我們經(jīng)常在招聘中見到各互聯(lián)網(wǎng)大廠招聘OD,、OC、TD,，各種D是什么意思你知道嗎,？

組織發(fā)展是今年當(dāng)之無愧的熱門職位，高頻地出現(xiàn)在各大招聘網(wǎng)站上,，根據(jù)各大線上招聘渠道的不完全統(tǒng)計,，目前全國范圍內(nèi)共有200個年薪在50-100萬的OD相關(guān)的崗位需求，小編也注意到,，相似類型的崗位中,，OC,、 TD的招聘需求也不少。問題來了,，OD,、OC、TD都是些什么鬼,？

一,、OD、OC,、TD是什么,？

OD，組織發(fā)展（organization development）,；OC,，組織文化（organization   culture）；TD,，人才發(fā)展（talent   development）,。

OD（組織發(fā)展），是指通過對組織進(jìn)行設(shè)計,、定義、對標(biāo),、診斷,、分析、組織變革,、組織學(xué)習(xí)等有計劃的干預(yù),，增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)程,、戰(zhàn)略,、人員和文化之間的一致性，提升組織競爭力,，持續(xù)創(chuàng)造組織績效,，幫助組織提高效率和活力。

OC（組織文化）,，幫助企業(yè)塑造組織文化,，建立公司長期發(fā)展的DNA，體系化沉淀組織文化產(chǎn)品,，打造文化特性和固化品牌形象,，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人群特性策劃組織大型文化項目，基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源策略,，搭建文化場景,，提供給企業(yè)必要的與業(yè)務(wù)相配套的組織文化沉淀和文化產(chǎn)品及活動。

TD一般歸入人才管理的范疇，人才管理的主要作用是幫助組織發(fā)揮長期優(yōu)勢,，為組織持續(xù)提供關(guān)鍵人才,。我們所說的人才管理工作主要指人才的選育用留，但是這些工作一般會由相應(yīng)模塊的HR負(fù)責(zé),，而TD主要負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位的人才發(fā)展工作,，具體包括勝任力模型搭建/任職資格體系建設(shè)、人才盤點(diǎn),、人才發(fā)展,、繼任者計劃等。

二,、OD,、OC、TD之間的聯(lián)系

OD,、OC,、TD之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜。

去年,，京東提出了要建立價值契約的鉆石型組織,。

京東 · 價值契約的鉆石型組織

這個組織模型在組織、人才,、文化三個抓手同時著力：

1,、從文化層面，隆雨提出塑造有獨(dú)特DNA的企業(yè)文化,、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團(tuán)隊文化,，把有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上。

2,、從人才層面,，運(yùn)用科學(xué)的評估方法和體系化的培養(yǎng)手段，為企業(yè)不斷儲備與加速培養(yǎng)支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展的人才,。

比如,，京東有自己獨(dú)特的人才管理理念，“七上八下”原則（80%的管理者由內(nèi)部培養(yǎng),，候選人達(dá)到70%的準(zhǔn)備度即可任用）提倡大膽啟動新人,，“人才開放”原則鼓勵人才在內(nèi)部健康流動。京東開發(fā)的智慧人才管理系統(tǒng),，可以基于大數(shù)據(jù)的深度挖掘進(jìn)行人才預(yù)測分析及智能推薦,，讓人才資源變得“可見”。

3,、從組織層面,，隆雨說組織要更加透明,，建立一套科學(xué)、公平,、開放的管理機(jī)制,，促使大家為同一個愿景而努力；組織要更加靈活,，創(chuàng)造一種良好的氛圍和機(jī)制,，給予年輕人加速成長的平臺與自我發(fā)揮的空間。

這個組織結(jié)構(gòu)圖的源頭是是劉強(qiáng)東提出組織向“積木型”嬗變的構(gòu)想后,，隆雨對未來12年京東人力資源管理的愿景做了全新的展望,，提出京東人力資源管理的“OTC價值主張”（OTC是Organization組織、Talent人才,、Culture文化的縮寫）：基業(yè)常青,，文化先行；戰(zhàn)略落地,，人才先行,；致勝未來，組織先行,。

