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系列銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型文章

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推開銀行轉(zhuǎn)型這扇窗-童文濤

地方中小銀行發(fā)展應(yīng)慎談零售轉(zhuǎn)型-車寧

商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的反思和重塑-趙建

中小銀行的轉(zhuǎn)型焦慮與迷惑-王禮

為什么國內(nèi)中小銀行終將走上零售轉(zhuǎn)型之路,？-王碩

文 \ 王禮 ,、曹飛

一、什么是銀行業(yè)的“中等規(guī)模陷阱”,？

國家發(fā)展過程中存在“中等收入陷阱”現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展過程中也會(huì)碰到“中等規(guī)模陷阱”,。商業(yè)銀行的“中等規(guī)模陷阱”,，是指商業(yè)銀行發(fā)展到一定規(guī)模后，一方面尚未建立起“大而不倒”的市場(chǎng)地位,，還沒有發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),，但其作為小銀行的靈活優(yōu)勢(shì)卻日漸消失，處在一個(gè)“上不著天,、下不落地”的懸浮狀態(tài)和危險(xiǎn)處境,，由此帶來核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)象。本文樣本選取按照央行口徑將A股上市銀行劃分為三類：其中工農(nóng)中建交為大型銀行,；招商,、興業(yè)等原股份行為中型銀行（資產(chǎn)規(guī)模超過2萬億的北京銀行也劃歸此類）；其他上市銀行如江蘇,、上海,、南京,、杭州、寧波,、江陰,、張家港、常熟,、吳江,、貴陽等為小型銀行?；谫Y產(chǎn)規(guī)模,、經(jīng)營效益、資產(chǎn)質(zhì)量,、經(jīng)營效率和投資者（資本市場(chǎng)）視角,，通過進(jìn)行縱向（各家中型銀行歷年經(jīng)營表現(xiàn)）和橫向（不同規(guī)模類型銀行間業(yè)務(wù)發(fā)展情況）的比較分析，研究論證國內(nèi)銀行業(yè)的“中等規(guī)模陷阱”問題,。

 1,、從資產(chǎn)規(guī)模看,，中型銀行整體增長放緩,，增幅優(yōu)勢(shì)較大型銀行持續(xù)收窄，較小型銀行差距明顯,。縱向看,以2013年為分水嶺,，中型銀行整體資產(chǎn)增幅已明顯下降一個(gè)量級(jí)，從15%-35%的增幅區(qū)間滑落至5%-20%左右,。橫向看,，除個(gè)別年份受整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差影響外，中型銀行資產(chǎn)規(guī)模增幅要明顯高于大型銀行,，但雙方增幅差異自2013年起出現(xiàn)明顯收窄趨勢(shì),，隨后一直保持在一個(gè)相對(duì)狹窄的波動(dòng)區(qū)間內(nèi)，中型銀行沒能繼續(xù)展現(xiàn)出基數(shù)小,，增幅高的優(yōu)勢(shì),；與此同時(shí)，從2013年起,，中型銀行的規(guī)模增速已明顯滯后于小型銀行,。

 2、從經(jīng)營效益看 中型銀行利潤增長乏力,，增幅與大型銀行持平,，被小型銀行反超。縱向看,，當(dāng)前中型銀行盈利增幅水平已下滑至2008年金融危機(jī)低谷水平,，并且此次增幅放緩持續(xù)的時(shí)間周期也明顯拉長,。橫向看，除2009年外,，中型銀行利潤增幅一般都要高于大型銀行,，自2010年起，雙方利潤增幅差距呈逐步收窄態(tài)勢(shì),，從早期的十幾,、二十個(gè)百分點(diǎn)到現(xiàn)在差距不到幾個(gè)百分點(diǎn)，特別是自2014年起,，中型銀行凈利潤增幅與大型銀行基本持平,，已無優(yōu)勢(shì)可言，且從2015年起,，中型銀行凈利潤增幅被小型銀行反超,。

