1.適應矩陣管理的項目管理制度不健全,、不規(guī)范

（1）工作流程

企業(yè)的項目管理制度中未建立或明確項目流程,，無法對項目經理和職能經理在項目過程中進行有效指導和約束。同時項目管理工作和專業(yè)管理工作還不規(guī)范，職能部門參與項目的工作流程和方法隨意性大,，無法很好協(xié)同配合項目工作,。比如項目團隊的組建流程中，沒有對項目團隊的成員數量和層級有明確規(guī)定,，完全依靠項目經理與職能經理協(xié)商,。項目進行過程中，團隊成員的增加或撤出沒有規(guī)范流程,，造成項目管理混亂,。 

（2）職責分工

項目過程的職責分工包括項目經理與職能經理之間分工，以及項目組成員之間的分工,。

首先,，矩陣式項目管理中要求項目經理與職能經理間既要清晰分工又要協(xié)同配合。但往往一些公司采用矩陣式項目管理時,，沒有對項目經理和職能經理的職責進行分別界定,。導致的后果：

• 項目計劃制定和控制困難

理想狀態(tài)下的矩陣項目管理模式下，項目經理根據項目計劃提出資源要求,，確定做什么,，花多大代價做，什么時候做,，職能經理接受資源要求,，提供配置合適的資源并主導怎么做。然而,，在項目經理與職能經理的職責沒有如此界定的情況下，兩者共同協(xié)商制定項目計劃,，但由于兩者處于不同的立場角度,，對計劃中的責任分工和資源安排都會沖突嚴重。這樣一方面造成項目計劃的制定困難,，需要耗費大量的時間,，并由需要高層領導進行協(xié)調，另一方面也由于計劃控制的責任主體不明,，造成計劃執(zhí)行失控,。 

• 項目決策、審核混亂

項目過程中人員雙重匯報,，共同決策,，造成決策混亂。一方面增加了兩者之間的矛盾,，另一方面容易產生爭功諉過,。項目過程中的成果審核沒有明確分級，項目經理關注項目的進度和成本，專業(yè)部門關心成果的技術質量,，無法平衡是容易頻繁產生沖突,。 

• 工作層次拉不開差距

無論是項目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式,，必須講究管理層次,，注重分工和程序，從而提高工作效率,。這有兩個含義：一是管理工作職責要分層次,，包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層,；二是人員的工作范圍和內容要分層次,。對項目的工作職責，在項目初期的管理文件中就須明確,。人員在分配到項目前就必須按照OBS（即組織分解結構）明確負責哪個層次哪個方面的工作,，在項目執(zhí)行過程中各負其責，作好本職工作,。管理層即項目經理,，如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為,，其他項目人員也如此,；否則結果將是項目職責不清、管理混亂和工作效率低下,。 

•  追責困難

由于項目經理與職能經理的責任分工不清,，導致責任主體難以落實，在項目出現問題后,，項目經理往往把原因歸結為職能部門的不配合,，而職能部門則找出大量理由說明項目經理的計劃安排不合理，以及部門內部的其他項目的影響,。 

其次,，項目組成員之間的職責分工不清。項目部內的各種崗位職責不清,，導致項目經理將具體任務分配給成員時,，缺乏合法合理的依據，造成項目成員抵觸反彈,，如果同時與職能部門之間的工作產生沖突時,，又增加了職能經理對項目工作的不配合、不支持,，直接影響項目成員完成工作和職能部門配合的積極性,。同時,，由于項目組成員的職責分工不清，造成最終項目的績效考核也無法執(zhí)行,，更加加重了項目經理管理項目成員的難度,。 

（3）溝通協(xié)調

矩陣式項目管理是在縱向的職能管理線上，突破部門墻的阻隔,，插入橫向跨部門的項目管理線,。在原有的各職能部門內部項目資源調配和技術質量決策大量溝通工作不減少的情況下，又增加了很多各項目經理與職能經理在項目進度,、項目成本,、資源增減等溝通工作。由于項目變化和項目經理和職能經理立場角度的不同溝通中必然存在大量的分歧需要協(xié)調,，沒有健全的溝通協(xié)調機制,，則會嚴重影響項目資源的合理安排，進而影響項目進度,、質量等,。

當溝通協(xié)調機制缺乏法定規(guī)則，不夠規(guī)范時,，更多地依靠高層權威發(fā)揮作用,。從短期來看能夠解決一時的問題，但絕不是長久之計,；另外,，這種協(xié)調方式也會較多占用高層管理人員的時間和精力，使他們無法更多關注戰(zhàn)略層面的思考與決策工作,。最后,，這種“人治”特點顯著的方式，從本質上無法滿足工程項目條線復雜,、協(xié)調工作較多的特點,，必然顧此失彼。 

