 一個(gè)導(dǎo)向：業(yè)務(wù)導(dǎo)向 HRBP必須從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，將人力資源管理和其自身的價(jià)值內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)中,，成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力,。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理，首先要做的是分析,、識別業(yè)務(wù)需求,，并提出相應(yīng)的HR解決方案。然而,，多數(shù)企業(yè)的HRBP,，并不是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，而是從人力資源管理各模塊出發(fā),，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化,、常規(guī)化的人力資源管理工具，建立相應(yīng)的人力資源管理體系,。 以職能為導(dǎo)向的人力資源管理存在四個(gè)方面的問題：其一,，HR往往是站在HR職能的角度，提出標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案,，不了解業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)際需求,；其二,，即使是從業(yè)務(wù)出發(fā)，也往往是直接將業(yè)務(wù)的要求作為業(yè)務(wù)需求,，未深入分析達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)際需求,；其三，HR解決方案往往設(shè)計(jì)過于單一,，沒有全方位解決業(yè)務(wù)面臨的問題,，“蜻蜓點(diǎn)水”，解決了表面問題,，未解決深層次問題,；其四，HR解決方案的實(shí)施由HR來主導(dǎo),，業(yè)務(wù)部門僅作為參與者,，導(dǎo)致方案落地困難，實(shí)施效果不理想,。此外,，HR還存在著只從HR角度編制計(jì)劃和總結(jié)，對于業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成關(guān)注太少等問題,。最終結(jié)果是,，HR并未滿足業(yè)務(wù)需求，因而不被業(yè)務(wù)部門所認(rèn)可,。 因此,，HRBP首先要顛覆思維，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向設(shè)定HRBP工作目標(biāo),，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向編制HRBP工作計(jì)劃與總結(jié),，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，解決業(yè)務(wù)的實(shí)際問題,，成為真正的業(yè)務(wù)伙伴,。 兩類知識 HRBP的崗位特性要求任職者具備復(fù)合型人才特質(zhì)，不僅要具有人力資源管理的相關(guān)知識,，還要對所處業(yè)務(wù)部門的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)內(nèi)容具有深刻理解,，這樣才能保證HRBP的支撐作用。 HR基礎(chǔ)知識：HR基礎(chǔ)知識指人力資源各個(gè)專業(yè)模塊的基礎(chǔ)知識,，這是HR立足之本,，這也是業(yè)務(wù)部門他們所欠缺的。過硬的專業(yè)素養(yǎng)是 HRBP 產(chǎn)生專業(yè)影響力,、體現(xiàn)職位價(jià)值的基礎(chǔ),。 業(yè)務(wù)知識：HRBP是一個(gè)銜接業(yè)務(wù)的角色，透過數(shù)據(jù)化思維，向業(yè)務(wù)傳達(dá)總部或者是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,、人才戰(zhàn)略,。HRBP要對業(yè)務(wù)知識有一點(diǎn)的了解，需要具備行業(yè)業(yè)務(wù)知識體系,，包括了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)周期,、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式等,，形成對業(yè)務(wù)的敏銳度。HRBP要能夠用業(yè)務(wù)語言來解決HR問題,。HRBP 的本質(zhì)就是要了解業(yè)務(wù)發(fā)展方向和重點(diǎn),，能夠從HR專業(yè)的角度為業(yè)務(wù)部門解決問題。HRBP作為戰(zhàn)略伙伴,，更要有前瞻性,，要在認(rèn)知和判斷的基礎(chǔ)上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)遇并通過人力資源方案提供戰(zhàn)略支持,。HRBP的專業(yè)水平,，要由業(yè)務(wù)認(rèn)同、行業(yè)認(rèn)同,。 三板斧 斧,，金屬砍削工具，在冷冰器時(shí)代,，平時(shí)可以砍柴,，戰(zhàn)時(shí)則是殺場利器，往往為猛將所用,，舞動(dòng)時(shí)有劈山開嶺,、氣吞山河的威武雄姿?！