關于經銷商轉型的話題，有很長一段時間沒有寫了,，不是不想寫，而是講得人太多了,，張口就說轉型,，逢人就談轉型。
當所有人都說轉型的時候,，一方面是好事,，至少是意識覺醒了，但也存在不少問題,。張口閉口轉型,，好像花了錢買個系統(tǒng)工具，就叫轉型,；規(guī)范一下人員日常制度,、工作流程，這也叫轉型,，轉型無處不在.....當所有人都提“轉型”時,，往往很多時候容易忽視背后的價值和意義。什么叫真正的轉型,？暫且不談轉型的具體措施,，我覺得有一些判斷標準，能夠相對嚴肅地說明白這件事,。無論是花買工具的錢，還是花學習課程的錢,，不用花錢的,，就不可能有真正高價值的東西；
轉型都有陣痛期,，無論轉的是組織，還是業(yè)務,。嚴肅的轉型,，必然是有銷量震蕩。有銷量震蕩,，才說明真正動了業(yè)務模式的底層,；轉型一定是觸碰到原有的既得利益者，比如訂單轉為線上,，業(yè)務員不答應,，以后就不用到我們了；倉配外包多勞多得,，司機沒了保底工資,，想少勞多得，繼續(xù)吃大鍋飯,。
過去的一套經銷模式、組織結構,，通常都是老板們一點一滴沉淀優(yōu)化下來,，歷經數(shù)年之久，才有今天的生意規(guī)模,，生意利潤,。這是過去成功的經驗，不代表未來能一定成功,。轉型就是要變,，老板不變，老板不痛苦,，就不可能真正實現(xiàn)轉型,。說得有點嚇人，但回過頭來,，我們認認真真地談轉型的話題,。到底轉型轉什么，往哪里轉,？經銷商生意難做,，不是沒有生意做，而是生意的復雜性正在提升,。外部環(huán)境變化很快,，一會電商沖擊，一會新零售入侵,，經銷商面對這些毫無還手之力,。后知后覺，沒有及時性地調整,。另外,，經銷商生意做了很多年,，一畝三分地。在生意初期,，總是斗志滿滿,，但隨著業(yè)務的成熟，客戶穩(wěn)定,，老板疲了,，業(yè)務員也疲了。存量競爭,，我相信很多經銷商都曾聽過,。當市場進入到搶蛋糕階段，別人做得多,，你做得自然就少。要搶奪更多的市場,，經銷商必須升級“武器裝備”,。外部入侵，同行搶奪,。經銷商面對有限的市場蛋糕,，必須抓緊做大生意，做大才有規(guī)模,，有規(guī)模才有可能盈利更多,。新經銷對未來商貿流通領域的判斷：在本地商貿生意的市場，將不再是廠商間的博弈,，不再是品牌間的競爭,，而是經銷商與經銷商之間的競爭。看到這里,，可能會有人疑惑,，品牌商壓著經銷商，根本沒有機會把生意做大,。在過去,，的確如此，否則便不會出現(xiàn)品牌商主導的“深度分銷”,、“通路精耕”模式,。過去經銷商無法主導市場，但并不代表現(xiàn)在及未來不能主導,。消費是分級的,，零售是碎片的，市場是變化的,，品牌商不可能再像只賣一個單品,。大單品下的深度分銷模式,，市場處于整體的增量，投人就有銷量,。但現(xiàn)在呢,？投人不一定有量，最關鍵的是投人不一定能有對應的產出比,。一個人的成本裹不住帶來的利潤,，那就不投。在一個區(qū)域市場,，商品的線下流通核心解決的是：商品搬運,，商品進店和商品推薦。這三件事,，完全可以在互聯(lián)網工具的加持下,，實現(xiàn)規(guī)模性的分銷動銷。可能有人會說,，你看阿里零售通這么大的平臺,，規(guī)模性的分銷和動銷都做不好，一個經銷商能做好,？我想說,，這兩個邏輯完全不一樣，經銷商立足本地,，50%本地大中小店覆蓋,，完備的一線地推人員，及時的物流配送,。在一個三四線城市,，可能阿里巴巴零售通不行，但經銷商一定行,。但是不是你,，不一定！看資源配置,，要看經銷思路,。再從供應鏈的角度說，供應鏈的本質是成本和效率,，過去的小商是通過“減配”帶來的低成本和高效率,，隨著商業(yè)業(yè)態(tài)的成熟，“規(guī)?！睅淼牡统杀竞透咝室欢ㄊ欠较?。講這么多，我想說,，未來一個區(qū)域市場的商貿流通生意,，一定是大商的生意,。轉型的方向，一定是往跨品類,，多品牌經銷的方式,，實現(xiàn)生意整體的增長。從2019年9月開始,，新經銷在全國各地組織了9場“經銷商落地增長大課”，新經銷去談經銷商的生意增長,，不是讓你加人加車加品牌,。我們認為，在當前時代下,，經銷商靠加人加車加品牌,，這樣的線性增長，已經沒有了,。經銷商未來要增長,，必須是“結構性增長”。什么是結構性增長,？我們認為核心體現(xiàn)在五個層面：過去我們的經銷商,，經銷的邏輯是以代理某1個或某幾個品牌為主,，品牌商做得好,，越來越多的消費者認可，銷量就能上去,。經銷商跟著品牌商混,，看紅利，看機遇,。但現(xiàn)在想靠品牌在線下快速上量的機會不多了,。品牌要量，經銷商要活,。想再通過品牌的上量支持經銷商很好地活下去,，不太可能。