崗位何謂關(guān)鍵能關(guān)系企業(yè)飽肚的東西記得在小的時候曾聽爸媽說起是大躍進還是農(nóng)業(yè)社時曾經(jīng)有過的饑荒,。那時的人們還處在完全計劃的時候,，但肚子的問題，卻是生存的問題,。為此,，那時村里的糧食保管是一個決對關(guān)鍵的崗位。既要守護糧食的被盜,，還要能不監(jiān)守自盜,。在那個遍地餓孚的時代，能做到如此要求保管好糧食,，協(xié)助做好完全的計劃一起喝清湯也是必須的,。之所以，那時的保管比隊長還關(guān)鍵,，就是因為他守護著能填肚子的關(guān)鍵糧食,。其任職要求，也就是忠誠隊上,，能有原則,。要求不高，但也不易,。因此,，對于企業(yè)的關(guān)鍵崗位，我們必須要搞清楚當(dāng)期與預(yù)期的,、可能會影響企業(yè)生存的崗位是哪些,。那才是企業(yè)真正的關(guān)鍵崗位。一,、要界定關(guān)鍵,，當(dāng)要明白何謂關(guān)鍵1、一時關(guān)鍵（當(dāng)期關(guān)鍵）只有在某個時期能決定企業(yè)的相對巨大的利益影響,。關(guān)鍵是在詞語解釋為：對事物最緊要的部分,，在一段時間內(nèi),，對事物起決定性作用。我們可以看到其著...

崗位何謂關(guān)鍵——能關(guān)系企業(yè)“飽肚”的東西

        記得在小的時候曾聽爸媽說起是大躍進還是農(nóng)業(yè)社時曾經(jīng)有過的饑荒,。那時的人們還處在完全計劃的時候,，但肚子的問題，卻是生存的問題,。為此,，那時村里的糧食保管是一個決對關(guān)鍵的崗位。既要守護糧食的被盜,，還要能不監(jiān)守自盜,。

       在那個遍地餓孚的時代，能做到如此要求保管好糧食,，協(xié)助做好完全的計劃——一起喝清湯也是必須的,。

       之所以，那時的保管比隊長還關(guān)鍵,，就是因為他守護著能填肚子的關(guān)鍵——糧食,。其任職要求，也就是忠誠隊上,，能有原則,。要求不高，但也不易,。

       因此,，對于企業(yè)的關(guān)鍵崗位，我們必須要搞清楚當(dāng)期與預(yù)期的,、可能會影響企業(yè)生存的崗位是哪些,。那才是企業(yè)真正的關(guān)鍵崗位。

       一,、要界定關(guān)鍵，當(dāng)要明白何謂關(guān)鍵

       1,、一時關(guān)鍵（當(dāng)期關(guān)鍵）——只有在某個時期能決定企業(yè)的相對巨大的利益影響,。

       關(guān)鍵是在詞語解釋為：“對事物最緊要的部分，在一段時間內(nèi),，對事物起決定性作用,。”

       我們可以看到其著重闡述了兩個概念：

       一是最緊要的部分,。這是關(guān)鍵的解釋,。

       二是對關(guān)鍵的解釋。1,、一段時間內(nèi)起作用,；2,、要起的是決定性作用。

       反過來說就是在一定時間內(nèi)對企業(yè)能起到關(guān)鍵作用的崗位就是關(guān)鍵崗位,。

       這就如在開篇的護糧事件中,。作為在豐年時并不見得多重要的崗位，在一個特殊時期,，卻關(guān)系重大,。

       因此，我們要明白就算是平時似乎沒有多大作用的人,，但在特定條件下,，也可能發(fā)揮其特殊作用，導(dǎo)致某些事件產(chǎn)生急劇的另向轉(zhuǎn)化——我們會說其產(chǎn)生了關(guān)鍵的作用,。在那個時候,，他就是關(guān)鍵。

       比如：

       打仗,，是將軍最關(guān)鍵,，還是戰(zhàn)士最關(guān)鍵？

       當(dāng)進行戰(zhàn)策略設(shè)計時,，將軍很關(guān)鍵,。但在真正的戰(zhàn)場殺敵時，戰(zhàn)士的勇猛和執(zhí)行則更關(guān)鍵,。而且,，如果你只是一個光標(biāo)司令，那司令還關(guān)鍵嗎,？

       通過上述闡述,，我們應(yīng)該明白：作為關(guān)鍵的理解，其會因為條件的轉(zhuǎn)化,，而其“關(guān)鍵的地位”也會轉(zhuǎn)化,。

       因此，在評估崗位是否關(guān)鍵的時候,，我們一定要搞清楚企業(yè)當(dāng)前任務(wù),，實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么，此類環(huán)節(jié)的對應(yīng)崗位是否可以隨時代替,。若不能,，則當(dāng)期任務(wù)期間，該崗位就是關(guān)鍵,。

       2,、關(guān)鍵除了當(dāng)前，還要看未來,?！罁?jù)發(fā)展需要來看關(guān)鍵,。

       做企業(yè)一般來說，都并不會只為一錘子買賣而組建,。大部分老板都還是擁有一顆帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展的心,。也就是大部分企業(yè)老板就算是沒有發(fā)展的戰(zhàn)略，但也有企業(yè)發(fā)展的一定夢想,。

       而HR需要做的就是,，在企業(yè)戰(zhàn)略或者老板夢想中，找到能承載戰(zhàn)略與夢想的關(guān)鍵,。而這樣的關(guān)鍵所需要承載的崗位,，自然也就是關(guān)鍵崗位。

       那么,，從現(xiàn)在就要關(guān)注培養(yǎng),，或者按時間要求設(shè)計招聘或挖角方案。就是HR所必須要做的,。

       因此,，需要確定企業(yè)真正的關(guān)鍵崗位，我們必須要從現(xiàn)在的需求與未來的發(fā)展兩相結(jié)合來分析,，在滿足當(dāng)前生存要求與未來發(fā)展要求的前提下,，來確定關(guān)鍵的崗位。

       二,、如何確定當(dāng)期的關(guān)鍵要素——從戰(zhàn)策略到經(jīng)營分析

       在日常的管理中,，大多數(shù)的企業(yè)并沒有真正的進行過崗位評估，但我們也一樣要明白企業(yè)的關(guān)鍵崗位是哪些,？

       那么,，如何來確定企業(yè)的關(guān)鍵要素呢？

       在有關(guān)績效的分享中,，我在《績效之——績效應(yīng)從結(jié)果倒推過程尋找關(guān)鍵進行管理》一文中說過：

       我們在實施績效管理中一定要根據(jù)目標(biāo)需求,，來找到實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵問題。

       這其實就是一沙盤推演的問題,。畢竟做績效管理,，其管理的目的是為了未來的績效，而不是已經(jīng)展現(xiàn)的績效,。

       一是要懂業(yè)務(wù)發(fā)生發(fā)展的脈絡(luò)?！獜拿}絡(luò)中找關(guān)鍵環(huán)節(jié),。

       因此，我們必須對企業(yè)戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)價值鏈,、業(yè)務(wù)脈絡(luò)必須要有清晰的認識,。這也是在BOBO姐和海兒丁老師在訪談中說的：HR必須要懂業(yè)務(wù)的原因,。

       作為HR就算是不能真正的做好業(yè)務(wù)，但知曉業(yè)務(wù)的發(fā)生與發(fā)展,，是HR能做好匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理的決定性基礎(chǔ),。

       二是要知道當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營計劃?！獜墓ぷ髦攸c中找關(guān)鍵,，

       在說到績效管理，我們一般都認為KPI更主要的是以指標(biāo)直面結(jié)果,，以實現(xiàn)好的指標(biāo)而達成好的績效,；而OKR則是通過每個環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵成果的促好，來促使組織績效的最終更好,。

       我在《績效之——OKR學(xué)習(xí)應(yīng)用,，識別才知情不濃》中對這樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以一般生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營分析中對當(dāng)前工作的抓手作為實現(xiàn)當(dāng)前任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。

       而這樣的關(guān)鍵一般只是在項目中,，或者一短期的管理要求中體現(xiàn),。

       因此，在平時的工作中,，我們完全可以通過企業(yè)的生活經(jīng)營活動中對崗位的重點要求,、重要作用與要求的頻次等方式來確定哪些崗位才是我們關(guān)注的重點。

       而這也恰恰是一般HR或行政管理中監(jiān)察“關(guān)鍵”的職責(zé)要求,。

       三,、在動態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略中，如何做好關(guān)鍵崗位的動態(tài)維護

       企業(yè)的發(fā)展必然是動態(tài)的,，那么對企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的崗位也一定會是動態(tài)的,。只是這樣的動態(tài)波動也許會是一個較長的時間。正如時常說的：不變是相對的,，而變動是絕對的,。

       那么，相對來說,，正常情況下：總經(jīng)理肯定還是要比你一保安要關(guān)鍵的多的,。只是在平時的關(guān)鍵管理中，我們并不能忽視那些看起來不重要,，但卻不能少的崗位,。

       要做好關(guān)鍵崗位的管理，我們必須要做好關(guān)鍵崗位的維護與建設(shè),。

       畢竟,，既為關(guān)鍵，自然不能輕易損失,。

       1,、要做好崗位的價值評估,。——這是常態(tài)化關(guān)鍵管理的基礎(chǔ),。

       正如一鼻子灰姑娘曾經(jīng)在《人力基礎(chǔ)——崗位價值評估及應(yīng)用》一文中評論說的一樣：

       “崗位評估是工作細化的一個重要環(huán)節(jié),。這樣才能更好的做好人崗匹配，當(dāng)然,，崗位評估也說明對崗位的職責(zé)要非常清晰明白才可行,。”

       這里其實說到兩方面內(nèi)容：

       一是要從崗位價值序列上做好人崗匹配,。在排序在前的崗位,，我們自然需要給予更多的關(guān)注，同時要做好匹配的人員管理,。即：做好關(guān)鍵崗位的管理,，既要做好人崗匹配，還要做好崗位價值與人員貢獻價值的匹配,。

       二是要討論崗位的價值,，必須要清晰崗位的職責(zé)。只有明晰權(quán)責(zé)利我們才能在企業(yè)的業(yè)務(wù)價值鏈中找到崗位相匹配的環(huán)節(jié),。才能有目的的實施其崗位管理,。

       因此，要做關(guān)鍵崗位管理必要在清晰的崗位價值序列,、明確的崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上來進行管理,。

       2、要做好平凡且重要的崗位的評估,?！胀ǘP(guān)鍵的管理要標(biāo)準(zhǔn)化。

       有人說既然普通又怎么能關(guān)鍵,？

       那你說食堂廚師的崗位是否關(guān)鍵,？舌尖上安全要求，必須要將廚師的工作崗位作為關(guān)鍵崗位來管理,。只是在此種平凡的關(guān)鍵中,，更關(guān)鍵的不在是崗位或者人，而是過程的關(guān)鍵,。