3、從資產(chǎn)質(zhì)量看,，中型銀行壓力最大,。縱向看，中型銀行不良率情況呈現(xiàn)出明顯Ｕ型結(jié)構(gòu),，自2011年起一直呈上升態(tài)勢(shì),，至2016年已經(jīng)接近或超過前期高點(diǎn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)普遍增大,。橫向看,，過去中型銀行資產(chǎn)質(zhì)量一直保持行業(yè)內(nèi)最佳水平，不但顯著低于大型銀行,，甚至還要優(yōu)于小型銀行,，但近年來中型銀行不良率較低的優(yōu)勢(shì)正在逐步喪失，自2014年不良率超越小型銀行以來,，整體不良水平持續(xù)攀升,，至2016年已基本與大型銀行持平，同時(shí)達(dá)到近十年內(nèi)的高點(diǎn),。而大型銀行不良率水平雖然與中型銀行持平，但仍明顯低于前期高點(diǎn),。

4,、從經(jīng)營效率看，中型銀行ROE,、ROA持續(xù)承壓,，相比大型和小型銀行并無優(yōu)勢(shì)可言。以凈資產(chǎn)收益率ROE為例,，縱向看,，各中型銀行經(jīng)歷了一個(gè)從差異明顯到逐步趨同的過程,，整體上存在明顯下滑趨勢(shì)。橫向看,，不同規(guī)模類型銀行的ＲＯＥ下滑趨勢(shì)也高度趨同,。

以總資產(chǎn)收益率ROA為例，縱向看,，中型上市銀行資產(chǎn)運(yùn)營效率自2012年起一直處在一個(gè)下降區(qū)間,，并且各行表現(xiàn)逐步趨同，不同銀行間相近的經(jīng)營手段,、業(yè)務(wù)模式,，客觀上導(dǎo)致了ROA表現(xiàn)的相對(duì)一致。橫向看,，中型銀行長期以來都要遜于大型銀行,，且這一差距保持相對(duì)穩(wěn)定，小型銀行ROA表現(xiàn)波動(dòng)性則明顯強(qiáng)于大,、中型銀行,，受外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營模式影響較顯著。

5,、從資本市場(chǎng)看,，中型銀行由過去的一騎絕塵變成了現(xiàn)在的泯然眾生。縱向看,，各中型銀行市凈率自2008年起出現(xiàn)明顯下滑,，此后一直長期在低谷徘徊。橫向看,，中型銀行PB值自2007年高位跌落神壇,，自此不同規(guī)模銀行間PB值高度趨同，幾乎沒有明顯差別,，并且長期處在一個(gè)低谷水平,，反映出資本市場(chǎng)對(duì)銀行業(yè)整體評(píng)估較一致，不再對(duì)中型銀行發(fā)展能力另眼相看,。

二,、銀行業(yè)“中等規(guī)模陷阱”的淪陷原理

銀行業(yè)的“中等規(guī)模陷阱”問題既源于銀行作為一般企業(yè)的共性，也源于銀行作為特殊金融企業(yè)的特性,。歸納起來,，主要有以下幾個(gè)方面：

1、激情消退,。在每家銀行的草創(chuàng)階段,，每個(gè)員工都直接面向客戶，為生存而戰(zhàn)，為保飯碗而戰(zhàn),，工作的價(jià)值直觀,，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)清晰，人心士氣也不易受到金字塔組織架構(gòu)和官僚習(xí)氣的侵蝕,，而隨著規(guī)模的擴(kuò)張和層級(jí)的增多,，一些銀行的高層日益遠(yuǎn)離一線，遠(yuǎn)離市場(chǎng),，小富即安的思想漸生,，使命感和創(chuàng)業(yè)激情消退，從過去的上下一心做蛋糕,，變?yōu)榍Х桨儆?jì)分蛋糕,；中層干部的大部分時(shí)間用于參加各種會(huì)議，處理同事關(guān)系,，防止人際關(guān)系的危機(jī)產(chǎn)生,，取悅各種正式的和非正式的、直接的或間接的領(lǐng)導(dǎo)和老板,，回頭再向業(yè)務(wù)線,、地域和產(chǎn)品施加各種壓力；結(jié)果是一線員工的關(guān)注點(diǎn)更多的聚焦于內(nèi)部,，銀行花費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用層層監(jiān)控相同的數(shù)據(jù),、信息和人員，讓員工心力交瘁,、疲于應(yīng)付,。有個(gè)引人深思的現(xiàn)象是海底撈的員工連擦桌子、端盤子都是歡快地奔跑,，而銀行員工收入較高卻牢騷更多,、怨氣更盛，微信圈里到處都是奚落調(diào)侃銀行人或銀行人自嘲發(fā)泄的段子,。近年來,，中型銀行的隊(duì)伍流動(dòng)性顯著增加，員工跳槽比例更高,，對(duì)經(jīng)營業(yè)績(jī)和發(fā)展可持續(xù)性都有不利的影響,。

