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作者：姚書恒
支持：遠川研究所消費組 如果說今年有哪些值得關(guān)注的公司,，伊利絕對算其中一家。8月27日,，伊利發(fā)布財報,，上半年克服種種不利因素，營收475億元，同比增長5.45%,，凈利潤37.66億元,，同比增長7.02%。緊接著,，又在荷蘭合作銀行公布的“2020年全球乳業(yè)20強”榜單中,，飆升至全球第5，成為迄今為止唯一一家躋身全球乳業(yè)5強的中國乳企,。逆勢增長的亮眼財報與里程碑式的世界排名,，還推動了伊利股價漲停，市值一度突破2400億,，創(chuàng)造歷史新高,。在一片資本市場的歡呼聲中,，只有潘剛以及他所帶領(lǐng)的伊利知道,，這一切來之不易。就在大半年前,，伊利還在經(jīng)歷突發(fā)疫情所帶來的重大考驗,，許多城市按下暫停鍵、社區(qū)封閉或半封閉,、工廠放假停工,。但生活總要繼續(xù)，一日三餐少不了,，肉蛋奶的需求甚至比平時顯得更為迫切,。問題是，怎么確保牛奶的穩(wěn)定供應(yīng),？怎么讓一線員工保證安全,？怎么把產(chǎn)品送到老百姓手上？1月25日,，農(nóng)歷大年初一,，國內(nèi)新冠疫情緊張，伊利的董事長潘剛放棄了春節(jié)假期,，緊急召集了公司的管理層,，盤算著怎么帶領(lǐng)6萬名員工去打一場當(dāng)時不知道要持續(xù)多久的抗疫戰(zhàn)爭。伊利的應(yīng)對措施就是“兵馬未動,，糧草先行”,。在年初一成立疫情工作小組后，迅速調(diào)度數(shù)以萬計的口罩,，讓留守在工作崗位上的1萬多位員工,，人還沒到崗位，口罩就先到位了。隨后,，潘剛在總裁會議上宣布：省什么錢都不能省員工的錢,，要給全體員工漲薪。疫情造成各行各業(yè)經(jīng)營壓力增大,，企業(yè)現(xiàn)金流吃緊,，甚至要用裁員、降薪的方式來撐過這個時期,。在這種情況下,，給6萬名員工漲薪，伊利決策的魄力和背后所要承擔(dān)的成本不可謂不大,。在口罩的保障,、漲薪的激勵下，伊利很快就復(fù)工復(fù)產(chǎn),，響應(yīng)國家市場監(jiān)督管理總局“保價格,、保質(zhì)量、保供應(yīng)”行動,，承諾價格不漲,、質(zhì)量不降、供應(yīng)不斷,，讓老百姓在疫情防控時期如常享受奶制品,。承諾很容易，做到卻很難,。在上游,，牧場里產(chǎn)奶的奶牛不會停；在下游,，物流受阻消費者需求難被滿足,。對于中國第一大乳業(yè)公司伊利來說，這場硬仗一定要打贏,，很快就推出了兩大策略：（2）零售終端構(gòu)筑基礎(chǔ)設(shè)施如果上游奶農(nóng)的日子不好過,，影響的將是中國整個乳制品產(chǎn)業(yè)，伊利在第一時間馳援牧場和奶農(nóng),。首先,，為合作牧場提供了十余萬個口罩、兩萬余套防護服,、20多噸消毒液,，保障牧場和奶農(nóng)安全；其次,，拿出50億為牧場提供融資支持,，幫助整個產(chǎn)業(yè)鏈降低風(fēng)險,，快速度過困境。在保證上游供應(yīng)穩(wěn)定的同時,，伊利在過去十幾年里織造的數(shù)百萬個銷售網(wǎng)點,，也悄然開啟零售渠道變革。孫卓志是徐州的伊利酸奶事業(yè)部城市經(jīng)理,，針對疫情期間大家出門不便的特殊情況,，快速做出渠道調(diào)整，組建多個“伊利到家”微信群,，讓不能去超市的消費者在家通過微信群下單,，再由伊利銷售員統(tǒng)計分發(fā)，送貨到小區(qū)門口,。像這樣的“伊利到家”微信群,，全國超過24000個，覆蓋了全國21000多個社區(qū),。伊利的一線工作人員在這個特殊時期成為了維系城市正常運轉(zhuǎn)的“擺渡人”,，接到形形色色的訂單，遇到各種各樣的人,，送出去各種各樣的溫暖,，也被各種各樣的溫暖所感動。城市小區(qū)可以靠建微信群統(tǒng)一配送,，但在廣袤的農(nóng)村，這套方法卻不一定行得通,。特殊時期,，很多農(nóng)村地區(qū)村莊封路，母嬰門店不得不關(guān)門,，很多寶寶每天都要喝的奶粉成了大問題,。