叭甯钡涔?，相傳源自程咬金，他在夢中遇到貴人,，只學(xué)到了三招,，三招說法很多，無非下劈,、橫抹,、斜挑及擊刺等關(guān)鍵動(dòng)作，簡單而實(shí)用,，威力無比,。三板斧延伸含義：解決問題的方法不需要太多，把最簡單的招式練到極致，每一招都是絕招,。 感知：作為業(yè)務(wù)伙伴處在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中,，HRBP要善于感知組織冷暖、體察員工狀態(tài),、了解業(yè)務(wù)需求,。團(tuán)隊(duì)的氛圍對于最終業(yè)務(wù)績效的創(chuàng)造有著很大的影響，因此HRBP首先要能夠感受到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍如何,，需要及時(shí)為團(tuán)隊(duì)解決團(tuán)隊(duì)中的問題,，也許是溝通問題，也許是支持問題,。同時(shí)要善于與員工交流,，了解他們的工作狀態(tài)、遇到的問題,、需要的支持等,，以提升員工滿意度，進(jìn)而促進(jìn)高績效的產(chǎn)生,。并且,，HRBP要清晰了解業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)，深入分析達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)際需求,，最終提出實(shí)際解決方案,。 診斷：在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中間，業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的判斷是否正確,，業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中是否發(fā)生了人員配置,、團(tuán)隊(duì)活力等什么問題，都需要借助HRBP的判斷,。由于業(yè)務(wù)人員大多關(guān)注短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，所以可能在實(shí)踐操作中，出現(xiàn)一系列的問題,，尤其是在業(yè)務(wù)變革過程中間,。作為業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師，HRBP要憑借敏銳的業(yè)務(wù)洞察力,、前瞻性的思維方式,、長遠(yuǎn)的目光以及扎實(shí)的專業(yè)知識來診斷出業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的問題，并提出可操作的解決方法,。HRBP空有專業(yè)素養(yǎng)是不夠的,，必須能解決實(shí)戰(zhàn)問題，為業(yè)務(wù)部門達(dá)成目標(biāo)貢獻(xiàn)實(shí)際價(jià)值,，為公司和部門建立持續(xù)競爭勢,。 推動(dòng)：當(dāng)今時(shí)代,，隨著技術(shù)的不斷更新，企業(yè)外部的環(huán)境也發(fā)生著翻天覆地的變化,，所以應(yīng)對變革的能力對一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展來說至關(guān)重要,。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時(shí)候，HRBP要在業(yè)務(wù)還沒有做好準(zhǔn)備的時(shí)候,，就和公司管理層配合,，提前做好準(zhǔn)備，以更好地推動(dòng)組織變革的進(jìn)程,。 四種思維 相對于傳統(tǒng)的HR,，HRBP要具有四種思維方式。 一,、貫通思維 所謂貫通思維，是指基于業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和HRBP角色定位,，主動(dòng)去貫通HR模塊之間,、公司各部門之間、各流程之間的壁壘,。 溝通,、協(xié)調(diào)、合作都是非常重要的,，HRBP每天也會接觸到各種各樣人員,、工作的銜接關(guān)系。HRBP比起傳統(tǒng)HR,，更有策略性,、更有突破性，更有交互性等,，每一項(xiàng)區(qū)別都是HRBP拉通思維的要求,。 總之，HRBP要主動(dòng)從客戶需求出發(fā),，積極的去以滿足業(yè)務(wù)部門個(gè)性化,、多樣化的需求為服務(wù)目標(biāo)。 二,、杠桿思維 “杠桿”最初出現(xiàn)在物理學(xué)中,，意思是以小博大。杠桿思維是指,，找準(zhǔn)支點(diǎn)和選好杠桿,，借力用小資源撬動(dòng)更大的資源。在HRBP具體工作中,，借助杠桿,，以成本最小,、效益最佳，業(yè)務(wù)最健康的方式去完成事業(yè)部的任務(wù),，這就是杠桿思維的應(yīng)用,。 HRBP是以業(yè)務(wù)伙伴的身份加入事業(yè)部，了解事業(yè)部的績效,、業(yè)務(wù),、管理、溝通健康度,，目的就是尋找支點(diǎn),，發(fā)現(xiàn)事業(yè)痛點(diǎn)，協(xié)助事業(yè)部完成業(yè)績,。