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導語：面對波詭云譎的房地產(chǎn)市場,，唯一不變的就是變,。房企組織架構(gòu)，決定了他們在復雜環(huán)境中的應對姿態(tài),。這就要求企業(yè)具備排兵布陣的能力,。 當今時代，沒有成功的企業(yè),，只有時代的企業(yè),。在市場競爭越發(fā)激烈的當下，房企們似乎都存在著一種共識：若不積極選擇去使用新眼光,、新技術,、新的管理架構(gòu)去看待市場，就會在時代飛速變化中被超越,、被甩下,、被淘汰。房企的組織架構(gòu),，就好比軍隊打仗里的“陣型”。有的房企采用的聚變,、整合的辦法,，有的采取裂變成大區(qū)域集團或區(qū)域公司的辦法，還有的房企則由于發(fā)展新業(yè)務而成立新的業(yè)務公司,。壓力之下,，“宇宙第一房企”碧桂園，對其組織結(jié)構(gòu)的關注仍在繼續(xù),。 作者/ 小博君 出品/ 博志成地產(chǎn)觀 即便是行業(yè)巨頭,，日子也不是那么好過。許多龍頭房企為走出困境,，開始了新一輪的變革創(chuàng)新,。今年3月，碧桂園經(jīng)歷了一場人事與組織架構(gòu)的大調(diào)整，而那次調(diào)整卻主要以“合”為主旋律,。
5月,，在區(qū)域架構(gòu)方面，“鳳廠”碧桂園最近選擇了“拆”,。對滬蘇,、安徽、湖南,、湖北等規(guī)模較大的區(qū)域進行了拆分,，調(diào)整后，碧桂園下轄區(qū)域數(shù)量由47個增至73個,。碧桂園方面表示,，區(qū)域架構(gòu)調(diào)整的目的，始終圍繞提高管理效能,，調(diào)整依據(jù)主要是根據(jù)所在區(qū)域市場容量,、業(yè)績規(guī)模、管理半徑,、區(qū)域運營團隊的綜合能力水平等方面的實際情況,，“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區(qū)域達到相對均衡的“體態(tài),。有拆有合,，“鳳廠”的每次操作都看似很有道理，卻讓普通人捉摸不透,。據(jù)統(tǒng)計,，自2019年到最近一次調(diào)整后，碧桂園已經(jīng)前前后后實施了6次比較大的組織架構(gòu)調(diào)整,。據(jù)“2020年1-9月中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP100”榜單,，碧桂園前九月錄得全口徑銷售金額為6153億元，位居全行業(yè)第一位,。但,，碧桂園又開始了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。10月11日,，碧桂園（HK.02007）內(nèi)部發(fā)文新成立29個區(qū)域,，此輪調(diào)整后碧桂園下轄區(qū)域增加至104個。據(jù)內(nèi)部人士消息,，碧桂園新成立的區(qū)域既覆蓋了長三角（如蘇南）,、環(huán)渤海（如遼西、冀東）,、長江中游（湘中,、鄂東,、鄂南）、成渝（如川中,、川西）等五大城市群區(qū)域,，也有中原地區(qū)（如豫中、豫西,、豫西北,、南陽）、西北地區(qū)（如陜南,、陜北,、甘北、南疆）,。碧桂園方面稱,，此次區(qū)域裂變有利于聚焦深耕各線市場，以及區(qū)域持續(xù)提升產(chǎn)品力和服務力,，及時專注響應市場和客戶的需求,。自2019年以來，碧桂園一直在主動進行組織架構(gòu)調(diào)整,。今年5月份,，碧桂園將下轄的國內(nèi)房產(chǎn)區(qū)域總數(shù)由47個增至73個。本次區(qū)域調(diào)整,，也是碧桂園繼今年2月合并29個區(qū)域,，3月調(diào)整廣東、貴州等區(qū)域,，5月拆分15個區(qū)域以來,，年內(nèi)進行的第四次大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整。在此之前,，自被稱為“地產(chǎn)寒冬”的2019年至今,，碧桂園在相關領域已前后實施了7次比較大的調(diào)整。次數(shù)之多實屬罕見,。房企集中架構(gòu)大調(diào)整
