鼓勵(lì)創(chuàng)新--把好鋼用真刀上

                              激勵(lì)博弈三十六計(jì)之二十八

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科學(xué)家們?cè)?jīng)做過一個(gè)試驗(yàn),，拿一個(gè)瓶子放在屋子里,，瓶底靠向玻璃窗，可以看到明亮的光線,；瓶口是開的,，朝向黑暗的角落。試驗(yàn)者先把幾只蜜蜂放進(jìn)瓶子,。蜜蜂努力向有光亮的方向飛,，可是有瓶底擋著，怎么也飛不出去,。試驗(yàn)者又把幾只蒼蠅放進(jìn)瓶子,，蒼蠅就在瓶子里亂飛，從有光亮的瓶底飛不去便飛向瓶口,，競(jìng)有不少蒼蠅很快飛了出來,。蜜蜂的“智商”要比蒼蠅高，可是按照公認(rèn)正確的邏輯尋找逃生路線卻碰了壁,；而蒼蠅則四處游移,，卻可以找到逃生之路。從創(chuàng)新的角度思考,，人們從這個(gè)試驗(yàn)中可以得到的一個(gè)啟示是,，鼓勵(lì)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)允許失敗，在創(chuàng)新的試驗(yàn)中進(jìn)行“試錯(cuò)”也具有積極的意義。

    然而這種啟示是在不考慮激勵(lì)博弈因素時(shí)的一種理想狀態(tài),，企業(yè)管理要比瓶子中的故事復(fù)雜的多,。管理者如果按照這種啟示去做，即允許創(chuàng)新出現(xiàn)失敗,，對(duì)必須要交的“學(xué)費(fèi)”不再予以追究,，看起來是想通過“試錯(cuò)”得到一條新的出路，結(jié)果可能會(huì)像蜜蜂那樣,，落入充滿光明卻毫無結(jié)果的悲劇,。這是因?yàn)椋谟屑?lì)博弈存在的情況下,，職員正可以利用創(chuàng)新難免出現(xiàn)失誤,，以風(fēng)險(xiǎn)不可避免為由，向管理者提出相應(yīng)的對(duì)策：要求管理者進(jìn)行必不可少的創(chuàng)新投入,，而在相關(guān)的資金投入爭(zhēng)取到手之后,，便把創(chuàng)新的任務(wù)束之高閣，到時(shí)候隨便找個(gè)理由交差完事,，這就類似于社會(huì)上的科研造假,。

    當(dāng)然，在鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)博弈中,，管理者可能同時(shí)面臨著兩方面的職員對(duì)策,。一方面，如果管理者過分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的責(zé)任,，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度,，把科研的成敗和個(gè)人利益密切掛鉤，那就等于將風(fēng)險(xiǎn)全部推給科技人員,。職員的對(duì)策就是求穩(wěn),，安于現(xiàn)狀。因?yàn)閯?chuàng)新中的風(fēng)險(xiǎn)太大,，誰(shuí)也無法保證一定能在一個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)交出讓管理者滿意的答卷,，穩(wěn)妥的策略是與其事后難以交差，不如事先就不插手創(chuàng)新這樣的事,。另一方面,，當(dāng)管理者表示出對(duì)創(chuàng)新失敗的寬容之后，職員對(duì)策可能就是利用這種寬容,，把創(chuàng)新當(dāng)作一種燒錢游戲，他們雖然不會(huì)像社會(huì)上的學(xué)術(shù)造假那樣虛張聲勢(shì),，但留下的一個(gè)“爛攤子”也可能讓管理者始料不及,，難以容忍。

    問題在于，盡管存在著這兩方面的對(duì)策,，管理者為了企業(yè)的生存和發(fā)展,，還必須推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)行創(chuàng)新激勵(lì),；反過來說,，要想使創(chuàng)新激勵(lì)達(dá)到預(yù)期的效果，需要同時(shí)克服這兩種對(duì)策所導(dǎo)致的不良傾向,，在應(yīng)對(duì)一種對(duì)策時(shí),，注意克服一種傾向掩蓋下的另一種傾向。在這種情況下,，創(chuàng)新激勵(lì)就好比鼓勵(lì)人們過獨(dú)木橋,，從左邊掉下去與從右邊掉下去都是不能允許的，但是卻必須鼓勵(lì)人們一次次從頭走起,，直至走向成功的彼岸,。其中的關(guān)鍵是，必須鼓勵(lì)人們勇敢地實(shí)實(shí)在在的在橋上跌打,，惟如此才有成功的希望,。