（4）績效考核

矩陣式項目管理下,，項目部成員來自不同部門，隸屬關系仍在原職能部門,，只是為“會戰(zhàn)”而來,，項目結束后也回歸原部門。但矩陣下項目成員的工作具有復雜性,，與職能部門下各成員工作內容高度相似的特點不同,。在企業(yè)內部沒有建立起良好的項目績效考核制度，項目經理無法對項目成員在項目內部的表現進行激勵和獎懲,，導致項目經理對成員缺乏約束力,，無法有效控制項目成員在項目中的工作質量,。

2.矩陣式項目管理理解不深、文化薄弱

企業(yè)對矩陣式項目管理的運行方式理解不深,，以為任命項目經理,，各部門臨時派出項目成員組成項目團隊就形成了矩陣式項目管理，但往往忽略了項目過程中的矩陣管理運行,。

企業(yè)高層領導習慣傳統(tǒng)職能式項目管理,，對項目經理沒有完全授權，習慣對項目事務進行管理和決策,，一方面造成項目經理沒有獲得任何授權,，充當項目協(xié)調員，有責無權,、責大權小的問題突出,，另一方面也造成未真正形成矩陣項目管理，需要自己決策和協(xié)調的工作量太大,，覺得矩陣項目管理與職能式管理并無二致,，缺乏堅持推行下去的信心。

職能部門習慣傳統(tǒng)的從上到下的職能式管理模式,，在矩陣項目管理下職能部門充當資源庫和技術質量保障中心的角色不滿,。沒有形成以項目為中心的觀念，在部門工作與項目管理發(fā)生沖突時,，往往以各種借口不配合項目工作,。

項目團隊中，項目組成員和項目經理并沒有矩陣式管理模式進行管理,項目組成員還是喜歡和職能部門經理匯報問題,當項目出現問題而項目成員無法解決時,項目經理不加分析,直接將問題反應給職能部門經理,自己一身輕松,。項目經理缺乏對項目跨部門跨專業(yè)之間的協(xié)調,，項目組的成員之間配合也基本不存在,各自為戰(zhàn)，團隊合作也沒有完全建立起來,。所以,矩陣式項目管理跨部門溝通的優(yōu)勢也根本沒有發(fā)揮出來,。

同時在項目經理缺乏有效的績效考核，激勵獎懲的情況下,，項目成員的考核仍然為職能經理所主導,，項目成員甚至容易將項目工作當作額外的負擔。

1.缺乏強大的項目管理機構（PMO）或崗位

（1）多項目資源的計劃統(tǒng)籌和資源調配不足

缺乏獨立與項目部與職能部門的項目管理部門或崗位,，就無法根據企業(yè)的整體項目運行情況和各職能部門的資源使用情況進行計劃統(tǒng)籌和資源調配,。在矩陣項目管理模式下，各項目經理為了完成自己的項目目標,，容易爭奪有限稀缺資源,，一方面是溝通能力強的項目經理搶占大量資源，造成資源閑置或浪費,，另一方面也造成其他項目的資源短缺和進度延遲,，這樣使得公司的資源效益最大化無法發(fā)揮,，也埋沒了矩陣項目管理資源共享，提高效率的優(yōu)點,。

（2）無法及時平衡和決策職能經理與項目經理沖突

在矩陣管理模式下,，項目經理和職能部門經理需要制約和制衡,以防止一方坐大,在實際運營中,由于項目經理并不非常熟悉職能部門的具體事物,當項目組成員遇到問題不能解決時,反應到項目經理和職能部門經理后,項目經理無法很好的制約職能部門經理去解決問題。而職能部門經理會以各種理由推脫這是該項目的其他問題"造成問題無法解決"

同時,，項目經理和相關支持部門出現矛盾,由于相關支持部門成員并不在項目組中,當項目需要支持部門特別支持時,支持部門成員會以各種規(guī)章制度作為借口而拒絕支持,導致該項目的特別要求不能滿足,喪失了項目靈活性的特點

缺乏強大的專門部門協(xié)調,，則往往依靠公司領導個人的權威以及行政權力來進行協(xié)調，導致的現象是領導關心的項目則開展比較順利,，其他項目則由于協(xié)調的停滯陷入困難,。也造成了領導在項目基礎協(xié)調中浪費大量時間和精力，也阻礙了公司協(xié)調部門和人員的發(fā)展,。 

