Part1 背景

由于顧客需求的變化和增加,、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及企業(yè)之間的高度競爭，企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地,，就需要制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略,，并通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整優(yōu)化實現(xiàn)目標戰(zhàn)略。到目前為止，大多還是針對企業(yè)存在的問題和影響企業(yè)的因素對組織結(jié)構(gòu)進行修修補補,，還沒有一套完整科學的方法來指導進行組織設(shè)計和優(yōu)化,。基于企業(yè)的存在是為顧客創(chuàng)造價值,，通過業(yè)務價值鏈的梳理和分析，能夠比較系統(tǒng)的解釋組織目標是如何通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和分工來實現(xiàn)和達成的,。

Part2 業(yè)務價值鏈

Part3 組織結(jié)構(gòu)理論起源

組織結(jié)構(gòu)的定義：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各部分之間所確立的關(guān)系形式,。它是為實現(xiàn)企業(yè)總目標，對其各個部門,、崗位,、人員及其責權(quán)關(guān)系，以及人力流,、物流,、資金流、信息流等要素有機排列與組合方式的總稱,，它涉及組織層次的劃分,、組織機構(gòu)的設(shè)置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關(guān)系等,。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎(chǔ),。

在經(jīng)典管理理論上，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為3種類型,，即：U型組織結(jié)構(gòu)（一元結(jié)構(gòu)）,、H型組織結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（二元結(jié)構(gòu)）、M型組織結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu),。在實際企業(yè)運行過程中,，還有其他的組織結(jié)構(gòu)形式，一般都是在三種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進行組合使用衍生出來的,。

Part4 為什么要進行組織結(jié)構(gòu)變革

由于新初創(chuàng)公司規(guī)模和結(jié)構(gòu)不復雜,，基本不需要太費精力進行設(shè)計，反倒是發(fā)展到一定階段后公司需要進行組織結(jié)構(gòu)變革,，無非就是外部因素和內(nèi)部因素的交集產(chǎn)生矛盾,，激發(fā)出來的不滿和碰撞。

一,、外部因素：

1,、顧客：隨著社會的發(fā)展，顧客變的逐漸成熟,，進而對產(chǎn)品和服務的要求也不斷提高,，要在激烈的競爭環(huán)境下生存，企業(yè)就要研究這些顧客變化，不斷提高顧客的滿意度,，這樣就會建立起以顧客為導向的組織結(jié)構(gòu)和工作流程,；

2、資源供應方：任何企業(yè)都不是孤立存在的,，企業(yè)的經(jīng)營離不開資金資源,、原材料、人力資源,、信息資訊等等基本資源要素,，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須能得到資源供應者的有效協(xié)助才能順利開展，所以資源供應者如風險投資商,、銀行,、供應商等的組織、政策等的變動會導致企業(yè)的組織的調(diào)整,，特別是對資源供應者依賴性很強的企業(yè),；

3、競爭者：業(yè)從創(chuàng)建的那一天就意味著必須要面對競爭,，競爭環(huán)境的變化,，主要競爭者的戰(zhàn)略調(diào)整，競爭舉動等都可能要引起企業(yè)的重視,，為了在競爭中求得勝利,，企業(yè)很可能通過組織變革來應對挑戰(zhàn)；

4,、技術(shù)發(fā)展：科學進步引起產(chǎn)品升級換代,，技術(shù)革新導致的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，這就要求企業(yè)必須做出相應的組織調(diào)整,。特別是信息技術(shù)在管理中的應用和升級,，為了適應信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應用和升級，企業(yè)就必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu),，優(yōu)化業(yè)務處理流程,；

5、利益相關(guān)方：由政府,、行業(yè)協(xié)會等組織出臺的一些新法規(guī),、新政策，這些會直接導致企業(yè)進行組織調(diào)整,。

二,、內(nèi)部因素

1、戰(zhàn)略需求：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和新戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),，都需要有與之相適應的組織結(jié)構(gòu),；

2、成長需要：根據(jù)企業(yè)生命周期理論,，企業(yè)在創(chuàng)建后,，由于外部及本身的原因，企業(yè)必然要爭取成長壯大,，企業(yè)成長的過程就是企業(yè)生理周期的變遷過程,，企業(yè)處在不同的生命周期，需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相配套,；

3,、管理模式轉(zhuǎn)變：如推行現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層的人事變動及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更而導致的管理方式的改變,，勢必會對組織進行調(diào)整；

4,、員工素質(zhì)和組織文化：企業(yè)員工結(jié)構(gòu)改變,；員工素質(zhì)及理念的改變，如：學歷,、經(jīng)驗,、技能、工作態(tài)度,、作風,、期望值、價值觀等發(fā)生變化,；人員數(shù)量,、規(guī)模的增減等都會是企業(yè)組織變革的動因。