    首先，在堅(jiān)信有志者事競(jìng)成的基礎(chǔ)上允許職員有創(chuàng)新失敗的權(quán)利,。創(chuàng)新激勵(lì)作為對(duì)“有志者”的獎(jiǎng)勵(lì),，給予一定的資金支持是必要的；而創(chuàng)新資金如果由職員支配,，本身就含有允許他試錯(cuò)的權(quán)力,。美國(guó)IBM公司在這方面的理念是：一個(gè)人沒有自己的資金，要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé),；有了自己的資金,，他就會(huì)向自己負(fù)責(zé)。向自己負(fù)責(zé)他就會(huì)更加慎重,，所以IBM公司就賦予創(chuàng)新者實(shí)物形式的自主權(quán),。有一家叫做“趨勢(shì)科技”的生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)防病毒軟件的民營(yíng)企業(yè)，主動(dòng)給職員創(chuàng)造失敗的機(jī)會(huì),，倡導(dǎo)“犯錯(cuò)誤,，不要緊”的企業(yè)文化，不斷催生出創(chuàng)新成果,，僅用10年時(shí)間就成為亞洲最大,，全球第二的國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)防病毒軟件生產(chǎn)企業(yè)。正是員工中“有志者”不斷犯錯(cuò)誤,，才使得這個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想“事競(jìng)成”,。

    其次,，在鼓勵(lì)創(chuàng)新中注重培養(yǎng)求真務(wù)實(shí)的人才。鼓勵(lì)創(chuàng)新不是鼓勵(lì)蠻干,，隨意浪費(fèi)資源,；允許職員犯錯(cuò)誤是否恰當(dāng)也有一個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，那就是看是否培養(yǎng)出求真務(wù)實(shí)的科技人才,。一方面,，要讓創(chuàng)新犯錯(cuò)的職員“安全著陸”，不要讓職員的心態(tài)包裹在失敗的陰影中,，管理者自己也要放棄“勝者為王敗者寇”的價(jià)值觀念,，不以一時(shí)的成敗論英雄，以保持骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定勝,，不要“賠了夫人又折兵”,；另一方面，要及時(shí)從失敗中波取教訓(xùn)并舉一反三,，加以改進(jìn),，使之形成制度。之所以要形成制度,，是為了與對(duì)失誤者個(gè)人進(jìn)行處罰區(qū)別開來,。例如形成“年度失敗錯(cuò)誤/教訓(xùn)分析會(huì)”制度，其前提是檢討企業(yè)組織的錯(cuò)誤,，而不是對(duì)個(gè)人的功過是非年終算總帳,。這樣有利于創(chuàng)新實(shí)踐的連續(xù)性，傳好創(chuàng)新的接力棒,，將一個(gè)人失誤變成公司集體的財(cái)富,，使其具有可借鑒或者可持續(xù)研究的價(jià)值，以避免猴子掰苞谷式的失誤或此伏彼起的重復(fù)盲動(dòng),。

    再次,，把創(chuàng)新失敗的風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。在創(chuàng)新中允許失敗并不是放任自流,，姑息不負(fù)責(zé),、無目標(biāo)、無價(jià)值的行動(dòng),，對(duì)于弄虛作假的行為必給予相應(yīng)的處罰,。一些企業(yè)允許職員在創(chuàng)新中從事個(gè)人感興趣的課題研究，允許把企業(yè)的一些材料拿回家做試驗(yàn),，這和巧立名目化公為私的行為是不同性質(zhì)的兩回事,。企業(yè)最終要靠贏利生存和發(fā)展，在自立創(chuàng)新中可支配的資源是有限的,，因此必須把好鋼用在刀刃上,，真刀真槍地創(chuàng)新,，而不能搞形式主義或者形象工程,。這要求管理者要從自己做起,，在企業(yè)組織的創(chuàng)新活動(dòng)中不要貪天功為已功，文過飾非,，以免上行下效,，使職員打著自己的旗號(hào)造假，那樣既使在社會(huì)上花錢買回來獎(jiǎng)杯也無法為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益,，反而有可能使企業(yè)背上沉重的包袱,。

    在鼓勵(lì)創(chuàng)新中把好鋼用真刀上，也需要有嚴(yán)格的制度作保障,，在立項(xiàng)審查,、監(jiān)督、驗(yàn)收,、成果評(píng)估等環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)努力避免各種職員對(duì)策的干擾,，使得創(chuàng)新激勵(lì)真正能喚起職員隊(duì)伍中昂揚(yáng)的士氣，形成頑強(qiáng)的創(chuàng)新攻關(guān)能力,。只有這樣,，才能得到一把創(chuàng)新的“真刀”，形成創(chuàng)新的“利刃”,。