       因此,，在此種看似易于招聘、易于代替的關(guān)鍵崗位,，我們必須要付予其更多的關(guān)注,。而在此關(guān)鍵管理中，如何將崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)化、如何保證崗位工作內(nèi)容實施的標(biāo)準(zhǔn)化,，是我們必須要管理的關(guān)鍵。

       而標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督檢查,，是在此類關(guān)鍵崗位上所必須要付出的內(nèi)容,。

       小結(jié)：

       企業(yè)的關(guān)鍵崗位必須要從企業(yè)的當(dāng)前階段的工作需求與未來的發(fā)展戰(zhàn)略需求來進行綜合考慮，但重在關(guān)系企業(yè)生存的關(guān)鍵崗位上來管理,。

       同時既要做好日常的崗位關(guān)鍵性排序,，同時要做好崗位的動態(tài)的關(guān)鍵管理,。

身為專業(yè)HR的你,，會通過崗位價值評估界定企業(yè)的關(guān)鍵崗位嗎？會根據(jù)企業(yè)業(yè)績進行人力成本優(yōu)化嗎,？清楚薪酬設(shè)計的幾個維度嗎,？如果你不能,，就需要進行系統(tǒng)學(xué)的。三茅網(wǎng)《薪酬 績效 數(shù)據(jù)分析》課程,，薪酬績效讓你在專業(yè)上保持優(yōu)勢,，數(shù)據(jù)分析讓你讀懂每一個人力資源數(shù)據(jù)背后的意義，能通過數(shù)據(jù)統(tǒng)籌工作,，每個決策都做到有數(shù)據(jù)依據(jù),。一套課程，掌握HR最值錢的三項能力,！加課程導(dǎo)師微信,，獲取課表和最新優(yōu)惠活動信息！

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【大川說量子HR】今天來跟大家談一談如何確定企業(yè)的關(guān)鍵崗位。我們都知道企業(yè)管理的二八法則,，即20%的重要崗位,、重要人才產(chǎn)生了80%的業(yè)績（同理，也具備80%的發(fā)展?jié)摿Γ?。所以呢,，如何有針對性地識別出這20%的崗位和人才，將企業(yè)資源集聚,，發(fā)揮這些人才更大的效能,，一直是企業(yè)人力資源管理的一大熱門話題。對于,，關(guān)鍵崗位的理解,，存在很多的角度。其實，不同的視角,，也非常能夠體現(xiàn)一個人力資源管理者的道行深淺,。今天，我會分別從戰(zhàn)術(shù),、價值,、戰(zhàn)略的角度，來帶大家理解一下,，什么才是關(guān)鍵崗位,。其實也對應(yīng)這企業(yè)關(guān)鍵崗位甄別的三部曲。從戰(zhàn)術(shù)出發(fā)的第一步很簡單,，其實就是看崗位薪酬最高,、招聘難度最大、人員保留最難的那一部分人,。這是一個非常實用,、高效的做法：薪酬最高崗位一定是公司和老板認為最重要的崗位。另外,，對于崗位上的人,，公司既然付出了這么高的人工成本，當(dāng)然就希望能獲得高額回報,。對于兩個人來...

【大川說量子HR】

今天來跟大家談一談如何確定企業(yè)的關(guān)鍵崗位,。我們都知道企業(yè)管理的二八法則，即20%的重要崗位,、重要人才產(chǎn)生了80%的業(yè)績（同理,，也具備80%的發(fā)展?jié)摿ΓＫ阅?，如何有針對性地識別出這20%的崗位和人才,，將企業(yè)資源集聚，發(fā)揮這些人才更大的效能,，一直是企業(yè)人力資源管理的一大熱門話題,。

對于，關(guān)鍵崗位的理解,，存在很多的角度,。其實，不同的視角,，也非常能夠體現(xiàn)一個人力資源管理者的道行深淺,。今天，我會分別從戰(zhàn)術(shù),、價值,、戰(zhàn)略的角度,，來帶大家理解一下，什么才是關(guān)鍵崗位,。其實也對應(yīng)這企業(yè)關(guān)鍵崗位甄別的三部曲,。

從戰(zhàn)術(shù)出發(fā)的第一步很簡單，其實就是看“崗位薪酬最高,、招聘難度最大,、人員保留最難”的那一部分人。這是一個非常實用,、高效的做法：

“薪酬最高崗位”一定是公司和老板認為最重要的崗位。另外,，對于崗位上的人,，公司既然付出了這么高的人工成本，當(dāng)然就希望能獲得高額回報,。對于兩個人來說,，一個是千萬年薪、一個是十萬年薪,；千萬年薪人員的潛在回報肯定要大很多,，所以我們肯定要把有限的精力放在管理千萬年薪的那個人身上。

“招聘難度最大”可以從招聘到崗周期的角度來看,。如果市場上很難找到符合崗位的工作和收入要求,，招聘到崗周期必然就比較長。招聘到崗周期長,，就意味著公司將經(jīng)受更長時間因為缺崗造成的工作效率波動,。比如，企業(yè)的技術(shù),、研發(fā)等部門的技術(shù)負責(zé)人,、銷售冠軍等崗位很難招聘吧。

“人員保留最難”說明這個人或者崗位所需的技能是市場上的吃香的,。從某種角度來說,，當(dāng)然也可以被認作是關(guān)鍵崗位。懂招聘的人,，多多少少都會了解人才市場最熱門的是哪些崗位,，我們對應(yīng)著公司內(nèi)部崗位也能很容易地把它梳理出來。

所以呢,，如果要從簡單操作落地的角度來做事,。我們甚至可以花不到一小時的時間就梳理出300人規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵崗位范圍。

當(dāng)然咯,，以上說的,，只是從非常粗淺的角度來做這項工作。再上一個層次來了解企業(yè)關(guān)鍵崗位，我們就要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)價值鏈,，這就是我們做的第二步,。只有價值鏈主線上的那些崗位，才能被認為是核心崗位,。舉一個很粗淺的例子你就能明白：很多公司都有前臺這么一個崗位吧,，要招聘一位外貌姣好、比較穩(wěn)定的前臺,，做過的HR都知道,，其實也是很不容易的。前臺顯然也符合“招聘難度大,、人員保留難”的標(biāo)準(zhǔn),，但它一般不會是重要崗位。原因就是：它并不在我們公司的核心關(guān)鍵價值鏈上,。即使這個崗位空缺上個大半年,，除了可能有損公司的一部分對外現(xiàn)象外，不會影響公司的存亡（當(dāng)然,，我們還可以考慮用行政人員臨時兼崗）,。所以呢，HR需要自己把公司的業(yè)務(wù)價值鏈研究透徹,，從端到端梳理自己公司的業(yè)務(wù),、產(chǎn)品或服務(wù)。用業(yè)務(wù)流程圖或者產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖把鏈路上的崗位都標(biāo)出來,，就能夠比較清楚地看到主干道相關(guān)崗位,。在這過程中，我們要考慮企業(yè)的盈利公式和關(guān)鍵資源和流程,。我們企業(yè)領(lǐng)先市場的到底是采購,、研發(fā)、生產(chǎn),、交付,？還是市場渠道資源？財務(wù)融資模式,？不同的公司會有不同的答案,。你的答案才是關(guān)鍵崗位集聚的地方。關(guān)鍵資源和流程也是重要考慮因素,。比如說一個咨詢項目,，可能它的關(guān)鍵資源在于企業(yè)方的獨特服務(wù)、也可能是企業(yè)的人脈關(guān)系,、政府關(guān)系,，或者就是品牌,。你希望為顧客提供什么樣的體驗或者價值，來維持你的競爭力,，也就決定了關(guān)鍵流程,。比如，同樣是航空公司,，春秋等廉價航空公司,，它的空乘人員肯定就不是關(guān)鍵崗位人員，因為價格才是這類企業(yè)的核心價值,。乘坐體驗等只是次要的附加服務(wù),，為了價格，就可以打折扣,。所以呢,，我們看到春秋航空的空乘崗位很多用的是已婚婦女，顏值整體水平也低于高端的航空公司,。而對于國行這樣的公司來說，可能空乘就是一個關(guān)鍵崗位,。當(dāng)然,，對于兩家航空公司來說，平穩(wěn)安全起降肯定都是最重要的服務(wù)價值,。所以呢,，飛行員崗位就是行業(yè)的關(guān)鍵崗位。得到自動駕駛完全普及了,，飛行員的崗位重要性就要下降,。有了這第二步，關(guān)鍵崗位圖譜就能夠做得更靠譜一些,。

僅僅做到這一層是呢,，其實還不夠。關(guān)鍵崗位梳理的最高境界,，還要從商業(yè)戰(zhàn)略的角度來推導(dǎo),，所以我們要進入第三步。這里的商業(yè)戰(zhàn)略不同于第二步的地方在于：商業(yè)戰(zhàn)略不僅僅要考慮現(xiàn)在企業(yè)對客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的交付價值,，它還要考慮未來與客戶產(chǎn)生的價值關(guān)系,。因為，商業(yè)和生意都是動態(tài)的,。量子的觀點是啟發(fā)大家,，凡事要看得更遠一點,。比如說五年前阿里云的王堅,，很多人都反對他繼續(xù)再做事業(yè)部的負責(zé)人,。因為阿里云的年產(chǎn)出價值在當(dāng)時的阿里體系來說,，太微不足道了。但是呢,，它在阿里的戰(zhàn)略版圖上,，卻代表著未來與客戶鏈接的價值關(guān)系。代表著阿里從產(chǎn)品和流量服務(wù)商轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)供應(yīng)商和數(shù)據(jù)設(shè)施提供商的希望,。所以，王堅的崗位,，馬云始終認為是關(guān)鍵崗位。我們這里要引入一個新概念叫做“客戶價值承諾”,，就是你現(xiàn)在或者未來打算為什么樣的人解決什么問題,？這和現(xiàn)在收錢不收錢沒有一點關(guān)系。

在量子競爭的時代要求企業(yè),，不論是在戰(zhàn)略變化還是商業(yè)模式,，都要有更快的變化頻率，也就意味著關(guān)鍵崗位的范圍要更快地迭代更新,。如果變動不及時的話，就會導(dǎo)致我們企業(yè)的優(yōu)勢管理資源,，包括薪酬,、管理關(guān)注等不能聚焦到我們的最核心領(lǐng)域。（當(dāng)然也有其他解決方案,，就是組織量子化,、平臺化轉(zhuǎn)型,；在這里就不展開了）

所以說,，關(guān)鍵崗位是一切人力資源管理的支點,。千萬不要照搬別家的做法。只有差異化的人才管理策略才是有價值的,。才能讓你更加清晰的看出公司的人才策略,，終究和業(yè)績之間產(chǎn)生了什么樣的關(guān)系？

讓我們一起用量子思維和中國智慧跨越管理障礙,，你我共同發(fā)掘人的價值。

文|大川,，企業(yè)管理咨詢顧問兼私董會教練,，上海交通大學(xué),、同濟大學(xué)外聘講師,。

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關(guān)于如何確立哪些是關(guān)鍵崗位，首先得理解關(guān)鍵的含義,。拿人做比方，你的關(guān)鍵人,，首先是你身邊的親密的人,，比如你的爸爸媽媽，你的配偶,，你的子女,，按照親密關(guān)系由近及遠。其次是你社交圈子的影響人,，比如你的上級,、老板、朋友,、閨蜜等,。也就是對你有重要影響的人，才是關(guān)鍵人,。前者影響你的生活環(huán)境、生活方式和幸福度,，后者會影響你的職業(yè)發(fā)展和個人成長,。同樣，對于企業(yè)來說,，關(guān)鍵崗位也是這個邏輯,。而對于企業(yè)來說的重要影響，我們從三個維度來看：第一個維度時間維度,，有短期影響，和長期影響,。短期影響關(guān)乎的是年度經(jīng)營目標(biāo)的達成，長期影響關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略投入,，也就是當(dāng)下可能沒有明顯的收益,，甚至不需要其收益,，但企業(yè)的未來需要靠它。我們先來看短期的重要影響,，也就是哪些崗位直接決定或能影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成呢？這對于不同行業(yè)以及不同發(fā)展階段的企業(yè)是不一樣的,。先看行業(yè),。比如制造行業(yè),，可能是產(chǎn)品的...