Part5 如何進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和優(yōu)化

一,、組織設(shè)計的主要影響要素：組織規(guī)模,、企業(yè)復雜程度/發(fā)展階段、外部環(huán)境的不確定性,。

二,、組織結(jié)構(gòu)包括5項內(nèi)容：組織戰(zhàn)略解讀和組織能力明晰、管控模式,、管控流程,、組織模式、職能職責,。

1,、組織戰(zhàn)略解讀和組織能力明晰：總體方向（愿景使命價值觀/公司業(yè)務模式/公司價值價值定位/業(yè)務增長模式/戰(zhàn)略目標/發(fā)展階段）---關(guān)鍵能力（核心競爭力/其他支撐能力）---組織結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)/人才規(guī)劃）

邏輯：組織戰(zhàn)略目標（SWTO分析/產(chǎn)品/銷售/財務/品牌/渠道/定性定量目標）——業(yè)務價值鏈梳理——關(guān)鍵能力地圖——組織架構(gòu)設(shè)計元素

戰(zhàn)略驅(qū)動因素與關(guān)鍵職能關(guān)系對應圖：

2、管控模式：不同的業(yè)務單元之間,，不同的部門,，上下層級之間，到底誰該管什么？不管什么,？

管多深,？管到什么程度？是集團總部統(tǒng)一制訂流程和標準,，各業(yè)務單元執(zhí)行,？還是集團總部只提供指導意見，其余都由業(yè)務單元自行根據(jù)實際情況安排,？

通過什么手段來管,？通過什么管控的平臺？集團管控的流程是什么,？究竟采取什么樣的財務,、人力資源、IT等方面的管控手段,？需要什么樣的相關(guān)配套制度,？

可以根據(jù)戰(zhàn)略驅(qū)動因素和戰(zhàn)略地位和從屬關(guān)系，基于運營模式確定公司的管控模式：

3,、管控流程：公司戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響遠大于流程對組織設(shè)計的影響,，正所謂：“結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運營效率”。公司有什么樣的戰(zhàn)略目標,，就會根據(jù)目標來搭建相應的總部架構(gòu),；公司中的中下層部門或者崗位，承擔著戰(zhàn)略的實施或者執(zhí)行的角色,，他們的職責基本上是圍繞著工作流程來開展的,，所以中下層部門的組織架構(gòu)，更多的會受到管理與運營流程的影響,?；跇I(yè)務流程價值條件按照APQC流程框架層層分解進行流程設(shè)計；

基于業(yè)務價值鏈進行橫縱向管理層級的設(shè)計,。

4,、組織模式：每個組織都利用不同的組織模式來支持其經(jīng)營戰(zhàn)略并獲取競爭優(yōu)勢，其中三種基本的組織模式包括：

①職能型：公司按照價值鏈上的不同環(huán)節(jié)進行組織,，每個職能部門提供專業(yè)的服務,，基本不存在職能的重復。

②市場/客戶/產(chǎn)品型：公司的各個業(yè)務部門圍繞相互獨立的客戶群或產(chǎn)品/市場來組織,，每個部門都是一個利潤中心,，每個部門內(nèi)部都有專業(yè)職能來支持業(yè)務或者運營的需要。

③矩陣型：公司部門按照二維或多維來組織,。矩陣型可以是各種可能組合,，如產(chǎn)品和職能,，客戶群和職能，地區(qū)市場和產(chǎn)品等等,。這個模式是目前大多數(shù)企業(yè)所采用的模式,。

      目前大部分公司隨著業(yè)務的多元，很少采用一種組織模式進行業(yè)務支持,，大多都是幾種模式的組合使用,，常見類型如下（優(yōu)缺點和樣本省略）：

①職能型：高度專業(yè)化和標準化，協(xié)調(diào)成本高,，對外反應慢,；

②區(qū)域/市場/客戶型組織結(jié)構(gòu)：對市場、客戶反應快,，產(chǎn)品開發(fā)速度快,，運作流程效率高；職能重疊,；

③矩陣型：大部分企業(yè)采用,；

④項目型：類似麥肯錫

⑤流程型：生產(chǎn)制造型公司、電影公司

⑥組合型：產(chǎn)品/職能,；客戶與職能

⑦平臺型：阿里巴巴

5、職能職責：橫向縱向分工:橫向基于業(yè)務價值鏈專業(yè)職能分工,，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)所在的位置,，設(shè)計完成業(yè)務邏輯的主價值鏈功能和保障主價值鏈運行的輔助價值鏈功能，對相應部門進行重要程度排序,，而后對部門崗位進行輕重先后排序,。縱向基于管理層級制的分工,，對縱向部門和崗位的責權(quán)利進行定位,，管什么？不管什么,？管到什么程度,？進行區(qū)分界定，輸出部門定位,、部門職責,、崗位職責。

