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 導(dǎo)語：房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展,，必須經(jīng)歷真真假假的“拐點”考驗。只有遭遇危機,，經(jīng)歷全面的反思與修正,，這個行業(yè)才會成熟，從這個意義上來說,，我們要歡迎拐點,。 近些年來，坐上萬科「頭把交椅」的郁亮本就是個話題焦點,，還特別擅長提煉話題概念,。去年，一句“活下去”不經(jīng)意間從房地產(chǎn)界燃遍全行業(yè),。這次“概念王”郁亮,，首提管理紅利,，定會給房企帶來一些行業(yè)啟示與思考,。 “三道紅線”下，恒大是有一定的壓力,，但還不到渲染的那么嚴峻,，不過此次事件卻無意中加速了恒大新常態(tài)下的蛻變,。若干年后回首看，或許這又將是恒大發(fā)展的一個“跳躍點”,。 如今的房地產(chǎn)行業(yè)早已跨過野蠻,、粗放的發(fā)展階段，躺贏的紅利時代已經(jīng)結(jié)束,，接下來面臨著正如郁亮所說的「管理紅利」時代,。 管理是房地產(chǎn)永恒的核心話題，在增速放緩,、融資成本越來越高的情況下,，如何精準利用管理、保證企業(yè)健康增長,，成為每家房企必須要去面對的問題,。 當前，房地產(chǎn)已經(jīng)進入到非常緊急的時刻,，一定要思考未來,。 作者/ 小博君 出品/ 博志成地產(chǎn)觀 1 16萬億的地產(chǎn)生意變了 我們都熟知房地產(chǎn)行業(yè)是屬于類金融行業(yè)，其本質(zhì)就是金融,，要運用資本的力量去撬動更多的資源,，用別人的錢來為自己賺錢。 正因如此,，當“三道紅線”在8月下旬不期而至后,，似乎從未缺席每一個重要的場合。 9月25日下午,，在萬科媒體交流會上,，萬科集團董事會主席郁亮在回答中國證券報記者提問時表示，日前國內(nèi)陸產(chǎn)行業(yè)“三條紅線”的監(jiān)管政策對行業(yè)影響深遠,，其影響力不亞于2002年的土地招拍掛制度,。“在招拍掛制度之前,，房地產(chǎn)處于土地紅利階段,，招拍掛制度之后，房地產(chǎn)進入金融紅利階段,?！龡l紅線’開始后，行業(yè)就進入管理紅利時代,?！?/span> 郁亮認為，當前的經(jīng)濟背景下,，金融資源過多被房地產(chǎn)占用不是好事情,。在新的監(jiān)管政策下,，所有開發(fā)商再次站到同一起跑線，“以前所有的東西歸零”,。 從當前的環(huán)境可以看出,，過去“高杠桿”的傳統(tǒng)做法在今天很難繼續(xù)了,。面對房地產(chǎn)行業(yè)的拐點,，要轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式,，從粗放式擴張向精細化運營轉(zhuǎn)變，從投資驅(qū)動向價值驅(qū)動轉(zhuǎn)變,，更好地活下去,，做大做強，并基業(yè)長青,。 但在TOP15房企中,，中國恒大、融創(chuàng)地產(chǎn)和綠地控股同時踩中三道紅線,，按照規(guī)定,，未來有息負債不能再增加；中國金茂觸及兩條紅線,；保利地產(chǎn),、中國海外發(fā)展、龍湖地產(chǎn),、華潤置地和金地集團三條紅線均未踩中,。 房企對“三道紅線”的踩線情況直接影響了其有息債務(wù)擴張規(guī)模。如果三道紅線全部觸及,，房地產(chǎn)企業(yè)的有息負債就不能再增加,；觸及兩條，有息負債規(guī)模年增速不得超過5%,；觸及一條,，增速不得超過10%；均未觸及,，不得超過15%,。 房地產(chǎn)行業(yè)一直有一個共識，樓市強者通吃,，弱者離場,。然而，政府加大金融監(jiān)管的力度,，改變了行業(yè)游戲規(guī)則,，靠金融高杠桿的大型企業(yè)受影響最大，帶給中小型企業(yè)反而更多的機會與生存空間,。 就像郁亮在萬科南方區(qū)域媒體會上說的那樣,，未來行業(yè)對企業(yè)管理和運營能力也提出了更高的要求。 小博君認為,，行業(yè)調(diào)整的端倪出現(xiàn),，無論是大型房企還是中小型房企，未來如何提升盈利能力將會成為企業(yè)核心命題,。 2 管理的邏輯變了 聚焦當下,，協(xié)同未來 3 給管理找到「新解藥」 1. 樹立本土優(yōu)勢品牌,，實現(xiàn)溢價 中小房企會尋找,、發(fā)現(xiàn)和學(xué)習一二線城市好的項目、產(chǎn)品和服務(wù),，從而提升自身產(chǎn)品影響力,。同時，將優(yōu)秀的產(chǎn)品和功能應(yīng)用于三四線城市中,，這就是降維打擊,。在這個過程中，本土房企具有天然的優(yōu)勢,。 東投地產(chǎn)之所以在5年內(nèi)能夠快速發(fā)展,，是因為避開了大開發(fā)商廝殺激烈的市場，選擇利潤高,、貨值高的縣域深耕,，75%的項目已經(jīng)在縣域，做好了長期當鄉(xiāng)下人的準備,。在細分領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢,，有利于吸引行業(yè)內(nèi)的資源，增加品牌價值,。構(gòu)建縣域市場理念優(yōu)勢,，避開競爭熱點成功突圍。 