 關(guān)于如何確立哪些是“關(guān)鍵崗位”,，首先得理解“關(guān)鍵”的含義,。

拿人做比方,，你的關(guān)鍵人，首先是你身邊的親密的人,，比如你的爸爸媽媽，你的配偶,，你的子女,，按照親密關(guān)系由近及遠,。

其次是你社交圈子的影響人，比如你的上級,、老板、朋友,、閨蜜等,。

也就是對你有重要影響的人，才是關(guān)鍵人,。

前者影響你的生活環(huán)境,、生活方式和幸福度,，后者會影響你的職業(yè)發(fā)展和個人成長,。

同樣，對于企業(yè)來說,，關(guān)鍵崗位也是這個邏輯,。

而對于企業(yè)來說的重要影響，我們從三個維度來看：

第一個維度時間維度,，有短期影響,，和長期影響。

短期影響關(guān)乎的是年度經(jīng)營目標(biāo)的達成,，長期影響關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略投入，也就是當(dāng)下可能沒有明顯的收益,，甚至不需要其收益,，但企業(yè)的未來需要靠它,。

我們先來看短期的重要影響，也就是哪些崗位直接決定或能影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成呢,？

這對于不同行業(yè)以及不同發(fā)展階段的企業(yè)是不一樣的,。

先看行業(yè)。比如制造行業(yè),，可能是產(chǎn)品的生產(chǎn)部門是關(guān)鍵部門，因為這是生命線,，沒有生產(chǎn)力就沒法在市場立足,。那如果是在科技行業(yè),，可能就是研發(fā)、技術(shù)部門是最能決定企業(yè)在市場上的競爭力,，而如果是銷售型企業(yè)，可能就是銷售部門成為當(dāng)仁不讓的重要部門,。

當(dāng)然不一定是一個部門，而是一個以上的部門,，歸結(jié)為一點,，就是最能直接影響該企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，也就是收入和利潤實現(xiàn)的部門,。

再通俗一點，只要是和財務(wù)指標(biāo)直接掛鉤且權(quán)重較大的部門就是關(guān)鍵部門，而關(guān)鍵崗位則是該部門的所有崗位或部分核心崗位,。

這個HR通過去查閱企業(yè)里各部門的績效考核表的考核內(nèi)容基本就知道了,。

再看發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段簡單分為初創(chuàng)期,、發(fā)展期,、成熟期,、衰退期,。初創(chuàng)期毫無疑問是銷售部門銷售崗位為導(dǎo)向,，因為企業(yè)要先活下來，這是最關(guān)鍵的部門和崗位,。而到了發(fā)展期,，可能是運營或市場部門，也就是如何運營,，提升效率很關(guān)鍵。

而長期影響,，則是企業(yè)的戰(zhàn)略投入，這個HR其實可以去看分子公司的總經(jīng)理的績考核表就知道,，尤其是分子公司的HR負責(zé)人,，一定要清楚分子公司總經(jīng)理也就是你的上級的績效考核情況，這是集團對分子公司的要求,，也是對他的要求。

這個表上就有短期的經(jīng)營目標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)的考核要求,，也有長期戰(zhàn)略投入的績效指標(biāo)，可能當(dāng)年不考核,，作為觀察或監(jiān)控指標(biāo),，在明年或1-2年后考核，這是戰(zhàn)略要求,，那承接這些指標(biāo)的部門就是關(guān)鍵部門,，承接這些指標(biāo)的崗位則是關(guān)鍵崗位。

第二個維度從具體崗位序列來看,，比如常見的職能序列,、管理序列,、技術(shù)序列,、營銷序列、操作序列,。

前面提到了關(guān)鍵部門和崗位似乎都是前端的制造,、銷售,、采購,、中端的技術(shù),、研發(fā)等序列,，那職能及管理序列是不是就不是關(guān)鍵部門/崗位了？

比如行政,、人力、財務(wù)是不是就不是關(guān)鍵部門及崗位了呢,。一般來說，這些部門不直接影響公司效益，而是通過組織能力的提升、人效的提升來提升管理效率,，間接影響企業(yè)的經(jīng)營,，所以這些部門的帶頭人，也就是這些部門的leader就很重要。

這就像有些企業(yè)會花重金去請一個職能部門的負責(zé)人,，讓他來搭建自己的團隊和企業(yè)的其他部門負責(zé)人,，他的整體能力很大程度上會影響企業(yè)關(guān)鍵崗位負責(zé)人的能力,，因為大多數(shù)的管理崗位的面試,，除了老板，也就是HR或各職能部門的負責(zé)人了,，他們決定了每個職能部門本身團隊的整體能力和水平,。

歸結(jié)為一點，職能部門的關(guān)鍵崗位則是該部門的最高leader,。比如有些大企業(yè)有劃分coe團隊,、BP團隊,、SSC團隊，那每個團隊的leader就是關(guān)鍵崗位,。

第三個維度從招聘難度,、市場供求狀況和企業(yè)所投入的成本,。

也就是企業(yè)中無論是本身就有的崗位,，還是后期打算增設(shè)的崗位,，如果這個崗位在市場上本身就很少,，很難招聘到，也就是招聘成本很高,，同時招聘進來以后的看護成本也很高,，也是關(guān)鍵崗位。

比如企業(yè)某些崗位上的高管,，這個崗位不是熱門崗位,，市場上這樣的人選也很少，比如研發(fā)總監(jiān),，或者是企業(yè)因為人工智能或行業(yè)的需要后期增設(shè)的崗位，比如大數(shù)據(jù)分析師等等,。

這樣的崗位，不僅難招，而且也很貴,，同時人進來了,，也不安全，因為有可能其他的企業(yè)也會虎視眈眈,，企業(yè)在他任職期間還要花費更高的看護成本才能更好的留住他,，比如提供更好的福利，如免費住宿,、房補,、車輛、或解決其家庭的困難或問題等等,。

最后,，總結(jié)一下，看一個企業(yè)的關(guān)鍵崗位,，可以從三個維度來看：

• 時間維度：短期看企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)-直接與企業(yè)財務(wù)指標(biāo)掛鉤且權(quán)重較大的部門及崗位,；長期看企業(yè)戰(zhàn)略投入的關(guān)鍵部門及崗位。
• 具體崗位序列維度：在1的基礎(chǔ)上,，職能序列則是團隊的最高leader,，有重要管理角色的崗位。
• 從招聘,、市場供求及企業(yè)投入成本綜合來看,，招聘難，市場供少于求,，企業(yè)投入成本高的崗位,。

另，提醒HR兩點：

• 一定要清楚你公司的行業(yè)屬性和特點,、價值鏈條,，這樣你才能清楚公司經(jīng)營目標(biāo)為什么這么設(shè)定，設(shè)多少,，設(shè)什么的根本邏輯和原因,。不懂這些，HR就只是一個執(zhí)行者,，無論他職位有多高,，可能都會被快速替換。所以HR要懂經(jīng)營,，如何成為經(jīng)營型HR,，我有詳細課程，需要的可以訂閱我的主頁,，聯(lián)系我哦,。
• 一定要清楚你企業(yè)老大,，總經(jīng)理或老板最關(guān)心的是什么，他們的績效考核什么,，下面所有的部門,，包括你個人的績效指標(biāo)都是圍繞這個來展開的，從這個角度去設(shè)計你的績效指標(biāo),，將會事半功倍,，晉升最快。

做HR這么久,，最大的感受就是,，做HR沒專業(yè)不行，光有專業(yè)也不行,，更要懂經(jīng)營,，懂老板，懂很多HR專業(yè)以外的東西,，正是那些東西,，才能決定你走的多高多遠。

身為專業(yè)HR的你,，會通過崗位價值評估界定企業(yè)的關(guān)鍵崗位嗎,？會根據(jù)企業(yè)業(yè)績進行人力成本優(yōu)化嗎？清楚薪酬設(shè)計的幾個維度嗎,？如果你不能,，就需要進行系統(tǒng)學(xué)的。三茅網(wǎng)《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》,，十五年資深HRD手把手指導(dǎo),，教你HRD必備的薪酬體系設(shè)計知識，還教你其他九個模塊（招聘,、OD,、TD、績效,、培訓(xùn),、勞動法......）的管理思維和技能,，從理論體系搭建到案例解析落地,，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力。加課程導(dǎo)師微信,，獲取課表和最新優(yōu)惠活動信息,！

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一,、關(guān)鍵崗位的定義：根據(jù)百度百科,，關(guān)鍵崗位的定義如下關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營,、管理、技術(shù),、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用,，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任,，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能,，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。如果在企業(yè)中想要界定清楚企業(yè)的關(guān)鍵崗位,，首先要對關(guān)鍵崗位的定義理解透徹,，在此基礎(chǔ)上，我們才可能對關(guān)鍵崗位界定清楚,。那如何對關(guān)鍵崗位的定義進行理解呢,？我想應(yīng)該從以下兩個方面來入手理解此概念：一方面，我們要從關(guān)鍵崗位的重要性來理解,。關(guān)鍵崗位之所以可以與其他崗位分別出來,，那就來自于這類崗位的重要性此類關(guān)鍵崗位對公司的經(jīng)營決策、對公司戰(zhàn)略目標(biāo),、對公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部運作流程都有非常重要的影響力,，這種影響力是其他非關(guān)鍵崗位無法具備的。另一方面,，我們要從此類崗位的不可替代性入手來理解,。...