6,、總部功能定位設(shè)計：基于對未來和對系統(tǒng)效率負責,，建立總部大腦中樞，設(shè)計符合公司實際的管控模式總部,。

7,、組織結(jié)構(gòu)主維度：組織結(jié)構(gòu)的變化和設(shè)計,，一定是基于公司不斷接近消費者、更加精準而快速滿足消費者需要的過程中在調(diào)整,，從“產(chǎn)品供應鏈”轉(zhuǎn)向“需求價值鏈”是大勢所趨,。

8、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化：組織結(jié)構(gòu)更加扁平,，減少不必要的管理層級,；組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)跨越正式部門的功能型組織；加強企業(yè)文化的建設(shè),，增加結(jié)構(gòu)的務虛功能,；設(shè)置風險對沖結(jié)構(gòu)強化組織的抗風險能力和惰性防止僵化；大組織中保持小組織的靈活和肌體完整（如韓都衣舍）,。

Part6 如何判斷組織設(shè)計的是否合適

1,、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要符合《公司法》等現(xiàn)代企業(yè)管理制度的相關(guān)要求；

2,、部門與職能設(shè)置的獨立性,、價值產(chǎn)出和飽和度；

3,、內(nèi)部流程運行符合公司主營業(yè)務條線的要求和運行高效,；

4、內(nèi)部溝通關(guān)系涉及的橫向和縱向關(guān)聯(lián)是否便利,；

5,、協(xié)作難易程度，組織結(jié)構(gòu)是否為部門協(xié)作提供解決方案,；

6,、風險管控：重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否有管控點；

7,、責任管控,；組織設(shè)計是否方便責任檢驗；

8,、效率和成本：組織設(shè)計是否效率優(yōu)先,，結(jié)構(gòu)效率大于運營效率；成本是否可控,；

9,、客戶響應：組織結(jié)構(gòu)是否最大程度的響應客戶需求；

10,、結(jié)構(gòu)效率優(yōu)與運營效率,，跟競爭對手相比是否有優(yōu)勢；

Part7 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的注意事項

1,、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中要遵循以下原則：一個上級,、責權(quán)利一致,、既無重疊又無空白、服從,、逐級,、相互服務、相互制約的原則,。

2,、確定管理幅度與管理層級：管理幅度與管理層級是組織設(shè)計過程中兩個重要的參數(shù)，這兩個參數(shù)在組織規(guī)模確定的情況下是成反比的,，管理幅度越寬則管理層級越少,，反之，管理幅度越窄則需要的管理層級就越多,。

3,、在設(shè)計管理幅度與管理層級過程中，還應對人員的工作能力,、工作內(nèi)容和性質(zhì),、工作條件、組織環(huán)境等因素進行綜合考慮,，以匹配企業(yè)的實際,、滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。

4,、組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計出溝通線,、控制線、責任線和權(quán)力線,，其中權(quán)力線和責任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排,。組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計是界定權(quán)力指令的,，同時也就界定了責任和權(quán)限；組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計界定了如何溝通,，界定了如何控制公司資源,。

5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應該以公司的主營業(yè)務為標準,，比如說公司是銷售公司,，那么主業(yè)務線是銷售系統(tǒng)，其他的都是輔助線,；如果公司是制造公司,，那么主要業(yè)務條線是制造系統(tǒng)，這個時候銷售系統(tǒng)變成了輔助系統(tǒng),。

6,、組織結(jié)構(gòu)的橫向安排,，需要考慮的問題是：需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。因此設(shè)計的原則是以主業(yè)務線對于職能的需求來決定,，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細分,，突出關(guān)鍵職能就可以了。

7,、沒有完美的組織架構(gòu),。任何試圖設(shè)計完美組織的想法都是癡人說夢，不可能存在完美的組織架構(gòu),，各自都有各自的優(yōu)缺點和適用性,。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展和核心價值的變化,，組織不斷的進行大的調(diào)整,，小的調(diào)適，分分合合,，總是難免的,，這是組織的宿命，也是組織得以不斷重生的根本之策,。當然如果公司組織結(jié)構(gòu)不斷的在調(diào)整,，說明組織的業(yè)務方向還不清晰和明朗；如果一直不調(diào)整,，外部和內(nèi)部會形成反作用力阻礙企業(yè)發(fā)展,。

8、由于業(yè)務價值鏈條的不斷變化,，設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)始終是靜態(tài)的,，企業(yè)實際運行無時無刻都是動態(tài)變化不斷調(diào)整運行的。就像你在不同的時間段拍照片一樣,，你不斷在成長,，照片只能定格在拍照的那個瞬間而已。企業(yè)的組織架構(gòu)就如同管理者對當時的組織結(jié)構(gòu)拍照片,，留下當時的那個特定時間的靜態(tài)架構(gòu)可供參考,。隨著技術(shù)變化和革命性升級，消費者終端市場發(fā)生變化,，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著就要小調(diào)整和自適應,。

                                END