張菁出生在一個醫(yī)療世家,，姥姥（外婆）是婦科大夫，母親是兒科主任,。

但她自己沒學醫(yī),，因為母親不讓。

「我媽覺得當醫(yī)生太累了,，需要終身學習,，強度高，壓力大,，當時覺得家里有兩個醫(yī)生了,，可以考慮一下其他行業(yè)，就沒讓我學醫(yī)?！?/span>

不過命運好像不想放手,，學法律的她，為了傳承從姥姥到母親 27 年的診所,，最終回歸了醫(yī)療行業(yè),。

「早知道，當年還不如學醫(yī)呢,！」

△ 張菁本人

為了一份傳承,，接手家族診所

1993 年，姥姥從公立醫(yī)院退休,，在當?shù)亻_了間婦科診所,。

診所開得一直不錯，但隨著姥姥的年齡逐漸增大,，診所需要接班人,。

2000 年，當時還在公立醫(yī)院上班的媽媽,，在診所兼職坐診,。

△ 張菁的母親

2005 年姥姥年齡大徹底退休后，診所變更成了兒科診所,。

因為有二十多年的沉淀,，再加上母親已是兒科主任，老診所在當?shù)卦缫咽切∮忻麣狻?/span>

2017 年母親從公立醫(yī)院退休,，老診所又面臨接班的問題,。

這個任務自然落到了張菁肩上。不過她不是醫(yī)生,，對這個問題有了不同的做法,。

張菁現(xiàn)在有一個 6 歲的孩子，即使家里有一位資深兒科專家,，但寶寶在健康或疾病問題面前,，仍然需要檢驗、檢查,、評估測量等依托于醫(yī)療機構的支持,。

「我覺得對于現(xiàn)在的孩子而言,，能遇到一個好的啟蒙老師和一個能科學地提供疾病和健康指導的醫(yī)生,，是非常重要的。但我對現(xiàn)在公立醫(yī)院這方面的情況實在是很難認可,?！?/span>

而作為一個從小在醫(yī)院長大的「醫(yī)三代」，對于醫(yī)患關系有著不一樣的觀察角度。

「我看到過很多患者的痛苦,，也清楚醫(yī)生的辛苦,。我以前經(jīng)歷過患者半夜來敲我家門的事。公立醫(yī)院的醫(yī)患關系發(fā)展成這樣是大家都不想見到的,?！?/span>

為了突破傳統(tǒng)「接班人」在發(fā)展上的限制，也為了給孩子提供更好的醫(yī)療服務,，創(chuàng)造好的醫(yī)患關系,，張菁想用新的方式將這份事業(yè)傳承下去。

從傳統(tǒng)診所到新型門診

關于老診所,，是一家 300 平米的單層店面,。有三個診室，也有輸液室,、霧化室和藥房,。

診療上，主要以兒童常見疾病的診療為主,，沒有亞?？频姆诸?/span>。

△ 「老診所」門頭

作為兒科主任,，母親對于醫(yī)療質量的要求很高,，本想設置檢驗科，但當?shù)夭辉试S診所機構開設,，于是診所只能跟一旁的社區(qū)衛(wèi)生服務中心合作開展檢驗,。

老診所除了張菁的母親外，還雇傭了一名醫(yī)生,。之前有 5 名護士,，在降低了輸液比例后，縮減到了 3 名,。

考慮到母親的工作強度不能太大,，開診看病時間是早上 8 點 30 到下午 1 點。

但流量卻旺得不得了,。疫情前旺季時半天要接診近 80 號患兒,，近期也有 30～50 的就診量。

雖然是傳統(tǒng)模式,，但從 2015 年開始老診所就開始收掛號費,，最初是 5 塊，如今已經(jīng)漲到了 30 塊,。

「漲價的原因很簡單,，就是為了限號,！」張菁說。

這也證明了靠口碑傳播的價值,。

不過老診所傳統(tǒng)的盈利模式依然是以藥養(yǎng)醫(yī),，藥占比在 60% 以上。

△ 「老診所」內部

2017 年,，張菁想在老診所的基礎上,，建立品牌，有了規(guī)范,、連鎖運營醫(yī)療機構的計劃,。

2018 年，在山西太原,，她注冊了「倍兒健」的品牌名稱,。

為了能運營好新型醫(yī)療機構，張菁在 2019 年參加了丁香園兒科醫(yī)生創(chuàng)業(yè)培訓班,。

在那里,，她對新型診所、門診的運營及理念有了具體和系統(tǒng)的認識,，回去之后在新的理念指導下開始了新的探索,。

2019 年 11 月中旬，第一家倍兒健兒科門診部開啟試運營（因為疫情影響,，現(xiàn)在門診仍處于試運營階段）,。

 △ 倍兒健兒科門診門頭

這家兩層樓共 600 平米的店面，將一樓的兒疾區(qū)和二樓的兒保區(qū)徹底分開,，在設計上避免了兒童的交叉感染,。

在科室劃分上，設置了過敏門診,、哮喘門診,、普病門診、生長發(fā)育評估門診,、新生兒科,、和兒童康復科。

作為門診部,，也有了自己的檢驗科,。但這事可費了張菁不少心思。

「那是當?shù)卦趯徟鷻嘞路诺絽^(qū)級后第一次給私立醫(yī)療機構批檢驗科,，為此耗了近一年的時間,，最終才批下來?！?/span>

利用母親的資源,，現(xiàn)在有 8 位公立醫(yī)院多點執(zhí)業(yè)的主任醫(yī)師輪流出診。

 △ 倍兒健兒科門診內部

除醫(yī)生外,，包括檢驗技師,、康復師、前臺和護士共 12 人,。

在新型模式下運營,，診金制的體現(xiàn)尤為突出。

「現(xiàn)在,，普通兒疾的診金是 180 元,，試運營打折到 100 元。兒保和兒童康復都是 300 元,，現(xiàn)在每天有十來個患兒的固定兒童康復流量,。目前兒保、兒康的寶寶占總就診量的 60%,，普通疾病的患兒只占 40%,。」