一、關(guān)鍵崗位的定義：

       根據(jù)百度百科,，關(guān)鍵崗位的定義如下“關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營,、管理、技術(shù),、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用,，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任,，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能,，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和?！?/span>

       如果在企業(yè)中想要界定清楚企業(yè)的“關(guān)鍵崗位”,，首先要對“關(guān)鍵崗位”的定義理解透徹，在此基礎(chǔ)上,，我們才可能對“關(guān)鍵崗位”界定清楚,。那如何對“關(guān)鍵崗位”的定義進行理解呢？我想應(yīng)該從以下兩個方面來入手理解此概念：

       一方面,，我們要從關(guān)鍵崗位的重要性來理解,。關(guān)鍵崗位之所以可以與其他崗位分別出來,，那就來自于這類崗位的重要性——此類關(guān)鍵崗位對公司的經(jīng)營決策、對公司戰(zhàn)略目標(biāo),、對公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部運作流程都有非常重要的影響力,，這種影響力是其他非關(guān)鍵崗位無法具備的。

       另一方面,，我們要從此類崗位的不可替代性入手來理解,。從“關(guān)鍵崗位”的定義可知，這種崗位在一定時期內(nèi)是難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列的重要崗位,，也就是說,，短時期內(nèi)，此類關(guān)鍵崗位是具備一定的“不可替代性”的,。

       從上述兩個方面,，我想大家應(yīng)該對“關(guān)鍵崗位”的定義有了一個初步的了解。

二,、關(guān)鍵崗位人力角色：

        正如題主所言,，此次貴公司“關(guān)鍵崗位”界定是歷史上的第一次，對于人力資源部在此次工作中的角色,，在此我必須提請題主注意：

       人力資源部在此次關(guān)鍵崗位界定工作中的角色只是一個工作組織者,、方法論和工具提供者，而不是主要的確定關(guān)鍵崗位的人,。

       題主肯定要問了,，那確定關(guān)鍵崗位的人是誰呢？

        因為關(guān)鍵崗位確定會直接影響到未來公司的經(jīng)營決策,、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn),、公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部運作流程等方方面面，不妨可以采用“關(guān)鍵崗位確定工作小組”的形式來推進此項任務(wù),。

       “關(guān)鍵崗位確定工作小組”主要組成人員由貴公司的總經(jīng)理任組長,，經(jīng)營班子全體任組員，而人力資源總監(jiān)（如有）可以作為小組的秘書長參會,。

       這樣做有什么好處呢,？

      這樣做的好處就是關(guān)鍵崗位存在于不同的業(yè)務(wù)單元，確認又是一個牽涉到方方面面利益的重要工作,，而作為業(yè)務(wù)部門平級的人力資源部協(xié)調(diào)和確認起來的阻力可以說是困難,、阻礙重重，如果成立工作小組,，而且由總經(jīng)理掛帥,，不僅可以作為總經(jīng)理工作業(yè)績的一部分，而且在推進起來阻力會小很多,。

       這也是一次人力資源部鍛煉向上,、同級管理的一次絕佳機會，利用的好,，不僅可以在各位大佬面前獲得“點贊”資格,，更重要的是不管不同業(yè)務(wù)單元確認了多少“關(guān)鍵崗位”，業(yè)務(wù)部門都會記得人力資源部的“苦勞”,。

三,、如何界定關(guān)鍵崗位：

      （一）第一步：確認重要部門

       作為確定關(guān)鍵崗位的第一步就是要確定重要部門。題主在題干表述的非常清楚,，題主所在的公司是多元化集團公司的分公司,，“關(guān)鍵崗位確定工作小組”就應(yīng)該根據(jù)分公司各業(yè)務(wù)單元中劃分出對公司的經(jīng)營決策、對公司戰(zhàn)略目標(biāo),、對公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部運作流程都有非常重要的影響力的單元作為“重點業(yè)務(wù)單元”,，再從“重點業(yè)務(wù)單元”中各項業(yè)務(wù)的完成對重點業(yè)務(wù)單元的影響度來打分劃分出“重要部門”。

        這樣第一步確定出來的重要部門就是對分公司經(jīng)營決策,、公司戰(zhàn)略目標(biāo),、公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部運作流程有非常重要影響力的部門。

        在這一步,，人力資源部可以設(shè)計出來一個打分表格,，從部門對公司經(jīng)營決策、公司戰(zhàn)略目標(biāo),、公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部運作流程影響力等幾個維度來打分,，經(jīng)過此類打分來最終確定公司的重要部門。

       這一步就是保證重點部門確定出來的關(guān)鍵崗位可以滿足定義的“崗位重要性”這個維度的要求,。

       （二）第二步：確認重要部門的關(guān)鍵崗位：

        在這一步就是確定最終定出來的關(guān)鍵崗位滿足崗位的“不可替代性”,，在這一步，主要從敢給具備的技能要求,、培訓(xùn)周期,、崗位要求技能的獨特這三個維度來評價、打分,。

        1,、崗位的技能要求：在這一點上，題主不妨從崗位所要求的的專業(yè)技能的多樣性,、相關(guān)工作經(jīng)驗的要求和工作獨立程度來考慮,。關(guān)鍵崗位知識技能要求全面、工作獨立性強,。

而其他非關(guān)鍵崗位的技能要求一般是如下兩種：

       第一種是只需要具備通用的知識技能,，具備一定的崗位、部門協(xié)調(diào)能力,；

       第二種是單一的技能要求,，主要接受上級指派和檢查,。

       2、培訓(xùn)周期要求：在這里指的是從初入職員工到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期,，從替代性考慮一般以3個月為限,，3個月以內(nèi)的為短期，超過3個月的為長期,。關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)周期較長,，一般超過三個月，屬于長周期,。

        我給到的3個月僅供參考,，關(guān)于貴司具體的培訓(xùn)周期判定標(biāo)準(zhǔn)，題主可以結(jié)合貴公司所在行業(yè)特征,、公司所在的發(fā)展階段進行定義,。

        3、崗位要求技能獨特性：即崗位所處的崗位序列,，可分為常規(guī)性崗位和特殊性崗位,，以結(jié)合目前全國和區(qū)域性勞動力市場的供求狀況進行分析。

        題主所在的人力資源部完全可以基于以上三個界定標(biāo)準(zhǔn),，把企業(yè)內(nèi)部重要部門所有崗位的替代性按照高,、中、低三個層次進行重新定義,、擬定符合貴司的評價標(biāo)準(zhǔn),，形成一個評分體系，并把最終的定義及評價標(biāo)準(zhǔn)提供給“關(guān)鍵崗位確定工作小組”,，通過人力資源部給到的評分體系,，最終確定出來“不可替代”的崗位就是“關(guān)鍵崗位”。

       Tip:1：在關(guān)鍵崗位確定過程中,，人力資源部僅僅是組織者,，并不是決策者，人力資源部要提供好理論,、方法論和工具,。

       Tips2:這是一次人力資源部鍛煉向上、同級管理的一次絕佳機會,，利用的好,，不僅可以在各位大佬面前獲得“點贊”資格，更重要的是不管不同業(yè)務(wù)單元確認了多少“關(guān)鍵崗位”,，業(yè)務(wù)部門都會記得人力資源部的“苦勞”,。

       Tips3：具體工具可以參考文中第三部分思路，由人力資源部來擬定出符合貴司情況的各種定義及打分工具，但是最終的決策權(quán)還是由“關(guān)鍵崗位確定工作小組”做出,。

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雖然我們一直在說,，公司的正常運轉(zhuǎn)離不開每一個部門,、每一個崗位的通力協(xié)作。由此來看,，似乎公司每一個崗位都重要,，界別關(guān)鍵崗位貌似會影響公司內(nèi)部的和諧穩(wěn)定。但是,，事實往往是相反的,，同樣是離職，某些人離開公司無聲無息,，對公司沒什么影響,，而有些人的離開，卻有可能極大的影響公司的日常業(yè)務(wù)開展,，或者對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響,。對于后一部分人，我們一般稱其為關(guān)鍵崗位人員,。如果要下一個定義的話,，那么關(guān)鍵崗位就是在經(jīng)營、管理,、技術(shù),、生產(chǎn)、銷售等方面對公司的生存發(fā)展起到重要作用,，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān),，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵技能的崗位,。二八定律看關(guān)鍵崗位不得不承認,，很多時候事情往往是遵從二八定律進行的，一個公司實際的80%的產(chǎn)出,，是由其中20%的人完成,，也就是說，另外80%的人看起來貌似都很重要,，但是短暫的離開,，并不會造成嚴重的后果。而做出80%產(chǎn)...

雖然我們一直在說，公司的正常運轉(zhuǎn)離不開每一個部門,、每一個崗位的通力協(xié)作,。由此來看，似乎公司每一個崗位都重要,，界別關(guān)鍵崗位貌似會影響公司內(nèi)部的和諧穩(wěn)定,。但是，事實往往是相反的,，同樣是離職,，某些人離開公司無聲無息，對公司沒什么影響,，而有些人的離開,，卻有可能極大的影響公司的日常業(yè)務(wù)開展，或者對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響,。對于后一部分人,，我們一般稱其為關(guān)鍵崗位人員。

如果要下一個定義的話,，那么關(guān)鍵崗位就是在經(jīng)營,、管理、技術(shù),、生產(chǎn),、銷售等方面對公司的生存發(fā)展起到重要作用，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān),，承擔(dān)起重要工作責(zé)任,，掌握企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵技能的崗位。

二八定律看關(guān)鍵崗位

不得不承認,，很多時候事情往往是遵從二八定律進行的,，一個公司實際的80%的產(chǎn)出，是由其中20%的人完成,，也就是說,，另外80%的人看起來貌似都很重要，但是短暫的離開,，并不會造成嚴重的后果,。而做出80%產(chǎn)出的那20%的人員，每一個人離開都有可能帶來不良的影響,。
同樣從二八定律的規(guī)律來看,，關(guān)鍵崗位也不會是大部分的崗位，對于公司整體而言,，關(guān)鍵崗位只占20%或者更少的崗位,。

如何界定關(guān)鍵崗位？

公司內(nèi)部的崗位那么多，看似每一個都不可或缺,，那么究竟哪個才是關(guān)鍵崗位,？如何分辨關(guān)鍵崗位和一般性崗位的區(qū)別呢？

以下幾種方法可以供參考：

1.企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向界定關(guān)鍵崗位

一個公司,，必然有其戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)方向,，那么其戰(zhàn)略定位或業(yè)務(wù)方向上明顯占據(jù)重要位置的崗位，一般應(yīng)該是其公司的關(guān)鍵崗位,。
同樣的一個崗位,，根據(jù)在行業(yè)、各個公司中的戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)方向不同,，其重要性也是不同的,。
簡單來說,，一家的服務(wù)業(yè)酒店保潔領(lǐng)班,、廚師主管，有可能是其關(guān)鍵崗位,，但是一家生產(chǎn)行業(yè)的工廠的保潔領(lǐng)班,、廚師主管，就只是一般性的崗位,，甚至都不會配備保潔領(lǐng)班,、廚師主管這些崗位。
對于HR來說,，理清公司的戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)方向,，那么迅速的鑒別公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位也就不是難事了。