伊利奶粉的營養(yǎng)顧問郭小英，通過梳理母嬰店的客戶名單,，逐個詢問寶寶口糧情況,。在了解到有寶媽急需奶粉而又沒法出門后，郭小英就蹬著三輪車,，把奶粉免費送貨送到村口,，解了寶媽們出不去、買不到奶粉的燃眉之急,。特殊時期,，面對管控與需求，像郭小英這樣,，兩條腿,、一輛電動車,、自行車，甚至一艘小船,，成為很多伊利奶粉營養(yǎng)顧問的標配,。她們還順便幫寶媽們買起了大米、蔬菜,，化身“營養(yǎng)騎士”,，確保疫情期間數(shù)以萬計的中國寶寶口糧不斷。危機往往是變革的開始,。伊利一線的銷售,、業(yè)務(wù)員、營養(yǎng)師,，離市場最近,，對需求最敏感，反應(yīng)也就最迅速,。通過用最“笨”的方法,，滿足顧客需求，靠雙腿,、自行車,、自駕，直接將伊利產(chǎn)品送到社區(qū),，在這場疫情下硬是開辟出了社群新模式,，悄然發(fā)起了一次快消品的渠道變革。曾經(jīng)挽救日本航空的著名企業(yè)家稻盛和夫,，在《把蕭條當(dāng)作再發(fā)展的飛躍臺》的文章中提出,，應(yīng)對蕭條的第一條對策就是：全員營銷。他指出,，蕭條時期,，全體員工都應(yīng)成為推銷員，員工好的想法,、創(chuàng)意,、點子，在危機時期都可以拿到客戶那里,，喚起他們的潛在需求,。疫情下伊利的一線業(yè)務(wù)員發(fā)起的這場渠道變革，無疑是對稻盛和夫“全員營銷”最好的注解,。而這些伊利人的初衷其實很簡單,，就是“大家有需求，我們就要想辦法滿足大家的需求,，大家不方便外出,，我們就主動把伊利牛奶送到大家手中”,。這種簡單的初心，以及為此付出的“笨”功夫,，構(gòu)筑了強大的競爭力,，讓伊利成了生活基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，也讓公司的經(jīng)營效率震驚了世人,。一季度,，伊利業(yè)績承壓，但在二季度,，渠道升級變革后的伊利,，季度收入高達268億，同比增長22.44%,，而且銷售費用率只有22.8%,，同比下降2.5％。換句話說,，伊利的增長不是靠打折促銷得來的,，而是實打?qū)嵉脑谄放啤⑶篮凸?yīng)鏈上都經(jīng)受住了考驗,。潘剛面對疫情時的洞察與保障員工安全,、解決收入后顧之憂的決策，是伊利順利抵抗風(fēng)險,，披荊斬棘的關(guān)鍵,。而在過去20年伊利高速發(fā)展的過程中，這種重視員工價值的企業(yè)基因,，也潛移默化地影響了中國的乳制品行業(yè)發(fā)展,。2011年，家里世代是內(nèi)蒙古奶農(nóng)的趙國梁,，獲得了伊利提供的去美國學(xué)習(xí)養(yǎng)奶牛技術(shù)的機會。在美國期間,，趙國梁見識到了現(xiàn)代畜牧業(yè)和傳統(tǒng)養(yǎng)牛人的區(qū)別,，記下了厚厚的筆記，歸結(jié)起來就是一句簡單的話：奶牛舒服了才能產(chǎn)好奶,?；貒螅w國梁秉著實踐出真知的態(tài)度,，引進了一款“沙床”,，來代替稻草墊料。這在很多同行看來,，簡直就是紙上談兵,、增加成本：奶牛睡在稻草上不是天經(jīng)地義么,，搞什么沙床？在趙國梁看來,，用細沙做臥床，不僅可以讓奶牛躺著舒服,，而且干燥的沙子不利于細菌繁殖,，可防止奶牛乳房炎的發(fā)生。為了確定奶牛是否會感到舒適,，趙國梁還決定“試睡”,，親自跪在沙土上測試松軟度，如果感到結(jié)塊,、變硬,，就翻沙、換沙,。而讓奶牛睡好覺的結(jié)果,，大大出乎了同行的意料：每頭奶牛日產(chǎn)奶量從過去的20公斤提升到了30公斤，乳蛋白含量也從2.9mg/100g提升到了3.4mg/100g,。原本覺得沙床多此一舉的同行,，也紛紛對沙床“真香”了起來，沙床也因此逐漸成了國內(nèi)奶牛養(yǎng)殖的標配,。像這樣重視人才,、重視研發(fā)創(chuàng)新的例子，在伊利的發(fā)展史中還有很多,。在2002年,，伊利還沒成為全球5強，還以打入全球20強為奮斗目標的時候,，曾有一個特殊的問題擺在伊利和中國乳業(yè)的面前,。根據(jù)“中國預(yù)防醫(yī)學(xué)科學(xué)院營養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所”在1999年發(fā)布的《乳糖酶缺乏和乳糖不耐受》研究報告，乳糖酶缺乏發(fā)生率隨不同國家,、不同種族人群的變化而變化,。