2、戰(zhàn)略迷途,。一方面,，經(jīng)過近二十多年的高速發(fā)展，中型銀行都已經(jīng)茁壯發(fā)展成為業(yè)界翹楚,，這其中有自身努力的因素，但更離不開所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化給銀行業(yè)帶來百年一遇的發(fā)展良機(jī),。作為親經(jīng)濟(jì)周期的最典型行業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)便車的最佳搭乘者,，銀行業(yè)的巨大成功既讓管理者們自豪不已卻又難免心生惴惴,。為了更好的證明自己是通過經(jīng)營管理的高超技巧來創(chuàng)造巨大財(cái)富，中型銀行成為學(xué)習(xí)西方先進(jìn)同業(yè)的急先鋒,，并成為中國銀行業(yè)的流行風(fēng)向標(biāo),，前有招行為代表的零售銀行、貴賓理財(cái),、私人銀行,，后有民生銀行引領(lǐng)的小微金融、社區(qū)銀行,。每隔不久就會(huì)有一個(gè)中國銀行業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿被豎起來,，而后所有人都或主動(dòng)或被動(dòng)的全面跟進(jìn)。另一方面,，銀行發(fā)展到一定階段后,，看上去機(jī)會(huì)很多，誘惑很多,，特別又趕上當(dāng)前綜合化經(jīng)營“開閘”,、互聯(lián)網(wǎng)金融大潮洶涌，一些媒體的推波助瀾和外部咨詢機(jī)構(gòu)的紙上談兵讓人無所適從,，讓一些銀行管理者心無所屬,，定力全無。熱點(diǎn)變幻的頻繁以及追星式的業(yè)務(wù)推動(dòng)模式割裂了銀行組織推動(dòng)與業(yè)務(wù)拓展之間的聯(lián)系,，勢(shì)必會(huì)給銀行未來持續(xù)良性發(fā)展埋下隱患,。一些銀行為創(chuàng)新而創(chuàng)新，慌不擇路,，孤注一擲,，支付了高額的創(chuàng)新成本，陷入了所謂“不轉(zhuǎn)型等死,，轉(zhuǎn)型找死”的怪圈,。個(gè)別銀行近年來管理層的頻繁更替更是凸顯出嚴(yán)重的戰(zhàn)略發(fā)展迷局，頻繁更替主官可以理解為董事會(huì)和高管層對(duì)經(jīng)營發(fā)展方向的不同看法,，也勢(shì)必會(huì)對(duì)銀行自身經(jīng)營思路的延續(xù)性帶來負(fù)面影響,。