判斷依據(jù)：公司戰(zhàn)略發(fā)展報告,、業(yè)務(wù)發(fā)展報告等,。

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展及業(yè)務(wù)方向，可以找到戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中涉及的重要節(jié)點,。根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要節(jié)點,，找出負責(zé)相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)節(jié)點的責(zé)任部門及崗位，以此來確認崗位是否為關(guān)鍵崗位,。  

2.招聘及培養(yǎng)難度界定關(guān)鍵崗位

一個崗位,，如果能在一個月內(nèi)迅速招到，那么很難叫做關(guān)鍵崗位,，例如普工,、包裝工。
一個崗位,，如果能在三個月內(nèi)迅速培養(yǎng),，那么也很難叫做關(guān)鍵崗位，例如一般的流水線操作員工。
請忽略我對于一個月或者三個月的界定,，但由以上我們也可以想到,，一般易替代、易招聘,、易培養(yǎng)的崗位,，都不是我們所說的關(guān)鍵崗位。相反,，一個崗位如果很難替代,、很難招聘、很難培養(yǎng),，那么就可以考慮把它納入到關(guān)鍵崗位的范疇中,。

判斷依據(jù)：崗位說明書及部門業(yè)務(wù)說明。

崗位承擔(dān)的責(zé)任及工作崗位的業(yè)務(wù)復(fù)雜程度,，招聘,、培訓(xùn)的要求，需要具備的能力,、知識程度,，成果的要求。根據(jù)以上的各項因素,，我們可以進行建立評價模型（例如對關(guān)鍵因素進行打分）,，以此來確定關(guān)鍵崗位。

3.業(yè)務(wù)關(guān)鍵性及重要性界定關(guān)鍵崗位

一個部門,，有可能是公司戰(zhàn)略或者業(yè)務(wù)的關(guān)鍵部門,，但不可能所有崗位都是其關(guān)鍵崗位。而根據(jù)公司及部門的業(yè)務(wù)關(guān)鍵性及重要性,，我們可以將其中的關(guān)鍵崗位篩選出來,。
一個銷售部門，管理80%的客戶的崗位,，或者是管理80%銷售額的崗位,，從業(yè)務(wù)的重要性來看一般是其關(guān)鍵崗位。
一個品控部門,，可能80%的檢驗檢測只是一般性檢測,，而20%的檢測可能會極大的影響產(chǎn)品質(zhì)量，那么從事20%檢測任務(wù)的崗位,，按照關(guān)鍵性來看也可以認定為關(guān)鍵崗位,。

判斷依據(jù)：業(yè)務(wù)流程圖、部門成果分析圖,。

看業(yè)務(wù)操作流程圖等,，可以找到其中的業(yè)務(wù)控制的關(guān)鍵點,、重要成果的輸出點及業(yè)務(wù)交叉點、重要節(jié)點,。而負責(zé)這些點的崗位,，往往是我們需要關(guān)注的關(guān)鍵崗位。

從矛盾的側(cè)重來看,，對于HR來言,，解決了20%的關(guān)鍵崗位的識別、招聘,、培養(yǎng),、保留的問題，就意味著解決了日常工作的主要矛盾,。所以,，HR的一項重要工作，就是識別出公司內(nèi)部的關(guān)鍵崗位,，并及時跟進關(guān)鍵崗位相關(guān)的招聘,、培養(yǎng)、保留相關(guān)的工作,，這樣日常工作就會更加的從容有余,。

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8 評 135 贊 20 收藏

Hello,！親愛的HR小伙伴,！我是@工具書作家王勝會-卷毛老師！這里界定企業(yè)的關(guān)鍵崗位屬于定崗全流程前,、中,、后的一塊業(yè)務(wù)。界定企業(yè)的關(guān)鍵崗位最常用的是關(guān)鍵使命法,。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和資源情況,，確定企業(yè)的管控模式。依據(jù)管控模式界定部門關(guān)鍵職責(zé)的分工,，明確部門的主要職責(zé)和匯報關(guān)系,。根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu)，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé),，再明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位,。通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位的核心角色,，由此界定其主要職責(zé),。在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進行細化,，再分解崗位職責(zé)。在界定了企業(yè)關(guān)鍵崗位,，明確了核心員工的基礎(chǔ)上,，企業(yè)繼而可以設(shè)計關(guān)鍵崗位核心員工的職業(yè)發(fā)展通道，進行有針對性的培訓(xùn),，抓住了關(guān)鍵崗位留住了核心員工,，也符合20/80原則，相應(yīng)的,，企業(yè)人力資源管理工作也會事半功倍,，更加高效化。一,、關(guān)鍵使命法的定位：關(guān)鍵使命法是僅僅針對于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位的一種定崗方法,。...

Hello！親愛的HR小伙伴,！我是@工具書作家王勝會-卷毛老師,！

這里“界定企業(yè)的關(guān)鍵崗位”屬于“定崗全流程”前、中,、后的一塊業(yè)務(wù),。界定企業(yè)的關(guān)鍵崗位最常用的是“關(guān)鍵使命法”。

根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和資源情況,，確定企業(yè)的管控模式,。依據(jù)管控模式界定部門關(guān)鍵職責(zé)的分工，明確部門的主要職責(zé)和匯報關(guān)系,。根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu),，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，再明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位,。通過崗位分析,，確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責(zé),。在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進行細化,，再分解崗位職責(zé)。在界定了企業(yè)關(guān)鍵崗位,，明確了核心員工的基礎(chǔ)上,，企業(yè)繼而可以設(shè)計關(guān)鍵崗位核心員工的職業(yè)發(fā)展通道，進行有針對性的培訓(xùn),，抓住了關(guān)鍵崗位留住了核心員工,，也符合20/80原則，相應(yīng)的,，企業(yè)人力資源管理工作也會事半功倍,，更加高效化,。

一、關(guān)鍵使命法的定位：

關(guān)鍵使命法是僅僅針對于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位的一種定崗方法,。

企業(yè)對由于個別原因設(shè)置不必要的崗位要堅決撤消,，但是對于改革方面的原因或者補償方面的原因為某個人或某些人設(shè)置的不必要的崗位要創(chuàng)造條件逐步調(diào)整，直至撤消,。

關(guān)鍵使命法它不是一個綜合的方法,，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理效果相對較差。

二,、關(guān)鍵使命法的適用范圍：

關(guān)鍵使命法通常適用于對企業(yè)各單位,、各部門的關(guān)鍵崗位進行調(diào)整，以較少資金得到較高回報,。尤其適用于當(dāng)時間和預(yù)算限制,、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時候。

三,、關(guān)鍵使命法的優(yōu)點：

（1）注意力集中于那些為企業(yè)發(fā)展帶來較高利潤或者節(jié)約較大成本的關(guān)鍵崗位,，可以用較少的投資得到較高的回報。

（2）注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，包括市場領(lǐng)先,、客戶滿意、利潤保障,、技術(shù)創(chuàng)新,、產(chǎn)品領(lǐng)先等，這些可以確保得到較高業(yè)務(wù)利益,。

（3）可以比較靈活地用于不同的組織中,。

四、關(guān)鍵使命法的缺點：

（1）可能因為把整個組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦,。

（2）需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高,、深入了解,。

（3）此方法不求面面俱到，可能造成一定的問題,，也需要較高專業(yè)知識,，對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法,。

五,、范例：××公司運用關(guān)鍵使命法界定關(guān)鍵崗位設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道

1．設(shè)計目標(biāo)

（1）對公司人力資源的開發(fā)與管理進行深化，最大限度地挖掘公司人才的潛力,。

（2）通過系統(tǒng)分析明確界定企業(yè)的關(guān)鍵崗位范圍,，重點設(shè)計核心員工的生涯規(guī)劃,。

（2）為關(guān)鍵崗位核心員工提供科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道，促進核心員工與公司的持續(xù)共贏,。

2．崗位信息資料收集和梳理

崗位信息資料主要包括崗位招聘要求,、崗位說明書、崗位考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),、崗位勝任素質(zhì)模型等,。公司應(yīng)明確現(xiàn)有崗位的數(shù)量，以及每一崗位對知識,、技能和態(tài)度的具體要求,。

3．運用關(guān)鍵使命法確定關(guān)鍵崗位

根據(jù)崗位對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展影響程度的不同，確定能夠帶來業(yè)務(wù)增長的崗位,，有較高價值的崗位,，技術(shù)能力要求高的崗位，以及培養(yǎng)成本大,、周期長的核心崗位為關(guān)鍵崗位,，進行職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計必須確保公司關(guān)鍵崗位核心員工的完全勝任和長期穩(wěn)定。

4．劃分關(guān)鍵崗位簇

公司按照崗位性質(zhì)相近性將各個崗位劃分為崗位簇,，以有效控制崗位晉升,、轉(zhuǎn)換成本和效果，并節(jié)約培訓(xùn)成本考量,，不同關(guān)鍵崗位簇的職業(yè)發(fā)展通道劃分如下表所示,。

序號	員工類別	崗位簇	發(fā)展通道
1	核心科研人員	專業(yè)類	研究員→工程師→高級工程師→主任工程師→總工程師 （初級--中級--高級）
2	營銷冠軍和營銷管理人員	業(yè)務(wù)類	業(yè)務(wù)員→營銷專員→營銷主管→營銷經(jīng)理→營銷總監(jiān) （初級--中級--高級）
3	中高層管理人員	管理類	助理→專員→部門主管→部門經(jīng)理→總監(jiān)→副總裁→總裁 （初級--中級--高級）
4	核心崗位技工	操作類	操作工→助理技師→技師→高級技師→技術(shù)總監(jiān) （初級--中級--高級）

5．調(diào)研各關(guān)鍵崗位簇核心員工職業(yè)發(fā)展需求

公司采用面談、調(diào)查問卷形式掌握不同關(guān)鍵崗位簇具體職業(yè)發(fā)展需求,，以為制定符合實際和適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展要求的職業(yè)發(fā)展通道提供支持,。

6．設(shè)置縱向職業(yè)發(fā)展通道

公司設(shè)置縱向職業(yè)發(fā)展通道需要考慮核心員工的平均任職年限、核心員工的成長時間以及企業(yè)可以承受的費用和其他支出等內(nèi)容,。

7．設(shè)置橫向職業(yè)發(fā)展通道

公司為核心員工進行橫向發(fā)展或滿足核心員工的興趣,、特長而設(shè)計的職業(yè)發(fā)展通道，基于核心員工晉升目標(biāo)崗位對績優(yōu)員工能力,、知識,、經(jīng)驗和技能的要求而定。

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　　多元化集團各分子公司確認內(nèi)部關(guān)鍵崗位,，一般說有三種模式：一是總部有相關(guān)的確認指標(biāo),、細則等，大家照著做,；二是總部出臺綱領(lǐng)性的指導(dǎo)性文件,，大家根據(jù)自身情況再細化操作；三是總部放權(quán),，大家按照自己情況自主確認,?！　】磥恚景笇儆诘谌N模式了,，據(jù)此,，為更好落地，建議如下：1,、請教總部知情人士　　雖然是放權(quán)給大家,，總部也沒出臺具體的操作文件，但是,，多少存在著某些隱性的要求,，這些要求，還是應(yīng)當(dāng)了解清楚的,，以免確認出來后偏離了方向,，屆時再修改或重新確認，就比較費周折了,?！　”热纾喝藬?shù)、比例,、司齡,、業(yè)績、違紀,、確認的目的等方面,，對這方面情況相對比較了解的人員，大致有總部負責(zé)HR工作的總監(jiān),、副總以及具體向各分子公司傳達該要求的辦事員等,，當(dāng)然，總部的某些總監(jiān),、副總等也是了解的,，畢竟確認關(guān)鍵崗位這件事，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是碰過頭或者研究過的,?！　〈蠓较虻氖虑椋€是應(yīng)當(dāng)在行動前把...

