商后卻說：“R,，研發(fā)的確檔期滿了,，售后交付部門覺得這個項目的交付有困難，這樣的訂單,，你們以后就不要接了,，否則公司不好安排?！?/span>

      這下公司各個部門都給R出難題了：研發(fā)不肯接,，售后交付也不愿意派工，先前公司CEO批準的項目,，有經過售前確認的工作量,，在這一刻全部都不算數了。外包吧,，這么短的時間又來不及完成談判,，商務也不愿意幫助外協(xié)采購，而且外協(xié)單位也忙,，我們的活又不是常年需要合作伙伴,，一次性的投入這樣一個需要學習API的項目，人家都不愛搭理,。

       公司的售后現在都是按交付數量,、時間和成功率來計獎金的,。由于研發(fā)的二次開發(fā)時間不能保障，售后人員有可能在現場等待開發(fā)結果的無效時間會延長,。所以,，也難怪售后部門不樂意做這個項目了。

       R糾結了,。目前似乎只有R一個人愿意做這個項目了,，這讓R感到十分的迷茫，也十分的沮喪,。R是一個盡職的銷售,，是拿底薪加提成的，沒有項目訂單,，意味著少收入,，而且還有每個月的業(yè)績考核壓力?？蛻裟沁呉紤],，公司內部這邊要考慮,，交付期和品質也要考慮,。

      這個項目最后還是拱手送給了R所在公司的競爭對手了。R幾個月的努力白費了,。更令R感到不解的是,，競爭對手不但接了這個項目，而且在不到20天的時間里全部完成了交付,，并且競爭對手的二次開發(fā)工作量較R公司的還要多出一整個模塊,。

       究竟什么原因造成了R既丟了項目，也丟了這個客戶,，而且客戶對公司的口碑評價也十分的差,？

       這可真是倒霉的銷售。

       究竟是什么地方出了問題,？銷售是敬業(yè)的,，售前沒問題，售后也沒問題,，研發(fā)一貫是正確的,，CEO似乎也沒問題，但結果是項目輸了,，客戶丟了,，銷售最后還被認為是只顧自己的利益，沒有從公司層面全盤考慮,，有可能還會因此而被記下一個“Black Mark”,，今后都不愿意與他合作,。銷售真的這么倒霉嗎？

       是的,，在公司（企業(yè)）文化不健全的前提下,，銷售就是一個倒霉蛋！要回答這個問題,，我們要從營銷的基本出發(fā)點說起,。

       市場營銷的四大支柱

       銷售是整個營銷活動的貫穿者和執(zhí)行者。市場營銷的關鍵在于在確定的目標市場上,，正確的把握市場的需求,，并比同行競爭者更合理更有效的滿足這些需求，最后確?？蛻舻臐M意,。

       由此我們可以得到市場營銷的四個主要支柱:目標市場、顧客需要,、協(xié)調營銷和客戶滿意,。如下圖所示：

     （1）目標市場與企業(yè)而言，是企業(yè)產品的一個基本的戰(zhàn)術定位,，需量力而行,。任何一個企業(yè)都不能完全占領每一個市場的每一個層面，更因為產品的方向問題,，也不可能滿足市場客戶的每一項需求,。因為軟件市場中總會存在因產品問題而不能滿足項，需要通過二次開發(fā)（定制）或駐場等輔助手段來解決,。企業(yè)需要從行業(yè)需求和自身的能力對市場進行細分,，確定對本企業(yè)最有吸引力的部分作為目標市場來定位。

       這一點R和企業(yè)都沒有錯,，因為這個項目早已報備公司并取得了CEO的認可了,。

    （2）顧客需求的核心在于能比競爭者更合理更有效地滿足顧客的需求，也就是很多培訓里說的,，找出痛點,。但千萬不要相信那種“磚家”說的，痛點即是需求,。

       痛點也許只是一個表面現象,，就像一個人背痛，這是表面現象,，但你真的只是簡單的當作背痛去治療,，可能不但治不好病，更可能耽誤疾病的治療,。因為他可能是心臟出現了問題,！

       客戶的需求有時自己都說不出來,，有時是不想說，需要銷售去體會,。所以客戶的需求分為三個層面：

• 說出來的需求（也許這不是真的需求）

• 真正的需求（這也許只是其中的一部分）

• 沒有說出來的需求（這也許重要性超過前兩者）

       獲得客戶并保持顧客的關鍵在于能滿足其需求并使其滿意,。若一個顧客真的滿意，他會：更多地購買并對企業(yè)的產品保持忠誠,；購買企業(yè)的其他產品,；對其它朋友推薦企業(yè)的產品；較少注意競爭品牌,；對價格敏感度降低,；從客戶的角度給企業(yè)提供有關產品和服務的好主意。

       在這一點上,，R沒有問題,，他成功的獲得了客戶的需求，并且滿足了他,。否則,，他不可能排除了競爭，而直接獲得了客戶項目訂單的電話,。

     （3）協(xié)調營銷要求企業(yè)內各職能部門必須互相協(xié)作,，營銷部門還必須和企業(yè)其它部門充分協(xié)作。但是在M公司中的這個案例明顯可以看到,，銷售部門對產品管理部門制定“過高的價格”,，交付部門的交付實施時間過長等感到極為惱火，甚至心壞不滿,。另外，M公司的這個案例還可以看到,，銷售部門并沒有在一開始就與企業(yè)的其他部門充分協(xié)作,，以致在最后階段出現了許多不可控的因素。營銷活動如果只有銷售部門一個部門參與,，那是行不通的,！只有企業(yè)的全體員工都認識到自己對“顧客滿意”所應發(fā)揮的作用，營銷才最有效果,。

       在這個案例中,，研發(fā)和售后抱怨：“R總是保護顧客，并不為企業(yè)的利益著想,?！保翱蛻羲筇唷钡榷颊f明了M企業(yè)并不是所有的雇員都受到“為顧客而工作”的培訓和激勵,。

       M公司的現實中還常有這樣的情況：銷售總監(jiān)想提高該團隊的行業(yè)市場份額,。辦法是提供更好更穩(wěn)定交付更方便更快捷的產品,、和訓練有素的一線交付人員，以提高顧客的滿意度,。但他卻沒有權力決定這些事情,。研發(fā)部重點與他的目標毫無干系，他們只是閉門造車,，按照他們的RoadMap按部就班的行動,，產品部和研發(fā)部不接觸客戶，客戶限額需求不能真正的落實,，交付部門選擇降低成本為主要目的,，市場部門只管做高大上的學術宣傳，不能貼近客戶,，人事部在選擇雇員時也并不考慮其是否友善并有為他人服務的意愿,。

       由于以上這些部門都從產品觀點或成本觀點出發(fā)來考慮問題，就使得該銷售總監(jiān)提高顧客滿意度的計劃成為泡影,。

     （4）顧客滿意的目的在于幫助企業(yè)實現目標,。贏利是企業(yè)的主要目標，否則就是耍流氓了,。但是,，贏利的關鍵問題恰恰是不應把利潤看得太重，更不應該只是注重眼前利益,，而是應該把贏利看成做好工作的副產品,。一個企業(yè)只有比他的競爭對手更能使顧客滿意才能得到更多的市場回報。

       R的案例反映了M公司在這點上的問題,。不僅僅是部門的協(xié)調營銷問題,，更多的是在對待贏利的觀點上的問題。

       （未完待續(xù)）