01

第一個境界是人管人，人盯人,。

準確地講這不是境界,，而是困境，草臺班子的做法就是這樣,，南方有一家小有名氣的家電企業(yè),，10年前號稱他的空調(diào)做到了全國前五，老板安排專人,，每天給全國各地的酒店打電話,，問他們公司員工出差住酒店有沒有把香煙、飲料,、方便面的錢開到住宿發(fā)票里面,。

真不知道這樣一年下來追繳的費用能不能抵得上檢查人的工資。

另外很多民營企業(yè)老板的一個通病是不信任家族以外的人,。在很多小公司里面,，管財務的一定是老板娘。老板的司機也是舉足輕重的人物,，寧愿相信司機都不相信外面請來的人,。

行政、采購甚至人力資源的崗位都在小車班司機里面找人出任,，因為這些司機都是老板親朋圈子里的人,，不用盯著防著，不像外人,。

02

第二個境界是制度管人。

這個好像也談不上境界，亂世用重典而已,。國內(nèi)絕大多部分企業(yè)都屬于這個階段,。

為什么要靠制度管人呢？

因為他把人當機器,，忽略了人的各種來歷,、背景、情感,，需求,，所以他要靠制度管人，且不說“流程管事,，制度管人”本身就是一個偽命題,，表面上看制度面前人人平等，但任何制度都有漏洞,，對于那些想方設法要鉆制度空子的人,，這是無效管理。

KPI也是制度管理的變種,，在短期行為占據(jù)主流文化的公司,，鉆KPI空子大有人在。你考核什么就能得到什么,，但因此失去的也許更多更重要,。

曾經(jīng)，廣東一家家電集團下面一個事業(yè)部的總經(jīng)理是財務出身,，深諳KPI考核之道,，他在任上大砍研發(fā)和技術投入，結果他在位的那兩年事業(yè)部收入和利潤指標都很漂亮,，但產(chǎn)品創(chuàng)新能力嚴重下降,，后繼增長乏力，甚至還出現(xiàn)了因盲目降本導致產(chǎn)品質(zhì)量出問題,，為后面的人挖了一個大坑,。

03

第三個境界是文化管理。

這有點境界的意思了,。

在這個階段制度管人的作用已經(jīng)退化,，靠的是文化的春風化雨潤物無聲，靠的是團隊共同的理念,，共同的信念,，靠人與人之間的信任去維持一個企業(yè)的運作。

現(xiàn)在國外很多公司的實行彈性工作制,。

彈性,，就是員工可以來公司上班，也可以不來公司；他可以一個人來也可以一人一狗來上班,；他可以加班,，有事時也可以忙他自己的事情，這樣的企業(yè)主要是靠績效導向型的文化來管理,，員工只要實現(xiàn)他的績效就可以了,，公司對員工沒有人身約束，能完成績效的就是好員工,。

很多公司都有一個打卡制度,，上班打卡下班打卡，這個是對人身極大的束縛,。有的公司對生產(chǎn)線上拿計件工資的工人都要打卡,。

殊不知這個打卡制度只能管住人的身，根本就管不住人的心,。

員工每天坐在辦公室八小時,，你不去管他的績效，需是靠管他的出勤時間,，他照樣可以每天上班摸魚,，不是上網(wǎng)就是玩手機。

特別在移動互聯(lián)網(wǎng)普及的環(huán)境下,，有的員工上班根本就沒有為雇他的公司干活,，他們上班時間在為自己，甚至為別的公司干活,，請問你讓他每天打卡有什么用,？

04

管理的最后一個境界就是自我管理。

這才是真境界,，而且是管理的最高境界,。

大師彼德·德魯克認為最好的管理就是自我管理，沒有人整天盯著你,，也沒有一堆繁文縟節(jié)約束你,，每個人都是自己的管理者，不用揚鞭自奮蹄,。

這個最高境界是不容易達到的,，那些有偉大成就的人，向來善于自我管理,，但偉人畢竟是少數(shù),。

美的是中國企業(yè)搞事業(yè)部制最成功的公司之一。其實美的的事業(yè)部制本質(zhì)上就是自我管理,。

美的原來也是一個老板管所有產(chǎn)業(yè),，后來何享健把美的集團分成十個事業(yè)部,，這樣就有了十個老板。每一個事業(yè)部下面還有產(chǎn)品公司,，再搞四五個老板,，不斷地劃小經(jīng)營單元。

美的劃小經(jīng)營單元的目的是調(diào)動管理者的積極性,。

成立事業(yè)部，職業(yè)經(jīng)理人成了老板,，他要做好自我管理,，事業(yè)部下面又分成產(chǎn)品公司、項目部,，項目部下面還分項目組,，大大小小的老板都做好自我管理，再加上績向導向的文化,，這樣就極大地調(diào)動了人的積極性,，事實上，美的用它不俗的業(yè)績證明了自我管理機制的成功,。

從人治到制度管理,，從文化管理到自我管理，管理的四個境界,，你的公司是哪一種,？