1990年代后半期，保時捷全年營收只達十年前的三分之一,。為從谷底翻身,，它于2003年推出新車「卡宴(Cayenne)」，成功締造一年內(nèi)狂銷10萬輛的佳績,，不僅使保時捷起死回生,，更成為汽車產(chǎn)業(yè)的獲利王,。令人訝異的是，卡宴竟非出自跑車系列,，而是一款迎合家庭需求的SUV,！究竟什么原因，令卡宴如此成功,？

本文將從定價大師Ramanujam：「以價格為核心擬定產(chǎn)品策略」的主張,，說明卡宴致勝原因，包括兩大重點：1.一開始就和客戶溝通,，了解他們的「支付意愿」,。2. 企業(yè)追求獲利時四大常犯錯誤及避免方式。

本文獲First Round Review授權(quán)進行編譯,，原文為《It's Price Before Product. Period.》

1. 一開始就和客戶溝通,，了解他們的「支付意愿」

Madhavan Ramanujam是Simon-Kucher & Partners顧問公司的董事兼合伙人，曾為熱門的新創(chuàng)公司及名列《財富》500強之大企業(yè)管理超過125個計劃專案,，可謂真正的定價大師,。他相信，根據(jù)價格來開發(fā)產(chǎn)品是公司邁向成功的最佳途徑,，卡宴的暢銷,，則說明了為何定價從一開始就很重要。

身為SUV（Sport Utility Vehicle,，即「運動型多用途車」）,，卡宴與保時捷聚焦跑車的品牌定位截然不同。它的誕生,，也有別于一般商品開發(fā)的方式,。在卡宴研發(fā)初始階段，保時捷便與消費者展開對話,，依據(jù)客戶的需求與愿意支付的價格區(qū)間進行設(shè)計,，因此卡宴可說是集結(jié)顧客所愛于一身，擁有實用的內(nèi)裝設(shè)計,、合理的價格,。所有消費者不愿付費購買的功能，如保時捷知名的六段變速系統(tǒng),，即便工程師引以為傲,，也必須舍棄。

相對的,，菲亞特克萊斯勒(Fiat Chrysler)于2009年推出一臺小型車款Dodge Dart,，整個過程專注于工程研發(fā)與設(shè)計，最后才為新品定價。雖經(jīng)設(shè)計,、制造,、反思，一遍又一遍循環(huán)直到工程師認為車輛無懈可擊才上市,，市場反應(yīng)卻相當(dāng)冷淡,，業(yè)績之差甚至令菲亞特克萊斯勒不得不裁員。

因此,，Ramanujam認為,，無法將顧客的支付意愿(willingness to pay)視為新品設(shè)計的核心理念，是許多創(chuàng)新走向失敗的根本原因,。他說：「如果在產(chǎn)品研發(fā)的早期階段,，就跟消費者溝通，了解顧客所期待,、所需要的是什么,，你就能決定產(chǎn)品各項功能的開發(fā)順序，并在推出市場之前,，知道消費者會不會買單,。」

2. 企業(yè)追求獲利時四大常犯錯誤及避免方式

除了先了解顧客的支付意愿再設(shè)計產(chǎn)品,，Ramanujam也提出公司追求利潤時，四大常犯錯誤,，并提供解決之道,。

1) 功能過多

指同一個產(chǎn)品具備太多功能的情況。此類產(chǎn)品通常設(shè)計過度,，太過復(fù)雜無法簡要呈現(xiàn)亮點,，高昂的造價也常導(dǎo)致定價過高。企業(yè)或許出于好意,，希望推出的產(chǎn)品可以成為全面解決方案,，但往往最后只讓少數(shù)人滿意。

亞馬遜的智能型手機Fire Phone就是最好的實例,。它的功能相當(dāng)強大,，搭載了四個鏡頭、人臉辨識技術(shù),、3D效果及Firefly物體辨識功能,。但手機上市后卻因不當(dāng)?shù)亩▋r遭到外界猛烈批評，銷售量也陷入困境,，最后甚至因庫存積壓導(dǎo)致1.7億美金的損失,。

如何避免功能過多？

進行「市場區(qū)隔是個好方法。我們可以依據(jù)顧客的需求,、價值取向和支付意愿將客戶分為數(shù)個群體,，再依據(jù)每個群體不同的特性個別提供產(chǎn)品。以微軟為例,，Office系列軟件有許多不同的版本,，包括企業(yè)版、家用版,、教育版,，可以滿足不同顧客群的需求，就是一種非常成功的做法,。Ramanujam并提醒：「克制你想要取悅客戶的本能,，除非顧客愿意付費，否則不要賦予同一個產(chǎn)品太多價值,。發(fā)揮魄力進行功能取舍,，也是避免產(chǎn)品失焦的必要條件。

