談起特殊化學(xué)品公司,，似乎離大眾的日常生活非常遙遠(yuǎn)，旗下產(chǎn)品也不為消費(fèi)者熟知,，其實(shí)它們與生活息息相關(guān)。作為特殊化學(xué)品行業(yè)中的翹楚企業(yè),，朗盛旗下產(chǎn)品應(yīng)用非常廣泛,，朗盛亞太區(qū)人力資源總監(jiān)周煒在接受采訪時介紹說，在工業(yè)領(lǐng)域,，國產(chǎn)C919大飛機(jī)的首飛成功有著朗盛潤滑油產(chǎn)品的保駕護(hù)航,；在消費(fèi)品領(lǐng)域，一塊口香糖至少擁有三種朗盛產(chǎn)品,；朗盛無機(jī)顏料還為世界杯的基礎(chǔ)設(shè)施增添色彩,。2017財(cái)年,，朗盛實(shí)現(xiàn)利潤12.9億歐元，堪稱是行業(yè)內(nèi)的隱形冠軍,。

并購整合,，如何實(shí)現(xiàn)一加一大于二？ 

朗盛是一家德國特殊化學(xué)品集團(tuán),，總部位于科隆,，是全球領(lǐng)先的特殊化學(xué)品供應(yīng)商。2004年,，拜耳集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略重整分拆,，將其化學(xué)品業(yè)務(wù)和部分聚合物業(yè)務(wù)進(jìn)行了剝離，朗盛隨之誕生,。朗盛的核心業(yè)務(wù)包括開發(fā),、生產(chǎn)并銷售化學(xué)中間體產(chǎn)品、添加劑,、特殊化學(xué)品與塑料,。

2016年，對于朗盛來說,，是一個不平凡的一年,，朗盛成功收購科聚亞，這是朗盛迄今為止最大的一筆收購業(yè)務(wù),，顯著地提升了產(chǎn)品組合質(zhì)量,。重組后，朗盛在戰(zhàn)略和經(jīng)營方面收獲頗豐,，為未來發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。根據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，2017財(cái)年,，朗盛集團(tuán)營收大幅增長25.5%,，達(dá)到96.6億歐元，企業(yè)收益的強(qiáng)勁增長主要得益于所有業(yè)務(wù)板塊的銷量提升,，以及新收購的科聚亞業(yè)務(wù),；常規(guī)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)息稅折舊及攤銷前利潤率從12.9%增長到13.3%，預(yù)計(jì)從2021年起,，平均利潤率為14%至18%之間,。

同時，朗盛不斷地對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,，目前,，朗盛全球業(yè)務(wù)分為5個業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置十大業(yè)務(wù)部門,?！?017財(cái)年,，我們在戰(zhàn)略和經(jīng)營方面收獲頗豐，為公司的未來發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),，”朗盛管理董事會主席常牧天表示,。“通過收購科聚亞,，我們成功地完成了迄今為止最大的一筆收購業(yè)務(wù),，并且顯著地提升了朗盛的產(chǎn)品組合質(zhì)量。重組后,，我們?nèi)〉昧死适⒂惺芬詠碜詈玫氖找?，同時進(jìn)一步增強(qiáng)了集團(tuán)的盈利能力?！?/span>

2006年,，周煒加入科聚亞，在之后的十年里承擔(dān)了科聚亞亞太區(qū)的多種職責(zé),，2017年4月21日,，朗盛正式宣布收購科聚亞之后不久，周煒被任命為亞太區(qū)人力資源總監(jiān),。周煒先生在受訪時說：“在企業(yè)收購的過程中,，人力資源管理部門需要發(fā)揮重要、積極的作用,。人力資源部門不能局限在狹隘的圈子里,，而是要與業(yè)務(wù)部門同行。其實(shí),，每個員工都是企業(yè)組織中的一分子,，需要從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去,，未來我將更加聚焦,、專注在人力資源管理領(lǐng)域，不斷為業(yè)務(wù)整合提供價(jià)值,?！?nbsp;

人力資源管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，文化會把戰(zhàn)略當(dāng)作早餐吃掉,，企業(yè)文化大師埃德加·沙因也說過：“企業(yè)文化是對企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn),，企業(yè)文化可以引導(dǎo)員工做出技術(shù)性的商業(yè)決策，也可以讓他們知道如何與他人進(jìn)行互動,，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠在不同的員工之間營造出一種內(nèi)部的凝聚力,?！?nbsp;