2.專業(yè)部門的矩陣管理基礎能力不夠

（1）專業(yè)部門基礎工作規(guī)范化（技術標準化）管理不足,。

專業(yè)部門是項目的人才資源庫和技術質量中心，標準的技術規(guī)范,、工作指南等基礎工作是專業(yè)人員開展項目工作的基礎,。如果這些基礎工作不足，將直接影響專業(yè)人員的技術技能和工作質量,，進而影響項目的水平,、質量和效益。

矩陣式項目管理中出現浪費人力,、影響質量和工作進度的情況往往都由以下原因造成：專業(yè)部門的技術基礎工作不系統(tǒng),；沒有健全的標準規(guī)范管理制度；沒有項目的經驗和教訓的總結機制,。在項目工作中,，派出的專業(yè)人員的工作方式各行其是，各顯神通,。

（2）忽視在項目執(zhí)行過程中對項目人員的技術管理和指導,。

部門將人員派到項目以后，除了對專業(yè)的重大方案要進行必須的審查外,，還應負有過程中的指導和監(jiān)督責任,。不能認為“只要項目經理不叫，專業(yè)工作就沒有問題”,，進而就采取不聞不問的態(tài)度,。項目進行工作分解后，每個專業(yè)人員都必須清楚本專業(yè)的工作內容,。各專業(yè)相關工作的完成情況項目經理肯定很關注，如存在問題也會被及時發(fā)現并要求加以解決,。但相關的工作做得好與否,，比如標準規(guī)范的采用是否是最新版并適合這個項目,、專業(yè)技術方案是否優(yōu)化等問題也需要專業(yè)部門指導和監(jiān)督。

（3）忽視對項目人員的專業(yè)水平的培養(yǎng)提升,。

專業(yè)人員的培養(yǎng)職責屬于部門,，而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項目工作過程里進行，因此,，專業(yè)人員在項目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領導必須關注和考察的,。

1.項目經理

在矩陣項目管理模式下，對項目經理的組織策劃能力,，溝通協(xié)調能力和綜合能力都提出了很高的要求,。相當一部分項目經理由技術人員成長而來，擅長專業(yè)技術,，缺乏項目管理知識和能力,。

一些項目經理在獲得項目后，既不在項目初期對項目的合同和業(yè)主需求等文件進行認真研究,，對項目的工作范圍,、技術要求未進行認真定義，又不對項目的工作計劃,、重要工藝和技術方案,、采用的技術標準規(guī)范、項目進度安排,、投資費用等進行有效策劃,；而是匆匆忙忙進行項目實施，進行全面深入的工作,。因此,，項目執(zhí)行過程中不該出現的問題不斷發(fā)生，到處“起火”,，使項目經理把量的精力和時間用于“救火”等事務性工作,，或向各級領導“求救”，無法顧及或忽視了對項目總體進度,、質量和費用的把握,。

同時，項目經理在項目過程中的溝通協(xié)調能力不足,。在項目發(fā)生變化時對外溝通不及時,，無法爭取合理的，對內無法協(xié)調合理的資源安排和加強團隊合作,。 

項目經理在項目中的角色是“迷你企業(yè)總經理（運營經理）”,，但往往項目經理缺乏這種能力。甚至在一些矩陣項目管理中,，項目經理出了管理項目實施,，還涉及項目的營銷,、財務管理等。項目經理缺乏這種運行的能力,，容易將工作指派給錯誤的部門或人員,，引起部門的不配合和人員的反彈。 

2.專業(yè)負責人（大型項目）

特別應提出的是,，實際工作中,，我們已經非常重視項目經理的管理技能，而對專業(yè)負責人的管理技能缺乏明確的管理要求,，如他們的任職條件,、職責和工作程序、分級管理辦法等,。專業(yè)負責人在本專業(yè)和技術質量管理可能控制得比較好,，但專業(yè)的進度、成本管理能力卻往往差強人意,，這也造成了,，跨專業(yè)多、專業(yè)人員多的大型項目在矩陣管理模式下,，專業(yè)負責人不能對本專業(yè)起到很好的管理用作,，造成項目經理需要深度到一線成員，管理幅度加大,，更加增加了項目經理的溝通協(xié)調難度,。 

3.項目成員

項目成員的獨立解決問題的能力還需要提高。由于項目成員習慣部門經理指導式的工作模式,一旦轉換為自己獨立自主的工作模式,項目成員還是有些不適應,不敢在自己職責內的事情下決定,還需要請教自己的職能部門經理,。這樣直接導致項目經理安排工作或出現問題時直接找項目成員的部門經理,，一方面沒有發(fā)揮出部門對項目的技術支持作用，另一方面也使得項目依然是以職能式的方式運行,，消耗項目經理大量的溝通,，信息傳遞加長也存在失真，甚至增加項目經理的職能經理之間的矛盾,。