變革時代帶來的啟示
隨著地產(chǎn)存量博弈的大幕漸漸拉開,，這次“黑天鵝”疫情，也壓出了很多房企風光背后的問題,、風險和瓶頸：戰(zhàn)略不清晰，布局不合理,，資金使用效率低,，團隊戰(zhàn)斗力弱等。另外,，行業(yè)格局的超級分化與微利時代的到來,，也倒逼中小房企變革管理模式,，否則難逃被“大魚”吞噬的境地。為了適應新環(huán)境,、新布局戰(zhàn)略,、提高執(zhí)行效率，房企們紛紛“變陣”,。各大房企已紛紛啟動變革,。據(jù)統(tǒng)計，2019年以來,，涉及調(diào)整組織架構(gòu)的房企至少有10家,。其中除了萬科、碧桂園,、保利等龍頭房企之外,，還包含了旭輝、陽光城,、中梁,、融信、藍光發(fā)展,、正榮,、和昌等不同規(guī)模梯隊的企業(yè)。他們?yōu)樽约毫可矶ㄗ龅恼{(diào)整方案,，能呈現(xiàn)出怎樣的效果,，還要待時間驗證。2019年,，正榮地產(chǎn)將工程,、成本、設計,、營銷等生產(chǎn)條線權限合理下放至區(qū)域平臺,，同時把商開公司拆分出來，成立三大中心,。祥生地產(chǎn)也在2019年首次進行了區(qū)域化調(diào)整,，建立了“集團總部—區(qū)域平臺—項目集群（含事業(yè)部及直管項目）”為主體的2.5級組織管控架構(gòu)，強調(diào)“精總部,、強一線,、快集群”。為了將總部減少層級,，管理更加扁平化,，萬科內(nèi)部架構(gòu)從五層變成兩層，減少壁壘,，提升決策效率,。根據(jù)房企的組織變革情況,，大致分為三類： 第一，集團總部層面變革,。主要以新增/迭代業(yè)務板塊為主,，目的在于開拓新的業(yè)務方向和近一步促進銷售。第二,，區(qū)域?qū)用鏀U張變革,，主要為設立新區(qū)域。第三,，區(qū)域?qū)用媸湛s變革,，進行區(qū)域合并。據(jù)相關研究表明,，企業(yè)變革的成功率總體上是偏低的,，只有30%的企業(yè)的變革能獲得成功，但如果是主動變革,，成功率可以提升到50%,，與被動變革相比，主動變革具有更高的成功率,。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克曾說,，“在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整中，唯一能幸免于難的只有變革的引領者,，我們無法左右變革,，只有走在它前面?！?/span> 面對考驗,，不同企業(yè)的應對策略不同。有畏懼并心灰意冷的收縮者,，也有理性的變革者,，還有智勇兼?zhèn)涞哪嫦蚧蚰嬷芷诓僮鞫鴱澋莱嚮蛞煌鶡o前者。由此,，變革這把寶劍是否鋒利就至關重要了,！ 根據(jù)房企規(guī)模分為，小型企業(yè)（100億以下）,、中小型企業(yè)（100億-500億）,、中型企業(yè)（500億-1000億）、大型企業(yè)（1000億以上）四種,，處于不同階段的房企,，其戰(zhàn)略意圖、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、角色定位,、關鍵策略、保障措施及風險管控有不同的特點,。基本上,，房企到了多大的規(guī)模，就要匹配相應的組織架構(gòu),。房企組織架構(gòu)變動的背后,，一個很明顯的原因就是規(guī)模。房企也是企業(yè),，隨著規(guī)模擴大,，企業(yè)的管控模式也就發(fā)生一些變化。2017年,，旭輝地產(chǎn)董事長林中指出,，旭輝為了沖千億做好組織準備，集團總部要變成大的平臺,，它是戰(zhàn)略平臺,，為集團的戰(zhàn)略制定實施以及戰(zhàn)略的分析做準備，確保走的方向是對的,，確保做對的事情,。