福特前CEO艾倫·穆拉利接任福特汽車首席執(zhí)行官的那一年，福特公布了自公司成立以來(lái)最大的年度虧損,，公司內(nèi)部人心渙散,，士氣萎靡，公司瀕臨破產(chǎn),。八年后,，艾倫從公司退休時(shí)，福特成為當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司,，艾倫也成為福特公司歷史上廣受贊譽(yù)的領(lǐng)導(dǎo)者,。

撰文：Melody

艾倫在任期內(nèi)具體做了什么，無(wú)法獲悉全貌,，但有關(guān)其領(lǐng)導(dǎo)力,，高管教練馬歇爾·戈德史密斯曾有過(guò)介紹。馬歇爾曾經(jīng)教練過(guò)艾倫,，他介紹了艾倫接任之時(shí)的做法：每周與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行一次會(huì)議,，成員只要做兩件事：確定戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃、用艾倫制定的準(zhǔn)則評(píng)估計(jì)劃的進(jìn)展情況,。艾倫用三種顏色對(duì)計(jì)劃進(jìn)行過(guò)程中不同階段做標(biāo)記,，綠色表示正在按計(jì)劃執(zhí)行中；黃色表示尚未執(zhí)行計(jì)劃,，但是在朝著目標(biāo)發(fā)展,；紅色表示沒有計(jì)劃，也不知道怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。

第一次會(huì)議后,，團(tuán)隊(duì)中的成員全部交出了標(biāo)記著綠色的報(bào)告，表示計(jì)劃執(zhí)行的很順利,。但是,，對(duì)于福特當(dāng)時(shí)面臨的危機(jī)現(xiàn)實(shí)，大家心知肚明,，這整齊一疊綠色標(biāo)記的報(bào)告顯得有些不太可信,。所以艾倫決定讓團(tuán)隊(duì)成員重新交一份報(bào)告。這一次,，馬克·菲爾德斯,，同為福特前CEO，也是當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員之一,，交出了標(biāo)記著紅色的報(bào)告,，坦白了他“沒有計(jì)劃，也不知道怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。”

身為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的一員,，在其他領(lǐng)導(dǎo)者面前袒露自己的迷茫是很難的,，所以，艾倫當(dāng)眾起立為馬克鼓掌,，贊許他的勇氣與坦誠(chéng),。隨后，艾倫表示他與馬克一樣困惑于福特的未來(lái)發(fā)展,，但是,，他們可以與福特的所有員工一起去找答案。雖然當(dāng)時(shí)福特的前路未卜,，但艾倫表達(dá)出對(duì)員工的信心,，打消對(duì)未知的恐懼。坦誠(chéng)至此,，艾倫作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力一層層的在公司蔓延開來(lái),，員工士氣被激活，福特開始逐步朝積極的方向發(fā)展,。

隨著全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入,，無(wú)論是外資企業(yè)入駐中國(guó)，還是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)外,，來(lái)自全球不同地區(qū),、擁有不同文化背景的員工正考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的能力，全球化領(lǐng)導(dǎo)力成為領(lǐng)導(dǎo)者急需具備的新能力,。人才發(fā)展協(xié)會(huì)將這種“全球化領(lǐng)導(dǎo)力”定義為：可以引領(lǐng)并吸引全球多元化同事共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的組織目標(biāo)的一種能力,。

雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，在新環(huán)境下,，新型領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)尤為重要,，但是據(jù)2019德勤《全球人力資本趨勢(shì)報(bào)告》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有41%的受訪者認(rèn)為他們的組織已經(jīng)為達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)力要求做好準(zhǔn)備或充分做好準(zhǔn)備,。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展過(guò)程仍然問題不斷,。

組織管理領(lǐng)域研究學(xué)者瑪格麗特·惠特利認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力問題的核心在于“不知道如何共同工作”,。企業(yè)發(fā)展之所以沒有取得預(yù)期的結(jié)果和改變,，是因?yàn)闆]有把“人”的因素放在重要的位置上……“新技術(shù)是外購(gòu)的，新的組織機(jī)構(gòu)圖也不難畫出來(lái),，新的培訓(xùn)課程可以請(qǐng)外部講師授課，但是,，最基本的‘人的因素’被完全忽視了：我們需要相互信賴,，我們需要做有意義的工作，我們希望貢獻(xiàn)我們的力量并得到認(rèn)可,，我們需要參與,，而這種參與行為又會(huì)影響到我們自身的變化,。”