　　多元化集團各分子公司確認內(nèi)部關(guān)鍵崗位,，一般說有三種模式：一是總部有相關(guān)的確認指標(biāo)、細則等,，大家照著做,；二是總部出臺綱領(lǐng)性的指導(dǎo)性文件，大家根據(jù)自身情況再細化操作,；三是總部放權(quán),，大家按照自己情況自主確認,。

　　看來，本案屬于第三種模式了,，據(jù)此,，為更好落地，建議如下：

1,、請教總部知情人士

　　雖然是放權(quán)給大家,，總部也沒出臺具體的操作文件，但是,，多少存在著某些隱性的要求,，這些要求，還是應(yīng)當(dāng)了解清楚的,，以免確認出來后偏離了方向,，屆時再修改或重新確認，就比較費周折了,。

　　比如：人數(shù),、比例、司齡,、業(yè)績,、違紀、確認的目的等方面,，對這方面情況相對比較了解的人員,，大致有總部負責(zé)HR工作的總監(jiān)、副總以及具體向各分子公司傳達該要求的辦事員等,，當(dāng)然,，總部的某些總監(jiān)、副總等也是了解的,，畢竟確認關(guān)鍵崗位這件事,，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是碰過頭或者研究過的。

　　大方向的事情,，還是應(yīng)當(dāng)在行動前把握的,，至少可以減少思想和行動上的盲目，讓工作目標(biāo)性更強更清晰,，自己心里也更有底一些,。

2、了解其他分子公司

　　多元化集團,，肯定有多個分子公司,，他們也是接到同樣任務(wù)的，那么，他們對此是怎么理解和安排的,？這也是需要橫向聯(lián)系的,，避免閉門造車，做出來的東西與別人差別太大,，或者不利于本公司今后開展關(guān)鍵崗位管理工作,。

　　比如：從總部獲得的整體要求有什么、本分子公司有什么理解和安排,、大致按什么比例或條件/要求等來確認關(guān)鍵崗位,、相關(guān)部門準(zhǔn)備確認多少人等。想想看,，如果人數(shù)評得過多,，加上總部同樣認可了分公司的做法，那么,，今后管理起來可能就需要減少人數(shù),，那么，到底減什么崗位合適呢,？是不是就犯難了,；另外，如果此次人數(shù)評少了,，總部也同樣認可,，今后要想增加名額，如果規(guī)模,、效益都沒怎么增加的情況下,，又怎么找理由呢,？

　　所以，這項工作還是要拿捏得當(dāng)，與其他分子公司的比例,、人數(shù)基本相當(dāng),，是比較合適的,，我想,，總部也會適當(dāng)從這方面來平衡和考慮的，即使有誰確認的人數(shù)過多或過少,，總部極可能會要求適當(dāng)修改的,。

　　這可以與其HR部門負責(zé)人聯(lián)系，平時多少也有不少接觸和聯(lián)系,，溝通起來也比較方便,，應(yīng)該不存在什么保密不保密的，至少大的原則或方向性的東西是可以分享的,。

3,、與分公司領(lǐng)導(dǎo)交流

　　分公司的領(lǐng)導(dǎo),，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)，對總部這樣工作的安排或指令應(yīng)當(dāng)是比較清楚的,，不要說專門召開過會議或研究，而且也多半進行過多次的電話交流,。

　　所以,，應(yīng)當(dāng)與自己分公司領(lǐng)導(dǎo)就此事的確認條件、標(biāo)準(zhǔn),、人數(shù)等,，從某種程度上講，既然總部放了權(quán),，那么,，領(lǐng)導(dǎo)就有決定權(quán)，就應(yīng)當(dāng)服從其安排,，畢竟確認得好不好,、總部有什么反饋，還是領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)最主要的責(zé)任,。

　　與領(lǐng)導(dǎo)交流多次,，或者召集主要管理人員研究達成基本一致意見后，就可以行文操作此事了,。至于怎么實施,，就看研究形成的內(nèi)容了，比如：確認標(biāo)準(zhǔn),、流程,、人數(shù)比例、公布,、上報等,。

4、三個適用的方法

　　了解確認需要清楚的幾個周邊信息或注意事項后,，就可以進行關(guān)鍵崗位的確認了,，根據(jù)樓主說“從來沒有進行過人才層次的梳理”這樣的實際情況，丑媳婦見公婆,，總有第一次的,。我認為，以下三個方法值得一試：

1）領(lǐng)導(dǎo)研究決定,。

　　也就是由分公司老總,、副總、各部門負責(zé)人研究決定,，這樣來得快,，各部門還基本沒有意見，人數(shù)，由老大們來平衡,，評誰不評誰,，主要由各部門負責(zé)人推薦。

　　當(dāng)然,，HR也應(yīng)當(dāng)在研究現(xiàn)場的,，可以記錄下來，然后從中整理出確認或評選的文字資料,。比如：條件,、崗位、人數(shù)等,，以便會后批準(zhǔn)后送總部審核,。

2）人資出初稿。

　　崗位是不是關(guān)鍵,，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在對公司的貢獻,、重要性等，這樣來看,，所有的中高層,、部分基本管理人員、起模范作用的基層員工,，就是人資出初稿的基本對象,。

　　這些人員，無論是在技術(shù),、管理或者服務(wù)等各方面,，無疑是起著絕對重要作用的，創(chuàng)造的價值或重要性是符合20/80原則的,。

　　想想看,，如果HRD不能作為關(guān)鍵崗位的話，難道HRM或者人資專員是關(guān)鍵崗位,？只要崗位不是虛設(shè)的,，或者說不是因人設(shè)的崗，是公司按需設(shè)置的,，那么,，簡單來講，公司為他們付出得多的,，重要性和關(guān)鍵性就突出來了,。

　　換句話說，誰拿的工資高,、福利好,，那么,，就應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵崗位的，只不過,，這個比例是多少,，不能簡單用20/80來框算，需要拿出來討論,，既尊重總部大方向的規(guī)定,，也與其他分子公司的做法基本一致。

3）定確認辦法

　　可以與公司領(lǐng)導(dǎo)交流后,，形成關(guān)鍵崗位確認管理辦法，然后依此規(guī)定確認即可,。

　　至于該辦法的內(nèi)容,，我認為可以有確認基本條件、確認流程,、大致比例等,。比如：基本條件可以有崗位在公司重要性位置的描述，確認流程可以是部門推薦,、HR審核,、分公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。所以,，關(guān)鍵崗位確認表,，就需要設(shè)計合理、簡單明了,。

　　不管怎么確診,，只要有了第一次的經(jīng)歷，今后再做此事,，或者在此基礎(chǔ)上完善或修改,，相對來講，就容易一些,，所以,，只要遵照總部規(guī)定、與其他分子公司的確認情況相差無幾,，那么,，第一次確認關(guān)鍵崗位的工作就成功了一大半。

5,、確認的是崗位不是人

　　注意,，確認的是關(guān)鍵崗位，而不是關(guān)鍵人員,，也就是說,，要把人與崗分開來看,，這是不容易做到的，需要HR或領(lǐng)導(dǎo)隨時提醒或解釋說明,。

　　因為現(xiàn)實情況可能有這些：崗位是關(guān)鍵的,，但這個崗位上現(xiàn)在的人員，有可能不勝任,，或者沒有發(fā)揮出關(guān)鍵這個作用,，但是，不能說這個崗位不是關(guān)鍵的,；還有,，有的員工處處都愛表現(xiàn)，做出的業(yè)績也很優(yōu)秀,，但他所在的崗位并不重要,，所以，也仍然不能確認他這個崗位是關(guān)鍵崗位,。

6,、注意實際運用

　　確認了關(guān)鍵崗位，不能確認結(jié)束就完事兒,，因為,，被確認崗位上的現(xiàn)有人員，其心理還在翹盼什么呢,，換位思考一下,，你也會如此渴望啊。

　　盼什么,？答案就是今后在此項事情上要做的工作了,，比如：告訴他們，明確其重要性,，要比其他崗位更嚴格的要求自己,；福利待遇上的適當(dāng)傾斜、工作任務(wù)加擔(dān)子,、績效目標(biāo)上檔次,、教育培訓(xùn)更關(guān)照等。

　　沒有以上這些后續(xù)的東西跟上,，確認等于是浪費資源,，沒有起到應(yīng)有的作用。而且應(yīng)當(dāng)處理好遇到的所有問題,，而不是不理不睬甚至推諉,。

　　所以啊，任何工作,，都需要閉環(huán),，并PDCA,，其實，要真正做到這兩點并堅持下去,，也是不容易的,，我想，再困難的工作,，這兩點做到位了,，也沒有不優(yōu)秀或不成功的。

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一,、案例分析（關(guān)鍵要素提取）：多元化集團公司分公司,、分公司規(guī)模約300人,、配合總部人才盤點、崗位價值評估（關(guān)鍵崗位確認）,。二,、方案設(shè)計思路：人才盤點和崗位價值評估同屬于人力資源戰(zhàn)略級模塊，兩者間關(guān)聯(lián)緊密又各自獨立,。在解決思路上,，我們姑且以分公司的崗位價值評估（題目：關(guān)鍵崗位確認）來完成總部的人才盤點任務(wù)。為了讓大家清晰的了解兩模塊的區(qū)別與聯(lián)系,，在方案呈現(xiàn)中,，我們將概述人力資源戰(zhàn)略整體的診斷和設(shè)計思路,，重點描述人才盤點和崗位價值評估的實操，作為本次話題的討論,。2.1人才盤點與崗位價值評估的區(qū)別2.1.1人才盤點：人才盤點是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的必要步驟,，通過人才盤點可以清晰的了解當(dāng)下組織的人力資源狀況，支持組織發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化,。人才盤點的結(jié)果可應(yīng)用于員工的職業(yè)規(guī)劃,、人才配置、培訓(xùn)計劃,、薪酬設(shè)計,、績效優(yōu)化、中長期激勵機制等多個領(lǐng)域,。2.1.2崗位價值評估：崗位價...