不能完全寄托于品牌商,，那靠什么,？靠自身向下游提供的價值。比如,，圍繞某一個品類,，滿足零售門店在某一個品類的供應。通過品類結構下的商品組合進店,，實現(xiàn)規(guī)模分銷,；通過品類結構下的毛利設計,，爆款引流，新品帶量,，整體提升盈利水平,。賺錢的核心，不是單一商品差價的邏輯,，而是規(guī)模分銷的組合盈利,。當然，如果經銷商有能力,，不僅可以經銷某一個品類,，還可以跨品類，多品類經銷,。為小店提供50%以上的商品供應,。這種經銷的邏輯就完全變了，不是經銷代理的邏輯,，很多時候是零售采銷的邏輯,。軟件工具當前已經完全普及了，我相信幾乎每個經銷商都有利用工具提升經營效率的經歷,，只不過有人用得深,，有人用得淺。用得淺的,，比如建立一個微信社群,，通關密碼，報崗考勤,，我相信每個經銷商都用,。事實上，這也是數(shù)字化工具應用的案例,。微信應用到我們的工作中,，本質也是一個工具；還有用釘釘打卡,，用管家婆做進銷存等等,，這是最最初級的應用。這些應用的邏輯,，只是做賬目記錄,，在崗考核。這種基礎的數(shù)字管理,，坦率地說,，對經銷商生意當下及長遠的增長，微乎其微，忽略不計,。我曾經做過統(tǒng)計,，80%以上的經銷商對數(shù)字化工具的應用，基本上就停留在上述層面,，這根本帶不來增長,。什么叫用得深，真正應用到實際的生意中,。如果有一天,，你所有的生意決策，日常的管理決策,，全部是基于數(shù)字化工具沉淀下的數(shù)據,，來做輔助參考，我才覺得你用得深,。通過系統(tǒng)工具,，將商品上線、人員上線,、網點上線,，倉配上線，讓每一個訂單的流轉,，都在線上實現(xiàn)閉環(huán),。這是工具應用的基礎，基于這樣的基礎,，在提高業(yè)務拜訪,、費用投放、商品分銷,、商品動銷的效率,。這是每位經銷商,，不論體量多大,，代理什么品牌，都可以應用的,。與京東新通路,、阿里零售通、易久批等這樣的B2B平臺合作,；與興盛優(yōu)選,、同程生活等這樣的社區(qū)團購平臺合作；與樸樸超市,、每日優(yōu)鮮,、叮咚買菜等新零售平臺合作，隨著他們平臺的壯大和擴張，享受到平臺合作的紅利,。當然,，在這里我們也看到有些經銷商，有自己的“想法”,。給平臺拓展門店,，以后就不要我了；給平臺供應商品,，倒閉關停不安全,；給平臺供應商品，破價影響門店客戶生意.....抵觸的,，大有人在,。我重點想說的是什么，往小了說,，賣一批貨,，賺一筆錢，控制風險,。你控制不了風險,，很多時候是你能力的問題，就像小店賬期跑路,，如果你能設立預警機制,，完全可以規(guī)避。這是單從一筆生意的角度看增長,。拉長一點看,，經銷商面對新時代，需要不斷學習,，以應對變化,。學習最好的方式是什么？躬身入局,！如果你不合作一次,，你如何知道別人的先進性，為何能存在,，為何能受到資本的認可,。多看優(yōu)點，清楚缺點,。我們一直再說,，平臺薅品牌商、經銷商的羊毛,，你能不能薅平臺的羊毛,？你能不能看到平臺的優(yōu)點,，然后基于自己的能力優(yōu)勢，去找到更多的合作可能,，或者對你業(yè)務的啟發(fā),。4. 二次創(chuàng)業(yè)的延展—創(chuàng)新增長二次創(chuàng)業(yè)，有的做了第三方物流倉配,，有的做了社區(qū)團購,，有的做了便利店，還有的做OEM貼牌,。雖然我站在經銷商生意的角度,，并不太鼓勵，但這是一個方向,。如果你現(xiàn)在沒考慮,，那也就不要考慮了?？鐦I(yè)態(tài)的創(chuàng)新,，是二次創(chuàng)業(yè)，需要勇氣,、毅力,、決心，當然還要花不少的錢,。從性價比的角度看,，我更建議經銷商立足本地經銷生意，做大做強,，生意的天花板遠遠沒到,。新經銷對商貿流通領域的另外一個判斷：經銷商兼并整合的時代到來了！過去的經銷商,，絕大多數(shù)是個體生意,，10個人以內，作坊式生意,。但我們現(xiàn)在看到越來越多的經銷商,，已經成為了正規(guī)化的商貿公司，少的二三十人,，多的上百人,，屢見不鮮,。經營財務規(guī)范化,，高管經理職業(yè)化，業(yè)務模式標準化等,，越來越凸顯,。經營權、所有權的分離，在數(shù)字化工具的組織下,，正變得越來越簡單,。總而言之，經銷商當下及未來的增長,，靠人靠車靠品牌,，不太可能了。經銷商要實現(xiàn)上述的結構性增長,，必須靠轉型,，轉變生意的結構。而轉型必然是痛苦的,，不痛就不叫轉型,，不痛就不會有增長！
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