OTC對應(yīng)的也就是OD,、TD、OC,，從三者的分工來看,，OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內(nèi)部各類組織的持續(xù)發(fā)展的問題,。但是組織發(fā)展離不開對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù),、文化和人才的關(guān)注,，即洞察環(huán)境的變化，從戰(zhàn)略出發(fā),，以組織的視角,，打造組織文化，依靠人才落地戰(zhàn)略,，來解決業(yè)務(wù)發(fā)展的問題,。

從三者的分工看，OD在組織建設(shè)領(lǐng)域,，聚焦組織診斷,、組織設(shè)計與組織效能；OC在文化建設(shè)領(lǐng)域,，圍繞文化診斷,、文化澄清與文化落地,；TD在人才建設(shè)領(lǐng)域，聚焦人才規(guī)劃,、人才盤點(diǎn)與人才開發(fā),。通過在這三個領(lǐng)域的實(shí)踐，幫助組織打造組織能力,。

三,、OD、OC,、TD在做什么,？

沙因（Edgar Schein）曾提出：所有組織——無論規(guī)模和類型，都會面臨兩類問題：

一是面對迅速變化的環(huán)境,，如何不斷去適應(yīng)外部,；二是為幫助組織順利適應(yīng)外部，怎樣相應(yīng)地整合內(nèi)部,。

OD從組織的視角,，解決公司整體以及公司內(nèi)部的組織持續(xù)發(fā)展的問題，通過解決問題,、決策,、溝通，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織任務(wù)相互配合,，落地戰(zhàn)略,，幫助業(yè)務(wù)發(fā)展

OD的工作內(nèi)容大致可以分成三個部分：

1、組織定義及組織管理

通常情況下,，規(guī)劃化企業(yè)實(shí)施組織發(fā)展更具意義,。因此，組織發(fā)展的首要工作是對公司內(nèi)部的組織進(jìn)行分層,、分類,，并進(jìn)行組織定義。

比如,，對于集團(tuán)化的企業(yè),，需要對子公司進(jìn)行分層描述；對不同規(guī)模,、不同發(fā)展階段的下屬組織（包括子公司,、事業(yè)部、區(qū)域等）進(jìn)行分類,，并進(jìn)行組織定義和明確分類標(biāo)準(zhǔn),。

在對組織進(jìn)行分層、分類和定義的基礎(chǔ)上,，要設(shè)計組織新設(shè),、取消,、合并、變更等活動的機(jī)制和流程,，對組織進(jìn)行規(guī)范化管理,。

2、組織分析及組織診斷

組織發(fā)展部門,，要定期的對公司所定義的組織進(jìn)行組織分析,，分析的數(shù)據(jù)包括組織業(yè)績、組織規(guī)模,、組織層級,、人均效率、組織架構(gòu),、流程信息等,，以判斷各個組織是否在良性的發(fā)展軌道上。

在做組織分析時,，需要將組織的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向?qū)?biāo),、戰(zhàn)略對標(biāo)和外部對標(biāo)，以使得數(shù)據(jù)更具說服力,。對于識別出來的組織問題,，要進(jìn)行深入分析和診斷，確定產(chǎn)生組織問題的本質(zhì)原因,，并為組織提供改善建議,。

3、組織學(xué)習(xí)及組織變革

支持組織持續(xù)改善的基礎(chǔ)在于組織的持續(xù)學(xué)習(xí),。組織學(xué)習(xí)包括兩個部分,，分別是組織領(lǐng)導(dǎo)力和組織管理優(yōu)化。組織領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)別于個人領(lǐng)導(dǎo)力,，前者更關(guān)注組織團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力能力的共同發(fā)展,、融合、協(xié)同和互補(bǔ),，注重組織領(lǐng)導(dǎo)能力的最優(yōu)化，而不是僅僅關(guān)注個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升,。組織管理優(yōu)化,，是對組織的架構(gòu)、分工,、制度,、流程和信息等進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，以適應(yīng)組織快速發(fā)展的要求,。