像阿里政委扮演的角色：太陽,、軍大衣、知心姐姐等都是根據(jù)痛點(diǎn),，尋找支點(diǎn),，撬動(dòng)杠桿，起到四兩撥千斤的問題解決效果,。 三,、前瞻思維 所謂前瞻思維是一種實(shí)踐性的具體思維方式，定義為：人的主觀認(rèn)知根據(jù)已知條件對客觀發(fā)展趨勢的確定性判斷,，其實(shí)質(zhì)是一種理性思維,，是在深入調(diào)查研究、統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上超前預(yù)見,、超前謀劃,、超前決斷的一種科學(xué)思維。 由于HRBP身處業(yè)務(wù)部門,，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭班,，業(yè)務(wù)部門在制定年度績效目標(biāo)時(shí)常常過度地關(guān)注短期目標(biāo)而忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展，所以HRBP要具有長遠(yuǎn)的眼光,、綜合的視角,，能夠感知組織狀況，對于組織存在的問題及時(shí)提出意見,，以促進(jìn)組織可持續(xù)性地發(fā)展,。尤其在組織變革期，為了推動(dòng)組織的變革,，HRBP的前瞻性思維顯得格外重要,。 四、服務(wù)思維 相比與傳統(tǒng)的HR,，HRBP應(yīng)具備一種服務(wù)性思維,，即把業(yè)務(wù)部門人員當(dāng)作是自己的客戶,，努力為其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，注重客戶的體驗(yàn),。 首先HRBP要在客戶中建立共識,、取得信任，一是要有可靠的人品和公正的行事風(fēng)格,；二是過硬的專業(yè)素質(zhì),，不僅要精通人力資源專業(yè)知識，而且要有戰(zhàn)略的超前意識,、用業(yè)務(wù)語言闡述和解決HR問題,。三是發(fā)展和相關(guān)負(fù)責(zé)人共同的志趣、建立個(gè)人感情,，這在中國獨(dú)具特色的關(guān)系文化中也相當(dāng)重要,。 其次要?jiǎng)?chuàng)造實(shí)績，HRBP空有專業(yè)素養(yǎng)是不夠的,，必須解決實(shí)際問題,，為業(yè)務(wù)部門目標(biāo)達(dá)成貢獻(xiàn)實(shí)際價(jià)值，特別是在人才吸引,、團(tuán)隊(duì)建設(shè),、干部培養(yǎng),、考核評價(jià)等重大人力資源問題上取得突破,，為公司和部門建立持續(xù)競爭勢，這樣才能使得客戶滿意,。 五大模型 本節(jié)將具體介紹HRBP工作中可以運(yùn)用的五個(gè)方法模型,，分別是有助于戰(zhàn)略規(guī)劃的BLM模型、分析客戶需求的狩獵模型,、將想法轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的HCD模型,、提升培訓(xùn)效果的GAPS模型和用于組織診斷的盒子模型。讀者可根據(jù)自身工作實(shí)踐加以借鑒和運(yùn)用,，對提升工作中的系統(tǒng)思維大有裨益,。 一、BLM模型 BLM,，即業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型,，是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法是IBM在2003年的時(shí)候研發(fā)出來的,。后來這個(gè)方法成為IBM公司全球從公司層面到各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同使用的統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃方法,。 BLM模型分為四部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力,，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng),。最下面是企業(yè)價(jià)值觀,，這是底盤。中間的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行,，好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì),，還要有非常強(qiáng)的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行,，再好的戰(zhàn)略也會落空,。 BLM模型保證人力資源與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，比如華為運(yùn)用BLM模型之后,，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié),，HRBP是業(yè)務(wù)引導(dǎo)員，成為主力,。業(yè)務(wù)部門做規(guī)劃的時(shí)候,，就有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略兩個(gè)部分，并形成了例行的機(jī)制,，在各部門推行,。人力資源管理和業(yè)務(wù)管理不再是割裂的兩張皮，HR不再是可有可無,。