因此,，周煒強(qiáng)調(diào),，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，任何一項(xiàng)好的策略是無法推行的,，而一個優(yōu)秀的文化能培養(yǎng)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,，進(jìn)而培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，優(yōu)秀文化,、領(lǐng)導(dǎo)力,、人才是推動企業(yè)發(fā)展和提升競爭力的關(guān)鍵要素。

在企業(yè)實(shí)踐案例中,，很多企業(yè)并購都以失敗收場,。原因在于，首先在收購前,，不少企業(yè)將收購看成是一次簡單的“拋硬幣”行為,，沒有進(jìn)行充足的準(zhǔn)備。更為重要的是,，在整合過程中,，不同企業(yè)的文化整合沒有順利完成。周煒說：“ 為實(shí)現(xiàn)成功的整合,，朗盛在收購之前進(jìn)行了全面細(xì)致的準(zhǔn)備,。一家企業(yè)在考慮進(jìn)行合并的時候，除了根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性尋找目標(biāo)企業(yè)之外,，還要考察兩家公司在企業(yè)文化上是否能夠匹配,。文化上的匹配度越高，整合成功的可能性也就越高,，這也是人力資源管理者應(yīng)特別關(guān)注的,。”

合并前的朗盛和科聚亞兩家公司的職能部門進(jìn)行過多次接觸和討論,。其中,，文化整合是重要議題?？凭蹃喪且患颐蕾Y企業(yè),，執(zhí)行力強(qiáng)、組織架構(gòu)扁平,；朗盛是一家擁有悠久歷史的德國企業(yè),，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策,，組織層級相對復(fù)雜,。

朗盛相信，行之有效的多元性有助于長期為員工和公司帶來附加值,，最重要的核心文化是開放和包容,。周煒說道：“朗盛獨(dú)特的績效文化在推動朗盛和科聚亞的整合過程中發(fā)揮了極大作用,。雙方發(fā)現(xiàn)，兩家公司在很多核心價(jià)值觀上非常吻合,，比如兩家公司都遵循利潤分享的原則,，在主人翁精神、尊重,、敬業(yè),、專業(yè)、誠信等價(jià)值觀上也高度一致,，這些都在朗盛的績效文化中有所體現(xiàn),。這些是在收購之前開展的雙方員工調(diào)研中，通過數(shù)據(jù)分析得出的,?！爱?dāng)人與人之間基于價(jià)值觀的一致而建立起信任關(guān)系的時候，剩下需要磨合的都是細(xì)節(jié)問題,，企業(yè)的合并也是如此,。對于企業(yè)文化的融合、不同員工之間的融合,，我們一直持續(xù)關(guān)注并注重細(xì)節(jié),，力圖實(shí)現(xiàn)1+1＞2的整合效果?！?nbsp;

舉例而言,，當(dāng)員工進(jìn)入一個全新的環(huán)境，剛開始或多或少有些不適應(yīng),。為了讓科聚亞的員工能夠快速融入新環(huán)境,，朗盛的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、人力資源部門,，市場部門共同研究,，商討出一整套新員工融合的解決方案。 

在人際交往中,，第一印象至關(guān)重要,，對印象的形成影響很大。當(dāng)科聚亞的員工進(jìn)入朗盛工作的第一天,，迎接他們的是一個全新,、充滿人性化辦公設(shè)施的工作場所，朗盛所奉行的企業(yè)文化被醒目地印刷在墻面上,。在每一位新員工的辦公桌上,，放上了一封歡迎信以及代表著吉祥寓意的紅蘋果，這些都透露出企業(yè)對于員工的細(xì)微關(guān)懷。在這次收購之后,，朗盛大中華區(qū)首席執(zhí)行官錢明誠迅速召開了員工大會,，在員工大會上具體詮釋收購的意義，將來兩家公司如何順利整合,，讓員工了解企業(yè)未來的發(fā)展愿景，讓新員工擁有被融入的感覺,。