其中亞洲75%-100%、非洲90%-100%,、歐洲30%以上,，而3-13歲中國兒童乳糖酶缺乏發(fā)生率為87%。而乳糖酶缺乏者中約有20%存在乳糖不耐受癥狀,。換言之,，相比習(xí)慣喝牛奶的歐美人，中國的消費者更容易產(chǎn)生乳糖不耐受的癥狀,，喝牛奶后會出現(xiàn)腹脹,、腹瀉等不適,。為了解決乳糖不耐受人群的蛋白質(zhì)攝入問題，伊利做了大量努力,，推出了兩套解決方案,。一方面，液態(tài)奶事業(yè)部的巴根納和團隊通過將乳糖完全水解,，在不破壞牛奶原始風(fēng)味的基礎(chǔ)上,，研發(fā)出舒化無乳糖牛奶，讓困擾很多人的“乳糖不耐受”問題迎刃而解,；另一方面,，為了給國人提供更優(yōu)質(zhì)的植物蛋白供應(yīng)，液態(tài)奶事業(yè)部的孫超和團隊成員研發(fā)出了一套豆奶加工工藝和配方,，推出0膽固醇,、0反式脂肪酸、0添加的 “植選豆乳”新品,。在奶粉業(yè)務(wù)上,，伊利同樣依靠人才團隊的推動，開發(fā)出了更適合中國孩子的配方,。長期以來,，因受困于母乳研究的缺乏，配方奶粉沒有行業(yè)統(tǒng)一的標準和研發(fā)方向,，國產(chǎn)奶粉一直駐足不前,。原因在于，母乳數(shù)據(jù)很難采集,，并不是所有人都能接受自己的母乳被人研究,，更不是所有人都能明白母乳研究的重要意義。伊利的金領(lǐng)冠母乳采集員郝萬清,，就曾無數(shù)次去各種偏遠的地區(qū)登門拜訪的過程中,，一遍一遍解答采集母乳的原因，而且為了保證樣本的多樣性,，還必須去各種不同的地方,，同時采集初乳、過渡乳和成熟乳三個類型的樣本,。為了解決不斷被拒絕的問題，郝萬清決定給捐獻者提供母乳和營養(yǎng)的檢測服務(wù),，讓采集更加輕松,，也和采集對象不斷溝通來解釋他們的疑惑。伊利已累計采集1000多萬母乳成分數(shù)據(jù),，這也成為了后期母乳研究的重要樣本和科學(xué)依據(jù),。所有的付出,，終會有收獲。伊利金領(lǐng)冠所研發(fā)出的'含α-乳清蛋白和β-酪蛋白創(chuàng)新組合的嬰兒配方奶粉及其制備方法'*及更有利于寶寶生長發(fā)育的核苷酸組成和比例**技術(shù)均獲得了國家專利,，并已成功運用在伊利金領(lǐng)冠嬰幼兒奶粉系列產(chǎn)品中,。這些不遺余力的母乳研究，最終也將給中國寶寶帶來福利,。在伊利逐步崛起成為品類齊全的國際一線乳制品大廠的征途上,，每一步都與趙國梁、巴根納,、孫超,、郝萬清這些青年人才的成長，以及他們帶動的新的乳制品加工技術(shù)息息相關(guān),，才會不斷推動伊利滿足消費者日益增長變化的消費需求,。如果說重視人才、重視研發(fā)成了伊利過去成功的重要推手以及企業(yè)基因,，那么,，怎樣通過長期制度，持續(xù)打造層出不窮的人才團隊,，從而能在每個細節(jié)創(chuàng)新,、保證優(yōu)質(zhì)奶源和新產(chǎn)品，就成了躍升世界五強后的伊利所要面對的新課題,。9月4日,，當(dāng)資本市場還在為伊利連續(xù)大漲、市值打破歷史新高而興奮的時候,，伊利低調(diào)地在收盤后發(fā)布了一份《長期服務(wù)計劃》,。這份《長期服務(wù)計劃》的期限將長達20年，伊利的中高層管理人員和業(yè)務(wù),、技術(shù)骨干,，以及其他對公司整體業(yè)務(wù)和長期發(fā)展具有重要作用的核心人才，將自愿買入伊利的股票,，直到退休后才解鎖權(quán)益,。按照伊利董事會秘書邱向敏的說法，這是要實現(xiàn)核心人才與公司,、投資者利益的深度,、長期綁定，激發(fā)核心人才的主人翁意識,。這個在國內(nèi)資本市場上前所未有的時間跨度,，讓《長期服務(wù)計劃》展現(xiàn)出了長期主義的三大內(nèi)核：《長期服務(wù)計劃》的存續(xù)時間長達二十年，每年實施一期,，員工在退休時才可以申請權(quán)益歸屬,，這一超長效機制充分體現(xiàn)出了“長期投資”的內(nèi)涵。