另外,，組織發(fā)展部門還需要承擔(dān)組織變革的推動工作,。通常情況下，跟隨公司整體的戰(zhàn)略周期,，公司整體的組織需要做周期性變革,，這類變革是總部發(fā)起的，需要各層級組織配合實(shí)施,。

而TD側(cè)重于人才管理體系的構(gòu)建,，

·某公司對TD的職位描述

一般來說，TD主要的工作有三部分：

1,、勝任力模型搭建/任職資格體系

勝任力模型中的組織戰(zhàn)略分析遵循自上而下的法則,，以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，分析戰(zhàn)略達(dá)成所需的組織能力,，繼而形成公司級通用勝任力,。而針對不同的職類和崗位，則要基于對組織能力的分解而形成,。任職資格體系則是需要關(guān)注職業(yè)發(fā)展通道是否能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略對于人才的需要,。

2、人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)不只是對員工進(jìn)行盤點(diǎn),，而是上升到了戰(zhàn)略的高度,，人才盤點(diǎn)是為了傳遞企業(yè)核心價值觀、匹配公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,、樹立正確的價值導(dǎo)向,、提升企業(yè)員工效率、建設(shè)健康氛圍而做的,。

人才盤點(diǎn)到底盤什么,，以發(fā)展的視角來看，過去,，當(dāng)下,，未來。整個組織,，從過去走到現(xiàn)在,，公司的人才經(jīng)歷了什么樣的過程；當(dāng)下的人才又是一個什么樣的狀態(tài),，手里有什么牌,，我們還缺什么牌，怎么出牌,；朝向未來,，基于業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，基于愿景,，還需要補(bǔ)充什么樣的人才,，需要具備什么樣的勝任力,，都是需要去盤點(diǎn)的內(nèi)容。

3,、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

當(dāng)我們通過人才盤點(diǎn),，發(fā)現(xiàn)組織在人才結(jié)構(gòu)、人才的勝任水平如何之后,，就可以采取不同的培養(yǎng)手段,。

管理學(xué)者羅伯特·卡茨提出的經(jīng)典的管理者能力模型是：管理者需要三方面的能力——技術(shù)能力、人際能力和概念能力,。

通過對中國,、美國、印度三國相關(guān)管理人員就 “你如何成為領(lǐng)導(dǎo)者” 這一個問題的調(diào)查,，發(fā)現(xiàn)：在中國比例最高的回答是“我是最優(yōu)秀的技術(shù)專家”,，這表明在中國，公司會因為一個員工的技術(shù)能力不錯而將他升入管理層,。

但是僅有技術(shù)能力還不夠,，還需要去梳理基于不同的管理場景，我們需要什么樣的管理動作,，基于不同的管理動作,，去設(shè)計不同的培養(yǎng)體系和項目。

而組織文化是用于打造高績效,、執(zhí)行組織戰(zhàn)略的凝結(jié)劑,，OC的主要工作就是結(jié)合組織發(fā)展的要求，創(chuàng)建多場景的文化推廣活動,，打造與業(yè)務(wù)和組織配套的文化體系,。

OC專家是靠數(shù)據(jù)化、平臺化的方式測量組織溫度,，圍繞一些重要的富有儀式感的活動和關(guān)鍵場景,，設(shè)計并實(shí)施有溫度、滲透企業(yè)文化的宣傳活動,，沉淀出有特色的文化產(chǎn)品,。

OD、OC,、TD這三個崗位對任職要求也非常高,，可能我們走到OD、OC,、TD還需要一些成長的時間。

但是,，萬變不離其宗,，人力資源管理的第一個抓手是文化,，獨(dú)特的文化沉淀可以凝聚組織和人才價值，而人才是HR管理的第二個抓手,，利用這個抓手幫助企業(yè)識別與培養(yǎng)實(shí)施戰(zhàn)略,、推動變革最適合的人才，最后一個抓手是組織,，我們可以從文化和人才入手,，慢慢精進(jìn)！