2) 低估創(chuàng)新價值

指公司為目標(biāo)市場創(chuàng)造了正確的產(chǎn)品,，卻低估潛在價值,，沒有訂出合適的價格，導(dǎo)致創(chuàng)新產(chǎn)品沒能帶來應(yīng)有的獲利,。華碩在2008年曾推出一款售價299歐元的迷你筆記型電腦,，上市后短短幾天內(nèi)就被搶購一空。需求量遠遠超過供給量高達900倍,，因無法即時供貨,，華碩錯失了大筆收入。Ramanujam表示：「華碩低估了這款新產(chǎn)品的價值,，使得定價遠低于它的潛在價格,；他們原本可以先鎖定愿意支付高價的客群，訂定較高的價位,，然后當(dāng)產(chǎn)量加大時再壓低價格,，改為瞄準(zhǔn)一般消費大眾?！?/p>

如何察覺低估創(chuàng)新價值,？

在創(chuàng)新產(chǎn)品推出前后觀察員工態(tài)度是一個關(guān)鍵。例如團隊是否輕松完成任務(wù),、缺乏野心,、不愿提高價格。此外,，如果銷售商的利潤很高,，且大部分的交易沒有經(jīng)過任何討價還價就順利完成,，你可能已經(jīng)低估商品價格。

3) 隱藏秘寶

指公司有能力開發(fā)某個新產(chǎn)品,，但因新品的出現(xiàn)將威脅原有產(chǎn)品的生存而沒有繼續(xù)開發(fā),。以柯達為例，1974年柯達就握有數(shù)碼攝影技術(shù),，但當(dāng)時并沒有發(fā)表,，因為他們擔(dān)心既有市場會被瓜分。直到1995年,，足足等了21年,，柯達才對外推出第一臺數(shù)碼相機。接著,，于2012年宣告破產(chǎn),。Ramanujam說：「柯達對于公司的成功、既有的營運模式相當(dāng)自滿,，因而停滯不再進步,。它的失敗其實可以避免?！?/p>

如何避免隱藏秘寶,？

寶物被隱藏最主要的原因，在于它的價值以及所蘊含的破壞性潛力沒有被發(fā)現(xiàn),。這些創(chuàng)新概念往往在中階管理層就被扼殺,，難以傳達到高階經(jīng)營層。更加開放的企業(yè)文化則可以挽救創(chuàng)新想法不在早期就被否決,。

此外,，如果你的公司正經(jīng)歷以下重大的改變，隱藏秘寶的情況可能已經(jīng)發(fā)生在你身上：

A.營運模式轉(zhuǎn)變

B.所處產(chǎn)業(yè)正進行破壞性變革

C.既有消費市場正進行差異化區(qū)隔

D.從銷售產(chǎn)品改為銷售服務(wù)

E.從實體經(jīng)營改為線上營運

F.從類比變遷為數(shù)字化

G.從硬件轉(zhuǎn)換為軟件

「關(guān)鍵在于,，經(jīng)歷重大的組織變革時，我們能否以謹慎小心的態(tài)度視之,，以免偉大的創(chuàng)意在變革時流失其中,，或者被扼殺于中階管理者手中?！筊amanujam說,。

4) 押錯寶 

是指開發(fā)了永遠不該被推出的產(chǎn)品，包括兩種情況：「對正確的問題提供錯誤的答案」,，以及「回答的問題無人關(guān)心」,。不論產(chǎn)品多么立意良善、功能多么設(shè)計新穎,，只要符合以上情形,，這類產(chǎn)品就不應(yīng)該誕生,。以發(fā)表時轟動全場、銷售卻慘不忍睹的電動代步車賽格威(Segway)為例,，它的出現(xiàn)原被認為可以改變世界,，結(jié)果卻因每臺3,000~7,000美元的不當(dāng)訂價，遠離廣受歡迎的夢想,。

如何避免押錯寶,？

押錯寶的情形源于過度夸大顧客需求，而沒有將市場作有效的區(qū)分,。Ramanujam建議：「如果公司在產(chǎn)品開發(fā)早期便詢問顧客是否愿意購買,、愿意花多少錢購買，就可以了解潛在的市場規(guī)模到底有多大,，并且為產(chǎn)品訂定一個市場可以接受的價格,。在這過程中，或許會發(fā)現(xiàn)不存在可被市場接受的價格,，或者是市場規(guī)模太小,，那么公司就可以在發(fā)生大筆財務(wù)損失之前，放棄產(chǎn)品開發(fā)計劃,?！?/p>

上述許多公司常犯的錯誤，歸咎原因,，經(jīng)常是產(chǎn)品上市前的最后一刻才快速決定價格,，注定了失敗的局面。成功的創(chuàng)新,，往往是從充分了解顧客需求著手,，并以客戶所愿意支付的價格區(qū)間為基礎(chǔ)開發(fā)產(chǎn)品。因此,，惟有和消費者密切溝通,，我們才能真正推出明星商品，并以合宜的訂價讓顧客爽快買單,！

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