獨(dú)特的績效文化之樹

在朗盛的員工餐廳中,，設(shè)置了一個特別的小信箱，周煒略帶神秘地說：“這可以說是朗盛績效文化的特色之一,！”原來這是一個公開的信箱,，信箱旁邊還有特別制作的卡片。在企業(yè)中,，任何一位員工只要發(fā)現(xiàn)同事身上表現(xiàn)出符合績效文化里面的行為特征,，或者身邊的同事在工作中幫助了自己，就可以用卡片寫一封感謝信,，投遞到這個小信箱里,，信件會由專人定期收集和整理。受贊賞的員工會受到由直線管理者發(fā)起的公開,、具體的表揚(yáng),。周煒說：“這種精神認(rèn)可比起物質(zhì)獎勵，會產(chǎn)生廣泛的漣漪作用,。對表現(xiàn)出卓越績效文化行為特征的員工,，還會獲得大中華區(qū)首席執(zhí)行官錢明誠在全員大會上的頒獎?！?/span>

朗盛推行的績效文化,，被定義為企業(yè)成功的關(guān)鍵，朗盛績效文化不僅僅是在目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results,，即OKR）的基礎(chǔ)上建立起來的文化,，但又不僅僅基于此，而是有所發(fā)展,。為何會推出這一獨(dú)特的企業(yè)文化,？

2014年4月1日，朗盛管理董事會主席常牧天就職朗盛全球首席執(zhí)行官,，經(jīng)過近半年對于企業(yè)文化的思索,，2014年10月，他與朗盛全球管理層提出績效文化,，并對此進(jìn)行了多輪討論,，提出朗盛的績效文化是在結(jié)果與價(jià)值觀導(dǎo)向間取得平衡，致使績效具有可持續(xù)性。 

在績效文化推出之后,，也有很多員工提出質(zhì)疑,，為何又推出一種新文化？這種文化與以往的文化有何獨(dú)特之處,？這一文化是否飄在空中,，無法落地？對于員工心中的疑慮,，朗盛管理董事會主席常牧天親力親為,，來到朗盛全球多個基地宣傳這一績效文化，分享他對績效文化的理解以及為何要打造這一文化,，并且積極分享他個人的職業(yè)發(fā)展故事以及對于文化的思考,。

并且，朗盛從整個企業(yè)層面大力宣導(dǎo)這一績效文化,，從2014年10月到2015年8月,，朗盛開展了20多場企業(yè)文化路演和宣講；2016年,，朗盛推出績效文化日活動,，當(dāng)年9、10月份便在大中華區(qū)開展了8場活動,；2017年朗盛收購科聚亞等之后,，又開展了8場績效文化的宣講和路演。每一年的績效文化活動都會設(shè)置一個主題,， 2017年的主題是讓績效文化融入到員工每一天的日常工作中,，圍繞著企業(yè)績效文化，每個月各個部門都會評選員工優(yōu)秀表現(xiàn)獎,，并且由企業(yè)高層為員工頒獎,。

周煒詳盡地描述了‘朗盛績效文化樹’，當(dāng)員工們看到這顆績效文化管理模型,，你會發(fā)現(xiàn)這一全新模型如同一棵樹,，樹的根基是朗盛價(jià)值觀，包括尊重,、敬業(yè),、專業(yè)、誠信,、信任等,，在核心價(jià)值之上，會生長出枝葉,，在朗盛被稱為FORMULA X ,，可以理解為企業(yè)發(fā)展的秘方,，其中包括重團(tuán)隊(duì)協(xié)作、秉敬業(yè)精神,、走創(chuàng)新之路,、持務(wù)實(shí)態(tài)度、尋解決之道,，這也是朗盛員工應(yīng)如何踐行企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)原則,；同時，對于各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)有一套領(lǐng)導(dǎo)原則：發(fā)展員工和團(tuán)隊(duì),，追求團(tuán)隊(duì)成功,，以身作則，為企業(yè)和社會創(chuàng)造價(jià)值,，為團(tuán)隊(duì)指明方向，這些共同形成獨(dú)特的績效文化,。

周煒深有感觸地說：“我可以驕傲地說,，如今，朗盛員工對這棵績效文化樹記憶深刻,，在日常的工作中也以此指導(dǎo)自己的行為,，每一個朗盛人都會帶有獨(dú)特文化的烙印。只有企業(yè)文化像瀑布一樣自上而下,，員工的潛能才可能像溫泉一樣自下而上釋放,。”