根據(jù)伊利的方案,，該計劃主要有三大特點：其一,，資金自有，二級市場購買,。資金來源包括員工薪酬與獎金,，或員工自籌資金，通過二級市場市價購買,。其二,，鼓勵員工長期服務(wù)，退休時完成權(quán)益歸屬,，保障核心人才的穩(wěn)定性,，進而提升企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)健性。其三,、自愿參與,、風(fēng)險自擔(dān)、紅利共享,，本質(zhì)上是讓員工與企業(yè)長期互相投資,、共同發(fā)展。從伊利的歷史走勢中,，可以看出這種長期投資帶給投資者的收益。數(shù)據(jù)顯示,，自上市以來,，伊利股份市值上漲高達584倍，累計分紅額約255億元,。只要能做到持有價值標的超過十年,，超額收益的確定性就非常高，但是,，長周期持有并非易事,。現(xiàn)在伊利的《長期服務(wù)計劃》，不但解決了員工的投資問題,，也堪稱是手把手教股民怎么做長期持有,、價值投資。在伊利從“全球乳業(yè)五強”向“全球乳業(yè)第一,，健康食品五強”進軍的道路上,，和全球食品飲料巨頭對壘的局面只會越來越多，硬仗必然不少。從長期發(fā)展來看,，穩(wěn)定一支能打仗會打仗的管理者隊伍，喚起6萬員工的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力,，顯得至關(guān)重要,。與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，伊利的核心管理團隊和員工隊伍都是公認的管理水平和業(yè)務(wù)水平最高的隊伍,，早已建立起一套完善的“凝聚人,、發(fā)展人、成就人”的全鏈條科學(xué)管理體系,。例如“全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量人才賦能項目”,，更是先后獲得有全球人才發(fā)展“奧斯卡獎”之稱的全球人才發(fā)展卓越實踐獎，以及中國人力資源管理學(xué)院獎等重大獎項,。功以才成,，業(yè)由才廣。伊利一路闖關(guān)躋身世界五強的過程,，也是人才為梯,、開疆拓土的過程。而在外部環(huán)境復(fù)雜多變,、伊利產(chǎn)品線不斷拓展的當(dāng)下,，更要靠人才的聚力來抵御風(fēng)險，謀求發(fā)展,。在這個背景下,，伊利的《長期服務(wù)計劃》更有以人才為長期戰(zhàn)略導(dǎo)向的意義，只有促進人才與企業(yè)共同成長,，才能彼此成就基業(yè)長青,。《哈佛商業(yè)評論》曾用“VUCA（烏卡）”一詞概括易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）,、復(fù)雜性（complexity）以及模糊性（ambiguity）的時代特性,。而近年復(fù)雜多變的世界形勢，的確讓人感到了“烏卡時代”的迫近,。而在伊利內(nèi)部,，潘剛早就提示了“烏卡時代”的到來：“烏卡時代是變化的時代，一切問題來源于變化,。在這樣的不確定性環(huán)境中,，對企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)應(yīng)對能力和發(fā)展韌性提出了更高要求?！?/span>未雨綢繆,，以確定性對抗不確定，正是潘剛為伊利在烏卡時代謀定的發(fā)展之道，長達20年的《長期服務(wù)計劃》正是最新的體現(xiàn),。疫情沖擊下交出完美答卷,，只是烏卡時代的一次實戰(zhàn)，后面挑戰(zhàn)還會更多,。但不管是中國改革開放的歷史,，還是伊利從呼和浩特養(yǎng)牛合作小組發(fā)展到世界五強的征程，甚至是上半年在充足醫(yī)護用品,、工資待遇提升的保障下伊利三軍用命逆風(fēng)增長的故事,，都早已證明：只要有科學(xué)的制度去尊重人才，就能不斷創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)奇跡,。國家如此,，企業(yè)如此。
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