相似的觀點(diǎn)，微軟CEO薩提亞·納德拉在其著作《刷新》中有過(guò)描述：“文化是由行為組成,，這些行為成為習(xí)慣,，并積累成某種一致且有意義的東西。”而艾倫以自身行為將他所倡導(dǎo)的“福特文化”展現(xiàn)出來(lái),。

在艾倫·穆拉利退休那年,，《財(cái)富》在發(fā)布的文章中稱，穆拉利幾乎是奇跡般地讓公司“咸魚翻身”,。同年,，在接受麥肯錫訪談時(shí)，艾倫提到了他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，“領(lǐng)導(dǎo)者的工作就在于發(fā)揮其積極領(lǐng)導(dǎo)力,，即找到推動(dòng)組織向前的方法，因此這種能力至關(guān)重要,。不斷強(qiáng)調(diào)這個(gè)理想是屬于所有人的,，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)的一分子,，每個(gè)人的貢獻(xiàn)都能得到尊重,，因此人人都應(yīng)積極參與。當(dāng)大家都有了主人翁意識(shí)和歸屬感時(shí),，工作起來(lái)自然更有勁頭,。能在一個(gè)互相支持的環(huán)境里做事讓人覺得更值得……如果公司上下目標(biāo)一致，形成了人人希望幫助彼此成功的文化,，問題就可以迅速得到解決,。所以，營(yíng)造一個(gè)安全的使人們可以坦誠(chéng)對(duì)話的環(huán)境極為重要,，特別是當(dāng)出了問題的時(shí)候,。”當(dāng)時(shí)的福特需要坦誠(chéng)對(duì)話的環(huán)境，艾倫鼓勵(lì)員工坦誠(chéng)的方式就是以身作則,，這是他的領(lǐng)導(dǎo)能力,。

2019德勤《全球人力資本趨勢(shì)報(bào)告》總結(jié)出21世紀(jì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特要求：大多數(shù)人（81%）認(rèn)為“能夠領(lǐng)導(dǎo)更多的不確定性和復(fù)雜性”是領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的首要能力。在艾倫接手福特的那一年,，他在領(lǐng)導(dǎo)更多的不確定性和復(fù)雜性之前,，先是凝聚員工的心，讓員工參與進(jìn)來(lái),，在參與過(guò)程中逐漸打消不確定性,，這樣做產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績(jī)效顯然要高于讓他們置身事外的工作。內(nèi)部的不確定性打消,，復(fù)雜性厘清,，員工在清楚了企業(yè)發(fā)展方向,，了解公司戰(zhàn)略之后，內(nèi)部凝聚力增強(qiáng),，領(lǐng)導(dǎo)者就能將目光更多地專注于外部,。

事實(shí)上，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力,，數(shù)千年前,，老子就在《道德經(jīng)》中有過(guò)表述：“太上，不知有之,；其次,，親而譽(yù)之；其次,，畏之,；其次，侮之,。信不足焉,，有不信焉。悠兮,，其貴言,。功成事遂，百姓皆謂‘我自然’,。”坦誠(chéng),、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者在制定了戰(zhàn)略之后，就可以不用再費(fèi)心于執(zhí)行上的事務(wù)了,，員工自有一種主人翁意識(shí),；而不受員工信任的領(lǐng)導(dǎo)者，在管理上自然費(fèi)心百倍,。

對(duì)于希望團(tuán)隊(duì)擁有凝聚力,、員工積極發(fā)揮主動(dòng)性的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，誠(chéng)懇反而能獲得員工更多的好感,。

聰明,、身經(jīng)百戰(zhàn)、經(jīng)驗(yàn)豐富,、果斷……這些詞放在一位領(lǐng)導(dǎo)者身上,，并不奇怪；害怕,，這個(gè)詞似乎不應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)者身上看到,，他們應(yīng)該是組織的“強(qiáng)心臟”、是鼓舞士氣的人，脆弱的一面應(yīng)該被精心掩飾起來(lái),。但是Uber首席執(zhí)行官達(dá)拉·科斯羅薩西在決定離開Expedia，接手負(fù)面新聞纏身的Uber時(shí),，毫不掩飾自己的擔(dān)心,。在臨別備忘錄上，達(dá)拉對(duì)Expedia員工說(shuō)：“我必須告訴你我很害怕,。這么久,，我一直在Expedia，我已經(jīng)忘了外面的世界是什么樣子的地方,。”