業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM） BLM模型中,，企業(yè)的戰(zhàn)略制定包括四個(gè)方面： 第一，戰(zhàn)略意圖,。 戰(zhàn)略意圖指的是公司,、部門的方向和希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或者說想做成什么樣的事,，達(dá)成一個(gè)什么樣的結(jié)果,。通常戰(zhàn)略意圖可以是未來3～5年的描述，而戰(zhàn)略目標(biāo)一般是分年度的具體目標(biāo)的陳述,。好的戰(zhàn)略規(guī)劃,，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步,。 第二,，市場洞察。 市場洞察,，指的是要對影響業(yè)績的關(guān)鍵外部因素進(jìn)行清楚的了解,，不僅了解現(xiàn)狀，還要試圖預(yù)見未來的發(fā)展,。這包括：客戶需求,、競爭者狀況、技術(shù)發(fā)展趨勢,、市場結(jié)構(gòu)乃至經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的發(fā)展,。市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度,，其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么,，以及對公司未來的影響,。 第三，創(chuàng)新焦點(diǎn),。 創(chuàng)新焦點(diǎn)是指如何在一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)里,，運(yùn)用創(chuàng)新的方法捕捉更多創(chuàng)新的思路和經(jīng)驗(yàn)，在新的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中,，為企業(yè)的競爭力和差異化商業(yè)模式帶來新的增值點(diǎn),。把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn),。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn),，而不是獨(dú)立于市場之外的閉門造車。 第四,，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),。 一個(gè)好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)又要包含六個(gè)方面的要素，包括選擇客戶,、價(jià)值主張,、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍,、價(jià)值持續(xù)增值和風(fēng)險(xiǎn)控制,。戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源,，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn),。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上,？能否獲得所需要的新能力,？ 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行也包括四個(gè)方面： 第一，關(guān)鍵任務(wù),。 關(guān)鍵任務(wù)給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn),，并且對企業(yè)的流程改造、流程重建提出了具體的要求,。關(guān)鍵任務(wù)統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié),，是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn),，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求,。 第二，正式組織,。 正式組織指的是為了確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能夠有效地推進(jìn)和執(zhí)行,，需要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標(biāo)準(zhǔn),。正式組織是執(zhí)行的保障,。在展開新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源,。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn),。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣,。 第三，人才,。 人才是指重要崗位的人員要配備相應(yīng)的技能,，才能完成出色的業(yè)績。當(dāng)組織確定之后我們要考慮的自然就是組織內(nèi)的人才了,。人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行,。包括技能的描述，以及獲得,、培養(yǎng),、激勵(lì)和保留人才的措施。 