捕捉本地居民需求,，同時對當?shù)厥袌龊涂蛻粲兄羁痰睦斫狻?/span>即使本身產(chǎn)品力并不強大,，但只要勤于學(xué)習，把優(yōu)秀產(chǎn)品和當?shù)匦枨筮M行結(jié)合,，就能取得非常理想的效果,，從而達到本土房企的樓盤去化速度會快于外來企業(yè)。 2. 房地產(chǎn)行業(yè)升級,，數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢突起 在消費升級的浪潮下,，消費者的層級、偏好,、習慣等更具多樣性,，通過轉(zhuǎn)型數(shù)字化轉(zhuǎn)型，去滿足用戶的“個性化”消費需求,，成為地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的趨勢,。 如今數(shù)字經(jīng)濟和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的深度融合,，可以預(yù)見的是，誰能更早完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，誰就將率先占領(lǐng)市場競爭的制高點,。 3. 人才！人才,！人才,！打造成熟的激勵機制 打造成熟的激勵機制，并不是生搬硬套,，一定要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營模式,，選擇不同的獎金類別和獎罰標準。 旭輝采用對人才的激勵,，既要有面子,，也要有里子,。關(guān)注里子,，就是旭輝提倡的共創(chuàng)、共擔和共享,，既要談理想,、也要談錢，讓人才能追求理想,，同時還有豐厚的回報,。 4. 產(chǎn)品線標準化、產(chǎn)品創(chuàng)新,，凸顯品牌效應(yīng) 中小型房企在快速發(fā)展過程中,，缺乏產(chǎn)品標準化支撐，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計周期與設(shè)計質(zhì)量跟不上企業(yè)發(fā)展的整體節(jié)奏,。沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及市場環(huán)境變化,，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)品策略不匹配。 房地產(chǎn)快速轉(zhuǎn)型時期,，品牌化是一大趨勢,，產(chǎn)品線標準化及創(chuàng)新成為房企的重要支撐。如金茂的“府系”“悅系”“墅系”,，融創(chuàng)的“壹號院系”,，旭輝的“鉑悅系”.. 5. 運營效率為王，「高周轉(zhuǎn)+低成本」 房地產(chǎn)企業(yè)的高周轉(zhuǎn)是必須的,，是標配,。做不了傳統(tǒng)意義的高周轉(zhuǎn)，但可以做真正意義上的高周轉(zhuǎn)，使自有資金使用效率更高,。比如,，合作，代建,，小股操盤等都能做到高周轉(zhuǎn),。企業(yè)的高周轉(zhuǎn)，需要投資,、融資,、銷售的良好對接。 加快項目銷售,，保證現(xiàn)金流回籠的穩(wěn)健,，同時運用靈活的融資策略，不斷提高資金儲備和改善運用效率,。 4 博觀思考 在調(diào)控時代與存量時代碰撞的大背景之下,，地產(chǎn)“馬太效應(yīng)”愈發(fā)凸顯以及新冠疫情推動房企管理升級。 所謂房地產(chǎn)業(yè)的管理紅利包含兩個層面,，第一是業(yè)務(wù)管理層面,，第二是公司治理及團隊管理層面。就業(yè)務(wù)層面而言,，管理紅利絕不僅限于“運營”,，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而是從拿地到融資再到資產(chǎn)運轉(zhuǎn)的一整套優(yōu)化方案,，更考驗前后端協(xié)同,。 優(yōu)秀的房企，在管理的跑道上,，是一輛輛的陽光快車,。第一類是以萬科、龍湖為代表的“戰(zhàn)略+能力”型,。他們特別重視戰(zhàn)略,，每年都要搞戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃等，然后建立強大的組織能力以及企業(yè)文化,。第二類是以碧桂園,、中梁為代表的“戰(zhàn)略+機制”型。有一套精心設(shè)計過的,、和戰(zhàn)略完全匹配的管理邏輯,。第三類是以萬達、華夏幸福為代表的“戰(zhàn)略+模式”型,。小博君認為,，管理紅利時代,，其實就是戰(zhàn)略與管理的共生關(guān)系。離開管理去談戰(zhàn)略,，那只是“紙上談兵”,，夢想而已；離開戰(zhàn)略去談管理,，將不知取舍,，難于聚焦，管理不可能高效,。 部分參考資料： [1]《“概念王”郁亮：萬科首提管理紅利,，能從董大姐學(xué)到什么？》 [2]《觀點 | 張良：地產(chǎn)已經(jīng)到了緊急時刻,，要充分發(fā)揮人才的潛能》 1. 商業(yè)地產(chǎn),，逆襲新路徑 |
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