在接任Uber首席執(zhí)行官后,，他也對(duì)媒體坦言：“最讓我感到害怕的是公司過(guò)于依賴我做出決定……當(dāng)我不得不做出決定時(shí)，那就是失敗,。因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都不知道該怎么做,。”

但是，在處理了Uber現(xiàn)階段一系列亟待解決的問題后,，達(dá)拉的目標(biāo)在于讓他的團(tuán)隊(duì)可以獨(dú)立起來(lái),，“希望他們能夠在沒有我的情況下展翅高飛。”

“彼此坦誠(chéng)相對(duì),，是在最短時(shí)間內(nèi)取得共識(shí)的最佳方式,。”微軟CEO納德拉同樣認(rèn)為，文化變革不是依賴他或者高層管理者,，而是在于讓公司的每一位員工參與進(jìn)來(lái),，共同進(jìn)步。

沒有哪個(gè)企業(yè)不重視團(tuán)隊(duì)精神,，企業(yè)外部環(huán)境一直在變,，甚至在加速改變，為了適應(yīng)外部市場(chǎng),，內(nèi)部的信息流暢最為關(guān)鍵,，因?yàn)榻M織的前進(jìn)是由每一個(gè)個(gè)人的參與推動(dòng)，只有了解信息,，才能產(chǎn)生主動(dòng)性,。在這方面，橋水基金似乎做到了一個(gè)極致,，因?yàn)樗珜?dǎo)“極度透明”,。

橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐分享過(guò)關(guān)于“極度透明”的一個(gè)故事，某一階段,，公司為了提升服務(wù)能力,，管理委員會(huì)考慮將后臺(tái)部門從橋水中剝離出去，但還沒有想好具體如何操作。

但是在形成決策前,，管理委員會(huì)認(rèn)為,，“說(shuō)明事實(shí)、公開透明是唯一負(fù)責(zé)任的做法,，以便員工明了事情的進(jìn)展,，并幫助我們梳理由此產(chǎn)生的問題。”他們也這樣做了,，公司當(dāng)時(shí)的首席運(yùn)營(yíng)官艾琳·馬瑞在召開的員工大會(huì)上坦言“很多事情她還不得而知,，很多問題她還無(wú)法回答。”最終的結(jié)果是,，后臺(tái)部門剝離出去了,，但是公司與團(tuán)隊(duì)成員依然保持著良好的關(guān)系。

在瑞·達(dá)利歐的領(lǐng)導(dǎo)力中,，坦誠(chéng)是重要的一項(xiàng)能力,，因?yàn)楹茈y做到，否則老子提出的領(lǐng)導(dǎo)者理想狀態(tài)也不會(huì)在幾千年后依然被認(rèn)為是烏托邦,。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)楹ε聠T工心中升起不確定性卻無(wú)法應(yīng)對(duì)時(shí)常常會(huì)選擇隱瞞,，或者主觀認(rèn)為有些事員工無(wú)需了解，擔(dān)心員工掌握信息過(guò)多會(huì)影響工作狀態(tài)也選擇不告知,。然而,，“只有讓人們知道可以信賴我們所說(shuō)的每一句話，這才是真正的資產(chǎn),。”擁有真正有價(jià)值的東西,，才能讓企業(yè)在變幻的環(huán)境中，以不變應(yīng)萬(wàn)變,。

瑞·達(dá)利歐追求在企業(yè)內(nèi)部保持透明在很多企業(yè)看來(lái)是很大膽的,，甚至是冒失的。或許大多數(shù)企業(yè)明白,，公開透明能夠幫助企業(yè)更清楚的看清內(nèi)外部環(huán)境,，幫助企業(yè)建立互相信任的文化環(huán)境，但是保持透明所面臨的不確定性也是阻礙企業(yè)嘗試的頑石,，企業(yè)無(wú)法看清不確定的背后是坦途還是深淵,，嘗試的結(jié)果無(wú)法預(yù)知：或許成功，或許失敗,。而失敗面臨的代價(jià)就已經(jīng)讓大多數(shù)企業(yè)失去了嘗試的勇氣,。

商業(yè)市場(chǎng)上，不同公司文化不同,，領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格也千差萬(wàn)別,，但是保持坦誠(chéng)卻總是能受到員工歡迎，也是偉大領(lǐng)導(dǎo)者的選擇。

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