一,、案例分析（關(guān)鍵要素提取）：

多元化集團公司分公司,、分公司規(guī)模約300人,、配合總部人才盤點、崗位價值評估（關(guān)鍵崗位確認）,。

二,、方案設(shè)計思路：

人才盤點和崗位價值評估同屬于人力資源戰(zhàn)略級模塊，兩者間關(guān)聯(lián)緊密又各自獨立,。在解決思路上,，我們姑且以分公司的崗位價值評估（題目：關(guān)鍵崗位確認）來完成總部的人才盤點任務(wù)。

為了讓大家清晰的了解兩模塊的區(qū)別與聯(lián)系,，在方案呈現(xiàn)中,，我們將概述人力資源戰(zhàn)略整體的診斷和設(shè)計思路，重點描述人才盤點和崗位價值評估的實操,，作為本次話題的討論,。

2.1 人才盤點與崗位價值評估的區(qū)別

2.1.1 人才盤點：

人才盤點是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的必要步驟，通過人才盤點可以清晰的了解當(dāng)下組織的人力資源狀況,，支持組織發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化,。

人才盤點的結(jié)果可應(yīng)用于員工的職業(yè)規(guī)劃、人才配置,、培訓(xùn)計劃,、薪酬設(shè)計、績效優(yōu)化,、中長期激勵機制等多個領(lǐng)域,。

2.1.2 崗位價值評估：

崗位價值評估是為滿足組織的發(fā)展要求，基于組織戰(zhàn)略的前提下，采取適當(dāng)?shù)姆椒▽徫贿M行系統(tǒng)的評價過程,，常見的評價維度有崗位影響范圍,、職責(zé)大小、工作強度,、工作難度,、任職條件、崗位工作條件等,，通過評價來確定崗位在組織中的相對價值,，建立價值序列。

崗位價值評估結(jié)果可應(yīng)用于崗位職責(zé)說明書的設(shè)計,、薪酬體系設(shè)計,、培訓(xùn)體系設(shè)計等

2.2 組織診斷與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

2.2.1 組織診斷

為了保障人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性、系統(tǒng)性,、長遠性和實操價值,，對企業(yè)做出傾向于人力資源管理的診斷評估是必要的。

組織診斷的工具很多,，在實操中,，會根據(jù)評價者的意圖設(shè)計相應(yīng)的評估方案。

常用的組織診斷工具：六個盒子,、7S（結(jié)構(gòu),、制度、風(fēng)格,、員工、技能,、戰(zhàn)略,、共同的價值觀）、PEST模型（政治,、經(jīng)濟,、社會和技術(shù)）、EFE矩陣（外部因素評價矩陣）,、波特價值鏈分析,、SWTO模型、資產(chǎn)負債分析模型,、BCG（波士頓）矩陣（銷售增長率和市場占有率）,、GE矩陣（市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實力）、市場演變矩陣,、IFE矩陣（內(nèi)部因素評價矩陣,，優(yōu)劣加權(quán)）

根據(jù)本案特征（關(guān)鍵要素），我們將以“六個盒子”和7S作為工具基礎(chǔ),，嘗試設(shè)計一套診斷工具模型,，在維度選取和診斷程度上我們選擇三維兩級診斷,。

（1）、組織客體（業(yè)務(wù),、戰(zhàn)略）：商業(yè)模式,、組織規(guī)模與盈利方式、增速率與核心競爭力,、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),、協(xié)同與合作、資源配置

（2）,、組織主體（管理）：組織架構(gòu)（治理結(jié)構(gòu),、維度與排序、結(jié)構(gòu)與價值序列,、管理層級）,、組織職能（職能評價、橫向銜接,、縱向銜接）,、規(guī)范化建設(shè)（機制建設(shè)、制度建設(shè),、信息化水平）,、團隊建設(shè)（員工特征、團隊規(guī)模,、管理層特征,、橫向分布、縱向梯隊）,、組織氣氛（總體氣氛,、文化沖突）

（3）、組織文化：責(zé)任,、激勵,、工作模式、工作和生活,、決策焦點,、管理焦點、進展速度,、交付焦點,、反應(yīng)模式、時間管理,、溝通,、矛盾、決策、地位,、結(jié)構(gòu),、決策、創(chuàng)新,、傳統(tǒng)

診斷模型的設(shè)計要聚焦組織診斷的目的,，可借鑒經(jīng)典工具模型的設(shè)計思路，在設(shè)計模型時需時刻把握核心目標(biāo),，應(yīng)用前利用回歸模型檢驗,。

2.2.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

根據(jù)組織診斷結(jié)果，完成人力資源工作模塊的價值序列,，并以此作為資源的分配權(quán)重依據(jù),，并對人力資源各模塊工作主次、結(jié)構(gòu)按邏輯順序做出具體實施計劃,，保障人力資源供需動態(tài)平衡,。

常見模塊與實用設(shè)計工具：

（1）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：ARCPI

（2）,、崗位職責(zé)說明書設(shè)計：崗位價值評估,、ARCPI、崗位能力模型

（3）,、人才盤點：崗位能力模型,、績效模型、人才九宮格

（4）,、培訓(xùn)體系設(shè)計：人才分布圖（人才盤點應(yīng)用）,、培訓(xùn)設(shè)計模型（一二三級ABC類）

（5）、薪酬體系設(shè)計：寬帶薪酬模型

（6）,、績效體系設(shè)計：平衡計分卡（BSC）,、KPI、360,、MBO&OKR（對于OKR在績效管理中的應(yīng)用在此不做過多描述，建議：重其意不重其形,，）

（7）,、招聘、配置系統(tǒng)設(shè)計：筆者認為,，招聘與配置是基于人力資源基礎(chǔ)模塊而設(shè)計的,，并非起點，借助PDCA閉環(huán),，更非終點,。

常規(guī)模塊準(zhǔn)備工作成熟后可根據(jù)主流規(guī)劃子級設(shè)計具體規(guī)劃。

主流規(guī)劃子級：

（1）、外部人員補充規(guī)劃

（2）,、內(nèi)部人員流動規(guī)劃

（3）,、退休解聘規(guī)劃

（4）、職業(yè)生涯規(guī)劃

（5）,、培訓(xùn)開發(fā)計劃

（6）,、薪酬激勵規(guī)劃

（7）、組織文化規(guī)劃

2.3 人才盤點模型設(shè)計

2.3.1 績效（年度）評估分析

匯總整理年度績效并設(shè)計評估表,，評估維度的選取可綜合多種績效管理思維（如欲變革,，可借此機會嘗試引入先進的績效管理方法），在權(quán)重的設(shè)計上可根據(jù)盤點目的適當(dāng)配置,。

2.3.2 能力測評模型設(shè)計

能力模型要依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的新要求為設(shè)計原則,，考慮到實操與應(yīng)用價值，在參考通用能力測評經(jīng)驗的同時結(jié)合企業(yè)實際情況設(shè)計針對性的評價方案,。

通用能力素質(zhì)模型：

成就與行動：成就動機,，主動性，對品質(zhì),、次序和精確度的重視,，信息采集、收集意識和能力

幫助與服務(wù)：人際理解能力,、客戶服務(wù)導(dǎo)向

沖擊與影響：影響力,、關(guān)系建立能力、組織認知能力

管理：培養(yǎng)他人意識與能力,、團隊合作精神,、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、命令/果斷性

認知：分析式思考能力,，概念式思考能力,，技術(shù)、職業(yè),、管理專業(yè)知識

個人效能：自我控制,、自信、彈性,、組織承諾

測評模型設(shè)計案例思維模擬（績效管理的重要意義之一即評價）：

2.3.3 人才九宮格

根據(jù)盤點目標(biāo)設(shè)計級別說明及建議描述,，并做數(shù)據(jù)回歸模型，驗證,、保障核心目標(biāo)的達成,。

2.3.4 人才盤點匯總模擬

模型與工具的設(shè)計核心在于對目標(biāo)的理解程度和基礎(chǔ)工具的靈活運用能力，人用工具,，而非工具用人,。

2.4 崗位價值評估模型設(shè)計

崗位價值評估的基礎(chǔ)是組織戰(zhàn)略清晰的定位,，實操的關(guān)鍵在于評估者對結(jié)構(gòu)思維的理解與應(yīng)用能力，此項評價建議企業(yè)經(jīng)營者（BOSS）或經(jīng)營團隊（高層）親自操作,，咨詢師或設(shè)計師給與指導(dǎo),。

模型案例（具體說明根據(jù)組織實際情況描述）：

崗位價值評價統(tǒng)計表：

薪酬設(shè)計應(yīng)用（略）

三、總結(jié)

人力資源問題的處理首要在于問題的診斷和分析,，明確主要矛盾即可完成對資源的匹配與方案的設(shè)計,。人力資源各模塊相互關(guān)聯(lián)又互為因果，子模塊的設(shè)計與實施僅使我們有了一戰(zhàn)之力,，運籌帷幄之中,，決勝千里之外，模塊間的熟練配合與戰(zhàn)略布局能力才是決勝的關(guān)鍵,。如同前篇《人力資源管理本質(zhì)的探索》中所述：上兵伐謀,，其次伐交，其次伐兵,，非攻,、無為、仁愛,、仁德,、圖強、縱橫,、詭道皆可用,。用方如用兵，仁和精誠,、以人為本,，運用之妙，存乎一心,。

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前幾天恰好有一個朋友跟我吐槽這件事,，他去幫一個剛剛做起來企業(yè)做盤點，這家企業(yè)現(xiàn)在有七八十個員工,，主要發(fā)展方向是精密儀器制造,，發(fā)展也還算可以。企業(yè)分管人力的高管一直在對接這位朋友,，在進場之前,，跟朋友反復(fù)強調(diào)，他們的老總特別重視人力資源工作,，特別愿意與專家交流下。問題還就出現(xiàn)在這位對人力資源管理非常熱心的老總身上,。說來也巧,，老板對關(guān)鍵人才非常重視,，但什么是關(guān)鍵人才，老板覺得一是沒有分析的重要我覺得重要的就是重要的啊,，在和這位朋友的溝通中,，老板對關(guān)鍵人才識別這件工作非常的不以為然，老板的道理是,，企業(yè)是我的,，企業(yè)怎么發(fā)展、向哪里發(fā)展我自己心里最有數(shù),，誰對企業(yè)貢獻大也只有我最了解,，為什么還要專門做識別呢？后來朋友大概做了下分析,，老板對結(jié)果非常不滿意,，你說我們的研發(fā)技術(shù)人員重要，那沒有好的市場營銷人員,，研發(fā)出來的東西賣給誰,？沒有人力資源招人誰來干活說到最后，就沒...