除了規(guī)模是房企進行調(diào)整的重要因素，另外,，業(yè)績及人才儲備也是影響企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的原因,。房地產(chǎn)行業(yè)進入存量時代，房企加速分化,，競爭激勵之下求變是唯一的出路,。業(yè)績治百病，變現(xiàn)是王道,。一方面通過拓展新業(yè)務,、新的區(qū)域占領更多的市場份額，另一方面,，通過組織精簡,、控制成本來“節(jié)流”。 同樣,，區(qū)域公司的整合或拆分,，必然帶來人員崗位變化，很多高管個人所發(fā)揮的價值不復以往,，這也成為房企人事動蕩的誘因,。碧桂園目前的確面臨中層人員充裕的情況，區(qū)域的拆分,，給他們中層提供了更多的需求,。區(qū)域合并與取消之后,，原區(qū)域員工除調(diào)崗之外，更有部分高管直接選擇跳槽,。一些區(qū)域性房企在全國化過程中,，以往的組織結(jié)構(gòu)和管理模式不足以支撐戰(zhàn)略發(fā)展，不同階段對職業(yè)經(jīng)理人的需求不同,，也會導致房企人事或主動或被動換防,。學習型組織之父，當代最杰出的新管理大師之一彼得·圣吉曾說：“人們抗拒的不是變革而是被變革”,。 變革難,，難于上青天，但是變革也是有方法可尋的,，無論是應變,、控變還是創(chuàng)變。最重要的是是需要理清企業(yè)戰(zhàn)略變革的前提條件,，以此來作為戰(zhàn)略變革的出發(fā)點,，最終目的一定是對業(yè)績目標負責。 第一,，研究行業(yè)大環(huán)境,。房地產(chǎn)行業(yè)市場前景如何?企業(yè)面臨著什么樣的挑戰(zhàn)與機遇?都需要我們?nèi)ゼ毤氄遄醚芯俊?zhàn)略變革前,，應通過研究環(huán)境,，去識別、把握未來整個房地產(chǎn)行業(yè)波動的趨勢和節(jié)奏,。 第二,，復盤尋找自身問題。在項目竣工交付后進行項目評估,、復盤等總結(jié)和反思,，對大多數(shù)規(guī)范化管理的房企而言是一個基本的例行動作。通過對以往項目復盤,，能準確識別企業(yè)過往所存在的問題與瓶頸,，為變革打好基礎。 第三,，對標尋找自身差距,。對標不是簡單地對標桿房企的經(jīng)營模式進行模仿和抄襲，而是通過對標,，學習標桿房企的成功經(jīng)驗,，找到自身差距，以變革來提升。 第四,，分析對手明白自身劣勢,。知己知彼才能百戰(zhàn)不殆，運用競爭分析工具,，與競爭對手對比,，認清企業(yè)自身劣勢與短板并加以改進，才能不斷進步,。 第五，分析客戶需求找到自身不足,。根據(jù)客戶需求做出變化,，從產(chǎn)品的角度做出調(diào)整與優(yōu)化，都需要以完備的客戶需求分析為前提,。通過需求分析方法,，分析客戶需求、購房習慣,、敏感點的變化,，以方便在變革中做出精準調(diào)整。 第六,，清楚企業(yè)自身風險,。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資源驅(qū)動的類金融行業(yè)，不發(fā)展就是一個很大的風險,。另外,，變革前也一定要站企業(yè)內(nèi)部風險控制角度，進一步理順自身經(jīng)營的經(jīng)營風險,。 地產(chǎn)行業(yè)的競爭是異常激烈的,，也是異常殘酷的，只有變革才能適應市場的變化,。 部分參考資料：
[1]《行業(yè)透視 | 恒,、碧、萬等房企組織變革背后有何深意,？》,，克而瑞地產(chǎn)研究 [2]《房企集中架構(gòu)大調(diào)整》，微事件V [3]《高管換血,、區(qū)域瘦身 規(guī)模房企頻繁“動刀”組織架構(gòu)》,，新浪財經(jīng)
[4]《碧桂園組織架構(gòu)調(diào)整的終極目的》，地產(chǎn)人言
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