3、組織變形,。銀行業(yè)的經(jīng)營特性決定了其服務(wù)于不同種類和層級(jí)客戶的產(chǎn)品,、業(yè)務(wù)流程各有不同，客觀導(dǎo)致其物理網(wǎng)點(diǎn)職能和系統(tǒng)管理架構(gòu)愈發(fā)復(fù)雜,，中型銀行在發(fā)展壯大過程中,，其管理架構(gòu)也在以更快的加速度膨脹，既有總分支網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)四級(jí)架構(gòu)，又有基于產(chǎn)品,、客戶群,、經(jīng)營地域的矩陣式管理架構(gòu)，既有基于業(yè)務(wù)性質(zhì)的投行,、金融市場(chǎng),、貿(mào)易金融事業(yè)部等，又有基于行業(yè)的礦產(chǎn),、能源,、船舶的行業(yè)事業(yè)部，學(xué)術(shù)界研究的所有公司組織架構(gòu)形式都可以在中型銀行中找到身影,，此外不少銀行還針對(duì)新產(chǎn)品,、新流程、新技術(shù)的開發(fā),、設(shè)計(jì),、實(shí)施設(shè)置新的組織架構(gòu)，層層疊加,、縱橫交錯(cuò),，形成更為復(fù)雜的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線職能矩陣,，直接帶來人員數(shù)量飆升,、管理層級(jí)倍增以及組織體系的交叉混亂，多頭管理的問題日趨惡化,，最終的后果有三：一是管理效率下降,。決策鏈條短、市場(chǎng)反應(yīng)快是早期中型銀行的一大優(yōu)勢(shì),，然而隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張和管理半徑的延伸,，這一優(yōu)勢(shì)日漸削弱。二是服務(wù)體驗(yàn)變差,。一方面中型銀行既沒有大銀行的綜合服務(wù)能力,、科技支撐體系和網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，另一方面,，中型銀行規(guī)模較小時(shí)的親和力和靈活性也消失了,。一些銀行的前臺(tái)人員逐漸背離客戶、疏遠(yuǎn)客戶,，轉(zhuǎn)向集中精力梳理內(nèi)部關(guān)系,、轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)。各種名目繁多但缺乏實(shí)效的規(guī)章制度,，層出不窮但流于形式的內(nèi)外部檢查使得一線員工疲于應(yīng)付,，客戶的服務(wù)體驗(yàn)也越來越差,。三是經(jīng)營成本高企。大量人員,、資源被消耗在內(nèi)部管理而非面向客戶,，人力資源投入和成本的增長明顯快于規(guī)模、利潤的增長,。上述情況直接帶來核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展源動(dòng)力喪失。

三,、銀行業(yè)“中等規(guī)模陷阱”的救贖之道

從上世紀(jì)九十年代起,，國際銀行業(yè)掀起了一場(chǎng)“永遠(yuǎn)在路上”的銀行再造（Reengineering the Bank）運(yùn)動(dòng)，其核心要義是：銀行為了獲取成本,、質(zhì)量,、速度、效率等績(jī)效方面顯著性地改變,，以理念,、戰(zhàn)略、組織,、流程為核心進(jìn)行的根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì),，強(qiáng)調(diào)對(duì)銀行長期以來奉為圭臬的戰(zhàn)略、流程,、結(jié)構(gòu)等在新環(huán)境下進(jìn)行大反思和大調(diào)整,，以適應(yīng)不同階段的發(fā)展需求，獲得更為長遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。從這樣一種國際經(jīng)驗(yàn)出發(fā),，結(jié)合當(dāng)前中型銀行面臨的種種困惑，我們認(rèn)為可以經(jīng)由以下幾個(gè)方面來推動(dòng)銀行業(yè)走出“中等規(guī)模陷阱”,。

1,、文化重塑。企業(yè)文化分為兩個(gè)層面：一個(gè)是愿景,，一個(gè)是價(jià)值觀（是故,，富國銀行、招行銀行把它的企業(yè)文化手冊(cè)稱之為《愿景與價(jià)值觀》）,。價(jià)值觀是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的層面,，也就是一個(gè)企業(yè)、一家銀行的“初心”,，它是一個(gè)企業(yè)的DNA,，可以被不斷清晰并日趨豐盈，它應(yīng)該被不斷傳承,，成為全行戰(zhàn)略的決策導(dǎo)航和員工日常工作的行為準(zhǔn)則,。就像任何一個(gè)偉大的企業(yè)一樣,，中型銀行在由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展過程中應(yīng)該始終堅(jiān)守住自己的“初心”,，堅(jiān)守核心價(jià)值觀,。只有守住初心，方能筑夢(mèng)前行,。愿景則是一個(gè)不斷升級(jí)的目標(biāo),，一段不斷鳴槍起跑的征程。不同的銀行有不同的愿景,，同一家銀行在不同時(shí)期也可能有不同的愿景,，這體現(xiàn)了銀行之間的文化差異及銀行自身的文化演進(jìn)，中型銀行應(yīng)該通過始終堅(jiān)守核心價(jià)值觀和根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化不斷優(yōu)化調(diào)整自己的愿景目標(biāo),，營造發(fā)展氛圍,，永葆創(chuàng)業(yè)激情。