來源：朗盛,。

進(jìn)行持續(xù)性,、建設(shè)性的績效對話

企業(yè)績效管理是否要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator 即KPI) ，將員工行為進(jìn)行量化考評,，采用冷冰冰的打分制,，這是一個頗具爭議的管理話題。近年來,，在企業(yè)管理實(shí)踐中,，一些企業(yè)一開始放棄了使用KPI考核，一兩年之后又重新恢復(fù)KPI考核,，KPI是去是留成為了討論焦點(diǎn)之一,。在周煒看來，采取OKR或是KPI ,，要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)以及發(fā)展現(xiàn)狀而定,。比如科研人員開展實(shí)驗(yàn)， 100個項(xiàng)目中只有1個成功,，其他99個實(shí)驗(yàn)都失敗了,，管理者如何用KPI來衡量?在績效管理中，持續(xù)的績效溝通，進(jìn)行建設(shè)性的績效對話才是關(guān)鍵,。

據(jù)周煒介紹,，在朗盛，每年初領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同制定績效目標(biāo),，雙方首先要進(jìn)行充分的討論,，以便制定雙方認(rèn)同的年度目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)置的過程中,，根據(jù)不同職能和業(yè)務(wù)需求,，對于目標(biāo)的制定強(qiáng)調(diào)“what”和“how”，即關(guān)注要達(dá)到的目標(biāo)是什么以及如何達(dá)到,，特別關(guān)注在執(zhí)行目標(biāo)的過程中,，員工是否體現(xiàn)績效文化中的價(jià)值觀？管理者是否達(dá)到績效文化中與領(lǐng)導(dǎo)力相符的行為特征,？在此基礎(chǔ)上,，為最終的績效評估提供較為全面的視角，而不是粗暴的“唯結(jié)果是論”,。

周煒非常理性地分析道：“在年末,，企業(yè)最終取得的商業(yè)業(yè)績表現(xiàn)，除了企業(yè)和員工的努力之外,，有時候還取決于市場上的一些不可控因素,。比如，一些在年初制定好的業(yè)務(wù)目標(biāo),，在年底的時候沒有實(shí)現(xiàn),，如果此時只注重結(jié)果而不考慮其他因素，沒有達(dá)標(biāo)的人可能就會被解雇,；而如果改變視角,，關(guān)注下阻礙目標(biāo)達(dá)成的其他因素，例如,，管理者去考察一下面對很難預(yù)測的市場變化時,，員工、團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)者是如何應(yīng)對的,，他們有沒有一起共同制定應(yīng)對方案,，從更加全面、客觀的角度去評估員工,，才不失偏頗,。”

周煒還說道,，在績效評估時應(yīng)遵循一個原則,，即“以談發(fā)展為主,，不以找責(zé)任為目的”?；谶^去表現(xiàn)進(jìn)行績效評估是必要的,，但是回顧績效的目的是讓員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并思考未來的發(fā)展方向,，并且與管理者進(jìn)行溝通未來將如何改進(jìn),，并且需要管理者提供相應(yīng)的支持。如果管理者能夠真正支持,，員工才愿意開誠布公地與管理者進(jìn)行溝通,，同時也能接受管理者提出的建議?！?/span>

其次,，在績效執(zhí)行的過程中，績效對話應(yīng)該是實(shí)時進(jìn)行的,，這取決于直線經(jīng)理和員工的互動頻率,。周煒表示：“這種實(shí)時的討論，也讓員工及時獲得上級的支持,，比如協(xié)調(diào)跨部門的合作,、獲取相關(guān)資源等,。到年底時,，管理者基于對員工全年表現(xiàn)、員工的績效和未來的潛力進(jìn)行評估,，進(jìn)而對員工的未來發(fā)展做出科學(xué)規(guī)劃,，此外，員工也要自我評估,，總結(jié)一年來的業(yè)績表現(xiàn),。” 

此外,，跨部門進(jìn)行人才盤點(diǎn)也是績效溝通的一種方式,。“通過討論,，人力資源部門會識別當(dāng)前人才隊(duì)伍中的高潛人才,、高績效人才。在大中華區(qū),、亞太區(qū)做好人才盤點(diǎn)以后,，也會在全球?qū)用孢M(jìn)行盤點(diǎn)，覆蓋企業(yè)各個層級的員工,。通過與人才進(jìn)行溝通,，更多是考慮幫助員工確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo),，讓人才在內(nèi)部得到快速發(fā)展?！?/span>