對于以健康為導向的基層新型醫(yī)療機構而言,，這樣的患者分布比例是合理的,。

「疫情反而幫了我，

因為給了團隊很好的學習和磨合空間」

老診所幾乎是沒有運營可言的,，靠的就是 20 年積攢下來的口碑,。

但對于新型門診，一切都得從新來過,。

「我們在疫情期間休診了接近 3 個月,，于是對內部做了大量的醫(yī)療專業(yè)培訓，增進團隊磨合,。

我們將 5 名全職護士打造成了合格的醫(yī)助?，F(xiàn)在她們既能在診前做好預約和接待，診中能非常規(guī)范的完成病歷書寫,，診后還能做好跟蹤隨訪,。」

張菁認為缺乏與行業(yè)適配的人才是目前新型醫(yī)療的運營難點,。

「我們在培訓過程中遇到過很多分歧和挫折,，她們都是技術出身，但新型診所需要她們做的事情完全不同,。

醫(yī)生也一樣,，在醫(yī)患溝通方式、推廣和科普上都需要適應,。這當然也包括我自己,。我在不斷的向業(yè)內優(yōu)秀的機構和老師學習取經(jīng),，希望跟大家一起成長?！?/span>

 △ 張菁的母親在看診,，孩子們都不叫她大夫，會親切的稱她「姥姥」

除了運營方式的內功以外,，張菁在新型門診的運營策略上也有明確的方向,。

「我們不跟醫(yī)院搶患者，而是作為醫(yī)院的補充來重點打造科室,。比如哮喘的管理,、新生兒體檢和兒童康復，這些是醫(yī)院管不了的事,。要在這上面深耕,，細化和規(guī)范化，做到別人無我有,，別人有我優(yōu),。」

她還舉例子說：「經(jīng)常有家長在醫(yī)院確診為運動能力發(fā)育落后等相關疾病后，醫(yī)院卻因為未到腦癱等疾病的康復標準要求家長自行在家康復,。

于是家長往往會有這樣的靈魂發(fā)問：你診斷出來又不提供康復治療,，那你診斷出來干嘛？你不得對我負責嗎,？」

為此,，倍兒健聘請從一線城市或大型專業(yè)醫(yī)療機構接受過規(guī)范訓練的兒童康復師，為這部分患兒提供專業(yè)有效的醫(yī)療服務,。

也因為兒保和兒康做的是長期健康管理的項目,，客單價較高，現(xiàn)在 60% 的收入來源于此,。

△ 兒童保健科內部

「生病這件事是低頻的,。何況疫情對于兒童常見病的傳播有阻隔作用，在加上這兒管得嚴,，兒童有個感冒發(fā)燒的不讓看,，疾病流量自然低。但正因為兒保和兒康項目,、哮喘慢病項目的開展,，大幅減少了常見病流量的損失。現(xiàn)在 6 個月的試運營階段,，卻已經(jīng)離做到現(xiàn)金流平衡目標不遠了,。」

患者的認可是我們最大的動力

在運營問題上，張菁仍然有不少煩惱,。

團隊還需要繼續(xù)磨合,，而現(xiàn)在所有的醫(yī)生都是多點執(zhí)業(yè),，沒有形成屬于自己的核心醫(yī)療力量。

「在北方,，兒科醫(yī)生資源是很缺乏的,，這跟南方比還是有差距。不過我們也在利用手里有的資源,，培養(yǎng)我們自己的兒科全職醫(yī)生，努力搭建自有團隊,，有更多自己的兒科醫(yī)生,，企業(yè)才能拓展。」

除此之外,，在傳播和推廣上,，張菁的團隊還在適應轉變。

「我母親說,，以前都是被患者追著屁股跑,，現(xiàn)在要開始推廣找患者，還沒適應過來,。比如發(fā)個朋友圈,，堅持發(fā)了幾天就不發(fā)了。在這一塊我們還得好好提升,?！?/span>

△ 張菁的母親正在工作

然而，卻有不少患者認可他們做的事情,。

「有一個 40 多位家長自己建的育兒群,，發(fā)現(xiàn)公立醫(yī)院關于兒童喂養(yǎng)等方面的解釋不到位，其中有一位家長來過我們這里以后,，現(xiàn)在這 40 多位家長全是我們的兒保會員了,。」

而那些需要在兒童康復科長期治療的患兒,，家長們已經(jīng)在周邊租了房子,，以便治療。

作為一個孩子的母親,，一位醫(yī)三代,，一名醫(yī)療機構運營管理者，張菁能清楚體會到她做這些事給患者和自己帶來的意義和價值,。

現(xiàn)在剛起步,，往后可能還要面臨老診所轉型升級的難題，要走的路還很長,。

但攀著為患者解決問題,，提供價值的圖騰,，相信有著 27 年積累的老診所，也會結出新的果實,。