2,、戰(zhàn)略正構(gòu),。彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡(jiǎn)明扼要的指出：“效率是以正確的方式做事，效能則是‘做正確的事’”,，兩者缺一不可,，不能偏廢。戰(zhàn)略正構(gòu),，首先要找準(zhǔn)定位,，制定科學(xué)清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。所謂定位,，就是有所為有所不為,，有所精有所疏，有所取有所舍,，當(dāng)前幾乎每家銀行都制定了自己的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略,，但是這些戰(zhàn)略的內(nèi)容和表述高度雷同，都是“一體兩翼”,、大資管,、大零售，都是科技先行,，構(gòu)建現(xiàn)代流程銀行,。誠然金融業(yè)特別是銀行業(yè)是一個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品高度趨同的服務(wù)性行業(yè),，但就像酒店業(yè)一樣,，都是起源于提供食宿，但也可以根據(jù)星級(jí)不同進(jìn)行客戶區(qū)分,，通過提供休閑,、娛樂服務(wù)彰顯服務(wù)差異,，可以是奢華、智能的高級(jí)酒店,，也可以是干凈舒適的青年旅舍,。中型銀行處在突破瓶頸的關(guān)鍵階段，要走出中等規(guī)模陷阱,，首先要正確地制定戰(zhàn)略,，其次是保持定力,，堅(jiān)持做正確的事,。巴菲特說過：“往往就是大家在說‘別人都在做，我們?yōu)槭裁床蛔瞿亍瘯r(shí),，銀行開始陷入困境”,，巴菲特之所以青睞富國銀行，即使在虛假賬戶事件曝光后仍然不離不棄,，是因?yàn)樵谒劾铮骸昂茈y想象一個(gè)企業(yè)做到這么龐大的規(guī)模還能具有獨(dú)特性,。你會(huì)認(rèn)為，隨著它的規(guī)模擴(kuò)張如此龐大,，在經(jīng)營上就會(huì)與其他銀行沒有什么差別,。但并非如此，富國銀行繼續(xù)堅(jiān)持走自己的獨(dú)特之路”,。國內(nèi)轉(zhuǎn)型最早也是最成功的招商銀行,，十多年來專注于耕耘大零售業(yè)務(wù)，其公司業(yè)務(wù)（特別是政府平臺(tái)業(yè)務(wù)）的相對(duì)優(yōu)勢(shì)并不明顯,，招行的決策層并不是不知道通過政府平臺(tái),、大型央企“傍大款”、“壘大戶”賺錢快,，便于沖規(guī)模,，做業(yè)績(jī)，而是擔(dān)心這種賺快錢的方式會(huì)牽扯或腐蝕招行專注于精耕細(xì)作零售業(yè)務(wù)的決心,。富國銀行的交叉銷售,，窮三十年之功方顯功效，招商銀行的大零售轉(zhuǎn)型,，歷十余年轉(zhuǎn)型才有今天,。反觀一些定力不夠的中型銀行，就像中國足球那樣,，一會(huì)學(xué)巴西一會(huì)學(xué)德國,，一會(huì)防守反擊一會(huì)全攻全守，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去始終在原地打轉(zhuǎn)（某股份行高管語）,，自然也就陷在“中等規(guī)模陷阱”里不可自拔,。