在具體開展績效面談時,，周煒談道，2017年7月,，朗盛推出一個數(shù)字化人力資源解決方案,，并實(shí)施上線SAP SuccessFactors管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)會進(jìn)行相關(guān)的提醒,，可以作為經(jīng)理和員工進(jìn)行溝通的參照，雙方可就管理和執(zhí)行方面的具體問題進(jìn)行溝通,，后臺系統(tǒng)也可以為決策提供更多數(shù)字分析,。

朗盛認(rèn)為，“績效文化不是依靠某一個人的力量就能夠形成,，它是一個團(tuán)隊(duì),、一個公司乃至公司全球范圍的團(tuán)隊(duì)共同建立的。同時,，在績效文化塑造的過程中,，關(guān)注的不僅僅是績效數(shù)字本身，更多的是績效的溝通與反饋,?！?在朗盛，人力資源部門圍繞績效溝通與反饋舉辦了幾十場培訓(xùn),，員工需要學(xué)習(xí)如何正確地提出意見,、接受反饋、并把反饋當(dāng)作今后工作的指導(dǎo)方案,。在這些培訓(xùn)結(jié)束后,，職能部門管理層、員工都對提出反饋和接受反饋有了深層次的理解,，取得了非常好的效果,。

在采訪最后，周煒先生說道：“建立高績效的企業(yè)文化是朗盛核心文化中的重要組成部分,，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ),，但是在強(qiáng)調(diào)績效文化的同時，朗盛也關(guān)心企業(yè)中的每一位員工,，作為人力資源部門,，在這場文化之旅中，我們充滿了使命感,，積極推動員工與企業(yè)攜手同行,。

周煒先生簡介

周煒于1975年出生于中國上海,。1998年畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，獲計(jì)算機(jī)科學(xué)與工程學(xué)位,，在杜邦作為管理培訓(xùn)生開啟職場生涯,。他在杜邦歷任數(shù)個亞太區(qū)職位，之后經(jīng)派遣至加拿大密西沙加的杜邦 /英威達(dá)進(jìn)一步發(fā)展,。 

周煒于2006年加入科聚亞,，并回到上海。在過去十年里,，隨著科聚亞內(nèi)部的變化,，他承擔(dān)了更多亞太區(qū)域的不同職責(zé)。他不僅擔(dān)任人力資源總監(jiān),，同時也兼顧亞太區(qū)的公眾事務(wù)和企業(yè)傳播,。自2014年起，他成為亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)——亞太商務(wù)委員會的主席,。 

2017年4月科聚亞并入朗盛集團(tuán),，周煒被任命為朗盛大中華區(qū)人力資源總監(jiān)，2018年2月,，周煒升任朗盛亞太區(qū)人力資源總監(jiān),。

關(guān)于朗盛

朗盛是全球領(lǐng)先的特殊化學(xué)品供應(yīng)商，2017年銷售總額為97億歐元,，在全球擁有約19,200名員工,，分布在25個國家的74個生產(chǎn)基地。朗盛的核心業(yè)務(wù)包括開發(fā),、生產(chǎn)并銷售化學(xué)中間體產(chǎn)品,、添加劑,、特殊化學(xué)品與塑料,。通過與沙特阿美公司的合資企業(yè)阿朗新科，朗盛還成為了全球領(lǐng)先的合成橡膠供應(yīng)商,。朗盛已被納入領(lǐng)先的可持續(xù)發(fā)展指數(shù)道瓊斯世界可持續(xù)指數(shù)（DJSI全球）和FTSE4Good中,。

2005年1月31日，朗盛股票首次在法蘭克福證券交易所掛牌上市,，朗盛化學(xué)（中國）有限公司正式運(yùn)營,。隨著對美國科聚亞公司的收購于4月21日正式完成，如今朗盛在大中華區(qū)的員工人數(shù)約 1,900 名,，擁有17家下屬企業(yè)（含3家合資公司）,，9個研發(fā)中心以及9處生產(chǎn)基地。2016年8月1日,，朗盛旗下合資企業(yè)阿朗新科在中國正式運(yùn)營,。阿朗新科總部位于中國常州,，生產(chǎn)基地位于常州和南通，并在上海設(shè)有銷售辦事處,。