第四,，氛圍與文化,。 氛圍是指與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理氛圍，文化是員工默認(rèn)的行為準(zhǔn)則,，這和企業(yè)價(jià)值觀有很大的關(guān)系,。常見的管理風(fēng)格包括手把手教學(xué)的教師式、身先士卒的英雄式,、激發(fā)意愿的教練式和員工自驅(qū)動(dòng)的放權(quán)式,，在知識密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè),，最終都逐漸形成了開放,、授權(quán)、共享的氛圍和文化,。 BLM模型的關(guān)鍵點(diǎn)在于識別處理差距產(chǎn)生的根本原因并治本,，不要只是治標(biāo)。 步驟： 1.弄清差距：我們是否都同意,、理解并能齊心協(xié)力地面對差距,？ 2.直覺調(diào)查（頭腦風(fēng)暴）：我們?yōu)槭裁从胁罹啵坎罹酁槭裁磿嬖冢咳觞c(diǎn)在哪里,？ 3.挑戰(zhàn)根本原因的每一種假設(shè)：為什么,？ 4.將答案分別歸類到BLM的不同部分中去。 5.核對假設(shè)的事實(shí)和數(shù)據(jù),看是否涵蓋了所有部分,。 6.檢查模型的一致性,，識別每一部分中最重要的問題。 7.建立行動(dòng)計(jì)劃來淡化最重要的根本原因,。 通常情況下,，差距是由錯(cuò)誤的戰(zhàn)略造成的，例如戰(zhàn)略制定四部分中一個(gè)或多個(gè)不協(xié)調(diào),，或戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)間不協(xié)調(diào),。 二、狩獵模型 狩獵模型,，并不是教大家去打獵的,，而是這個(gè)模型的提出者是一個(gè)叫狩野紀(jì)昭Noritaki Kano的日本學(xué)者提出的，狩野紀(jì)昭提出的Kano模型,，當(dāng)初的靈感來自赫茲伯格的“雙因素理論”,。狩獵模型研究的是用戶需求和用戶滿意度，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品界廣受歡迎,。HRBP一方面要洞察和挖掘業(yè)務(wù)部門的需求,，另一方面向員工快速交付HR產(chǎn)品和服務(wù)，故該模型對HRBP亦有指導(dǎo)意義,。
狩獵模型 魅力屬性：HRBP的服務(wù)有令用戶意想不到的驚喜,，如果不提供此服務(wù)，用戶滿意度不會降低,；提供此服務(wù)時(shí),，用戶滿意度會有很大提升。 期望屬性：提供此服務(wù),，用戶滿意度會提升,；當(dāng)不提供此服務(wù)，用戶滿意度會降低,。 必備屬性：優(yōu)化此服務(wù),，用戶滿意度不會提升,；當(dāng)不提供此服務(wù),，用戶滿意度會大幅降低。 無差異因素：無論提供或不提供此服務(wù),，用戶滿意度都不會有改變,，用戶根本不在意。 反向?qū)傩裕?/strong>用戶根本都沒有此類服務(wù)需求，提供后用戶滿意度反而會下降,。 狩獵模型并不是直接用來測量用戶滿意度的方法,，而是通過對用戶的不同需求進(jìn)行區(qū)分處理，幫助產(chǎn)品找出提高用戶滿意度的切入點(diǎn),。 狩獵模型認(rèn)為,，還處于事務(wù)型工作的HR，目前提供“基本需求”服務(wù),，可能不會讓用戶滿意,，但一旦失敗一次，就會讓用戶更不滿意,。因此,，還得加強(qiáng)這些事務(wù)型工作的維護(hù)及支持，不至于減弱已有的用戶滿意度,。而對于HRBP,，狩獵模型對他們提出了更多的期許，HRBP要保持著對環(huán)境變化足夠的敏感,，并需要更多元化的判斷能力,，盡量避免“反向需求”，更多的滿足“期望需求”和“魅力需求”,。 步驟： 狩獵模型應(yīng)用的5步驟 三,、HCD模型：將愿景變成行動(dòng) HCD模型的重點(diǎn)是展示如何把一個(gè)想法變成具體的行動(dòng)。模型中最頂層是愿景,，最下端是行動(dòng),。 HCD模型 在一個(gè)組織中，愿景到行動(dòng)會經(jīng)過三個(gè)層面：企業(yè)層面,、部門層面和個(gè)人層面,。 在企業(yè)層面，企業(yè)決策人需要思考和確定三個(gè)問題：企業(yè)的使命是什么,？用什么樣的架構(gòu)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命,？最重要的是，如何通過價(jià)值觀和文化將使命和架構(gòu)真正聯(lián)系起來,？ 在部門層面,，需要把使命分解成不同的目標(biāo)，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),，還要具備相應(yīng)的勝任力,。為了讓勝任力和目標(biāo)契合，還要從公司的價(jià)值觀出發(fā),，確立行事原則,。 在個(gè)人層面，每一個(gè)工作者都要分解本部門的目標(biāo)，確定自己需要做什么,，在做這件事情上有哪些能力,，并用意愿把目標(biāo)和能力聯(lián)接起來。 企業(yè),、部門,、個(gè)人三個(gè)橫向?qū)用妫约皯?zhàn)略,、組織,、文化三條縱向直線。如果一個(gè)公司能夠從自身愿景出發(fā),，把一切的問題都按照“三橫三縱”有序地組織起來,，就可以產(chǎn)生一個(gè)有效的行動(dòng)。 步驟： 1.明確企業(yè)愿景 2.從公司層面思考問題：使命,、架構(gòu),、價(jià)值觀等 3.從部門層面思考問題：目標(biāo)、勝任力,、行事原則 4.從個(gè)人層面死開問題：個(gè)人目標(biāo),、個(gè)人能力、個(gè)人意愿等 5.實(shí)施行動(dòng) 四,、GAPS模型 GAPS模型源于美國變革合作伙伴公司Robinson,，旨在幫助企業(yè)培訓(xùn)部門對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行深入分析，通過診斷找出績效問題,，并據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目,，確保“學(xué)習(xí)活動(dòng)”與“業(yè)務(wù)績效提升”相匹配,。