3,、機(jī)構(gòu)瘦身。銀行內(nèi)部過多的管理層級(jí)是造成機(jī)構(gòu)膨脹,、組織變形的重要原因,。對(duì)此，管理大師杰克·韋爾奇曾經(jīng)用穿太多的毛衣來做類比,?！懊戮拖窆镜膶蛹?jí)，它們都是隔離層,，當(dāng)你穿了四件毛衣出門的時(shí)候,，你就很難感覺到外面有多冷了”。他使用的另一個(gè)比喻是,，公司就像一棟樓房,，地板好比公司的層級(jí)，房屋的墻壁則如同公司各職能部門之間的障礙,。銀行為了增強(qiáng)內(nèi)部活力,，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，就必須少穿幾件毛衣,，就必須將這些無用的地板和墻壁拆除,。機(jī)構(gòu)瘦身有兩個(gè)著力點(diǎn)：一是建立強(qiáng)總部，而不是大總部,。媒體曾廣泛報(bào)道股神巴菲特所經(jīng)營的伯克希爾·哈撒韋公司的“25人總部”,，巴菲特“極簡(jiǎn)”的管理系統(tǒng)是銀行望塵莫及的，然而巴菲特對(duì)“帕金森定律”的深刻理解和警惕則是值得銀行管理層去認(rèn)真學(xué)習(xí)的,。銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)的膨脹,、組織的變形往往發(fā)端于總行，總行編制的放松和機(jī)構(gòu)的增多會(huì)自覺或不自覺地要求分支機(jī)構(gòu)成立對(duì)應(yīng)的職能部門,，增加崗位編制,。二是人員數(shù)量的控制。應(yīng)通過流程優(yōu)化,、電子化智能化建設(shè)有效控制人員增幅水平,，防止“因人生事、事多添人”的惡性循環(huán),。

4,、流程再造。“部門銀行”是銀行管理的痛點(diǎn)之一,，銀行發(fā)展到一定規(guī)模和一定階段,，需要不斷地對(duì)內(nèi)部管理和外部服務(wù)的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化?！陡粐溃焊粐y行董事長寫給股東的信》披露：富國銀行的高層常態(tài)化地系統(tǒng)檢查公司的主要流程,，確保與客戶的合作更加便利,，“我們經(jīng)常會(huì)問自己這樣一些問題：我們有幾百種不同的產(chǎn)品，我們能否精簡(jiǎn)或者裁撤這些選項(xiàng),，從而減輕客戶的困惑,，減少我們的成本和操作失誤？當(dāng)一個(gè)客戶帶著問題來到富國銀行,，尤其是在通過電話銀行中心聯(lián)系我們時(shí),，怎樣才能提高客戶的問題被一次性解決的可能性？對(duì)于那些已經(jīng)掌握的客戶信息,，怎樣才能讓客戶在辦理其他業(yè)務(wù)時(shí),，無須一而再再而三地提供給我們？”當(dāng)前,，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的侵襲和全渠道運(yùn)營時(shí)代的到來,，銀行業(yè)的流程再造更具必要性和緊迫性。民生銀行從2008年開始率先在行業(yè)內(nèi)掀起流程再造的熱潮,，通過引入精益六西格瑪,、客戶之聲、平衡計(jì)分卡三大管理工具,，推進(jìn)銀行流程優(yōu)化和流程體系建設(shè)，初步建立了以組織推動(dòng),、項(xiàng)目管理,、培訓(xùn)、認(rèn)證,、宣傳,、激勵(lì)、IT系統(tǒng)支撐等緊密結(jié)合的流程管理體系,，提升了經(jīng)營效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力,。每個(gè)銀行在推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力重塑的過程中，都應(yīng)該掘棄運(yùn)動(dòng)式工作風(fēng)格,，將其視為日常經(jīng)營管理工作的重要一環(huán),，并予以制度化，規(guī)范化,。只有持之以恒,，方見成效，流程優(yōu)化永遠(yuǎn)在路上,。

王禮系《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》譯者,，央行觀察專欄作家。本文曾發(fā)表于《中國銀行業(yè)》2017年第8期,。此處刊發(fā)有較大幅度修改,，文中觀點(diǎn)僅代表個(gè)人意見,。

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