GAPS模型 企業(yè)培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)的主要原因在于：培訓(xùn)需求分析階段,，關(guān)注的是崗位任務(wù)和崗位勝任能力發(fā)展?；谶@兩個(gè)需求設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目,，僅僅能保證員工通過培訓(xùn)勝任相應(yīng)崗位的工作任務(wù)。但是員工完成了崗位任務(wù)并不一定就能滿足組織業(yè)務(wù)需求,。不關(guān)注業(yè)務(wù)需求的培訓(xùn)項(xiàng)目,，只能依賴“組織”對工作崗位、工作任務(wù)本身的設(shè)計(jì),，間接被動(dòng)的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐,。而關(guān)注業(yè)務(wù)需求的培訓(xùn)項(xiàng)目，主動(dòng)思考“哪些行為”能都支撐業(yè)務(wù)需求,，與組織管理,、績效管理形成合力,。 步驟： 1.明確目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo),、績效目標(biāo)等 2.分析現(xiàn)狀：業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,、績效現(xiàn)狀等 3.確定原因：工作環(huán)境與能力原因 4.選擇方案：當(dāng)業(yè)務(wù)與績效差距的具體原因清晰后，HR業(yè)務(wù)伙伴可通過選擇相應(yīng)的項(xiàng)目來解決,。 五,、盒子模型 韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角,，不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器,。模型的六個(gè)維度分別是使命/目標(biāo)、結(jié)構(gòu)/組織,、關(guān)系/流程,、獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)、支持/工具,、管理/領(lǐng)導(dǎo),。
盒子模型 步驟： 1.使命/目標(biāo)——組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命,？ 2.結(jié)構(gòu)/組織——企業(yè)內(nèi)部工作是如何被分配的,？考慮到使命時(shí)，人力資源的分配是否合理,？ 3.獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵(lì)措施,。獎(jiǎng)勵(lì)是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成？ 4.關(guān)系/流程——公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的,？缺乏協(xié)調(diào)是否會引起矛盾,？ 5.支持/工具——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？ 6.管理/領(lǐng)導(dǎo)力——被視作密切觀察其他五個(gè)盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個(gè)盒子,。其作用就是否確保其他五個(gè)盒子能處于均衡的狀態(tài),？若失衡時(shí)要采取怎么樣的行動(dòng)及時(shí)修正？ 六個(gè)盒子有一句口訣：“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變,，六個(gè)盒子跑一遍,。”方便HRBP的應(yīng)用,。六個(gè)盒子是一種簡單而實(shí)用的組織診斷工具,，可以幫助“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來”,，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁,。并且?guī)椭I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織大圖，起到了全面了解自已的關(guān)鍵作用,。 本文摘自《HR 三支柱》
來源：HR賦能工坊 |
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