前幾天恰好有一個朋友跟我吐槽這件事,，他去幫一個剛剛做起來企業(yè)做盤點,，這家企業(yè)現(xiàn)在有七八十個員工，主要發(fā)展方向是精密儀器制造,，發(fā)展也還算可以,。企業(yè)分管人力的高管一直在對接這位朋友，在進場之前,，跟朋友反復(fù)強調(diào),，他們的老總特別重視人力資源工作，特別愿意與專家交流下,。

問題還就出現(xiàn)在這位對人力資源管理非常熱心的老總身上,。

說來也巧，老板對關(guān)鍵人才非常重視,，但什么是關(guān)鍵人才,，老板覺得一是沒有分析的重要——“我覺得重要的就是重要的啊”，在和這位朋友的溝通中,，老板對關(guān)鍵人才識別這件工作非常的不以為然,，老板的道理是，企業(yè)是我的,，企業(yè)怎么發(fā)展,、向哪里發(fā)展我自己心里最有數(shù)，誰對企業(yè)貢獻大也只有我最了解,，為什么還要專門做識別呢,？后來朋友大概做了下分析,，老板對結(jié)果非常不滿意，你說我們的研發(fā)技術(shù)人員重要,，那沒有好的市場營銷人員,，研發(fā)出來的東西賣給誰？沒有人力資源招人誰來干活……說到最后,，就沒有不重要的部門了,。最后就是老板除了對結(jié)果不滿意，對過程也不滿意,。朋友重點聊老板未來的戰(zhàn)略方向的問題的時候,，據(jù)說老板還是有一點不耐煩的，覺得朋友既不是這方面的專業(yè),，又有窺探企業(yè)機密之嫌,，加之覺得你不是來盤點人的嘛，老拿戰(zhàn)略說事干嘛,？——這里或許有朋友溝通的問題,，但卻反映出人才盤點最容易出的“三宗錯”。

• 企業(yè)缺乏對人才盤點的科學(xué)部署,，重不重要不按照崗位盤點,，而是容易按照在這個崗位的人盤點。比如這個企業(yè)在銷售崗位的人特別厲害,，業(yè)績也好,，那是不是這個崗位就是關(guān)鍵崗位？人可能是核心人才,，但崗位未必是關(guān)鍵崗位,。而這個錯誤，往往又是最容易犯的,。
• 企業(yè)缺乏有力戰(zhàn)略支撐,，很多企業(yè)更關(guān)注眼前發(fā)展或者一個周期比如一個季度、半年,、一年的發(fā)展,，對中長期發(fā)展缺乏規(guī)劃。在人力資源工作上缺乏與戰(zhàn)略深度相融合的思路和舉措,，導(dǎo)致人與戰(zhàn)略脫節(jié),。出現(xiàn)很多短視行為，缺少長線投資和長期規(guī)劃,。
• 識別出的關(guān)鍵崗位不關(guān)鍵,。往往顧此失彼或者左右為難。這里必須要糾正一個觀念,，就是需要的并非是必要的,。比如我們需要前臺,，但前臺可能并非是必要的。每次大企業(yè)裁員都能登上新聞,，但沒登上新聞的裁員的企業(yè)要更多。這些企業(yè)裁員的時候裁誰,？那就是非必要的,。因為你在發(fā)展迅速的時候，可能會需要很多人,，但當(dāng)?shù)搅税l(fā)展的冬天,，甚至到底發(fā)展的峰值或者平穩(wěn)期后，就要思考哪些是必要的了,。關(guān)鍵崗位就是必要的,。

針對上述容易出現(xiàn)的問題，在關(guān)鍵崗位識別上,，可以按照下面的思路去梳理下,。

• 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃與發(fā)展的前提和方向 ，必須要有明晰的企業(yè)戰(zhàn)略,。具體來說,，就是企業(yè)現(xiàn)在處于什么樣的位置，企業(yè)未來要達到什么樣的位置,，企業(yè)該如何達到這個位置以及如何評判是否達到這個位置或者什么時候達到這個位置,。一棵大樹如果是枝葉有損，尚能生長,，如果是主干被吹倒,，那就活不成了。而關(guān)鍵崗位識別就是緊密圍繞戰(zhàn)略發(fā)展的,，是真正的支撐戰(zhàn)略發(fā)展的核心崗位,。企業(yè)是技術(shù)支撐型的，那識別的時候就要向技術(shù)方向梳理,，企業(yè)是市場導(dǎo)向型的,，相應(yīng)的就要向市場營銷人員方向梳理。
• 關(guān)注核心戰(zhàn)略方向上的核心崗位

還是剛剛說的很多高端制造業(yè),，他的一個研發(fā)崗位,，所配置的高端技術(shù)人才要比十個普通員工創(chuàng)造的價值更大。什么是核心崗位,，就是別人的工作都是圍繞你的,、支撐你的，整個企業(yè)的發(fā)展就是你支撐的,，沒了你,，其他的圍繞就沒了意義,。一個研發(fā)型的高端制造業(yè)的企業(yè)，人力資源很重要,，因為要去招到高端人才,，市場也很重要，因為投資巨大,，具體的操作人員也很重要,，他們的廢品率高，企業(yè)成本居高不下,。但是他們的崗位可以替換嗎,？當(dāng)然可以。他們就是剛剛說的企業(yè)需要,，但仍可以找其他人替代的崗位,。但是一個高級工程師，他可能掌握著全球領(lǐng)先的技術(shù),，有最先進的科研理念和行業(yè)認識,，他對企業(yè)的發(fā)展，是至關(guān)重要的,。正所謂“皮之不存毛將焉附”,。

• 關(guān)鍵崗位要關(guān)鍵，篩選之中做減法,。

關(guān)鍵崗位識別怕識別不出誰關(guān)鍵嗎,？不是，怕的是識別出來都關(guān)鍵,，想想也是,，要是被發(fā)現(xiàn)一點用沒有，早就被裁撤了,。這也是關(guān)鍵崗位識別的關(guān),，那就是在識別中要去做減法。這點至關(guān)重要,。具體怎么做,？那就是去掉這個崗位后，我們還有沒有可替代方案,。一個很簡單的例子,，我要換個車?？吹揭惠v車,，非常好，我也很喜歡，買車當(dāng)然想買高配或者次高配,，我在想象的時候,，我知道高配我愛人肯定不可能接受，就像關(guān)鍵人才盤點的時候,，大家都知道把每個崗位都盤成關(guān)鍵也不現(xiàn)實,。把我再往下看，發(fā)現(xiàn)必須得買次高配,，每個功能都很必要啊,，而且開起來明顯更舒適。這就是雖然盤點沒有每個人,，但我們都希望九成都是關(guān)鍵的。但和我愛人真正去看的時候,，我愛人發(fā)話了,。我愛人說，那這兩個配置差多少錢呢,，我說大概十萬左右吧,。她就又問我，那主要差別在哪里,。我說你看它有運動套件,，她就非常不屑的笑了，說車開久了都一樣,，你要這干啥,。我說這車主要有自適應(yīng)遠近光，她問我那我長手干嘛的……被她一說,，一下子從次高配一直說到乞丐版,。再后來，她又說,，你看,，你就上班開開車，買這么大動力干嘛,，你就是代步嘛……故事的最后就是,，我愛人論證了我除了上班之外根本不需要開車，我缺乏應(yīng)用場景,，我現(xiàn)在的車足夠了,，結(jié)果最終仍然沒還車。

這就是關(guān)鍵崗位識別上做減法的套路,，我們可能確實需要那些崗位的人來讓我們工作更方便,，但真正支撐企業(yè)發(fā)展的，別的人都可以換，一定要保持那些不能換的,。這就是關(guān)鍵崗位,。可以換的都是可以減的,，減到不能再減,，才是關(guān)鍵。

但不得不說的是,，關(guān)鍵崗位識別是一件專業(yè)性很強的工作,，如果缺少專業(yè)支撐，不但結(jié)果未必科學(xué),，應(yīng)用起來也很難,。更何況，關(guān)鍵崗位識別不僅在于識別本身,，還需要未來更好的應(yīng)用,。

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關(guān)鍵崗位界定的本質(zhì)是崗位價值的貢獻度我們公司是一家多元化集團企業(yè)，我所在的單位是集團下面的分公司,，大概有300多人,。馬上要到年中，集團正在進行年度人才盤點,，總部要求每個分公司確認內(nèi)部的關(guān)鍵崗位,。個人認為關(guān)鍵崗位可以按照業(yè)務(wù)流程去界定，在前一篇文章《職責(zé)梳理按照業(yè)務(wù)結(jié)點去推進》中,，我和大家講述了如何通過業(yè)務(wù)結(jié)點去梳理崗位職責(zé),，此篇文章要求梳理關(guān)鍵崗位，我覺得同樣可以通過業(yè)務(wù)流程去判斷,，而且關(guān)鍵崗位界定的本質(zhì)是崗位價值的貢獻度,。我們HR對一個崗位的判斷不是出于自己的意識形態(tài)考量，而是客觀事實認定,，因為客觀事實,，不是以我們個人的意志為轉(zhuǎn)移的，也就是說關(guān)鍵崗位因為企業(yè)的業(yè)務(wù)模式,、業(yè)務(wù)流程而存在,。根據(jù)業(yè)務(wù)流程的模式、業(yè)務(wù)流程的設(shè)置要求,，我們針對關(guān)鍵崗位梳理提供如下簡單實用技巧：首先,，確認關(guān)鍵崗位的數(shù)量，即300人中肯定有一定數(shù)量的崗位是關(guān)鍵,、核心崗位,，而不是300人全部...

關(guān)鍵崗位界定的本質(zhì)是崗位價值的貢獻度

我們公司是一家多元化集團企業(yè)，我所在的單位是集團下面的分公司，大概有300多人,。馬上要到年中,，集團正在進行年度人才盤點，總部要求每個分公司確認內(nèi)部的關(guān)鍵崗位,。個人認為關(guān)鍵崗位可以按照業(yè)務(wù)流程去界定,，在前一篇文章《職責(zé)梳理按照業(yè)務(wù)“結(jié)點”去推進》中，我和大家講述了如何通過業(yè)務(wù)“結(jié)點”去梳理崗位職責(zé),，此篇文章要求梳理關(guān)鍵崗位,，我覺得同樣可以通過業(yè)務(wù)流程去判斷，而且關(guān)鍵崗位界定的本質(zhì)是崗位價值的貢獻度,。

我們HR對一個崗位的判斷不是出于自己的意識形態(tài)考量,，而是客觀事實認定，因為客觀事實,，不是以我們個人的意志為轉(zhuǎn)移的,，也就是說關(guān)鍵崗位因為企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程而存在,。根據(jù)業(yè)務(wù)流程的模式、業(yè)務(wù)流程的設(shè)置要求,，我們針對關(guān)鍵崗位梳理提供如下簡單實用技巧：

首先,，確認關(guān)鍵崗位的數(shù)量，即300人中肯定有一定數(shù)量的崗位是關(guān)鍵,、核心崗位,，而不是300人全部是關(guān)鍵崗位。數(shù)量核定原則就是我們大家熟知的“二八”原則,，也就是說20%的人創(chuàng)造了企業(yè)的核心價值及利益,，80%的人創(chuàng)造了企業(yè)低端價值，出于普通價值鏈中,。

通過上述理論原則,，我們可以算出核心、關(guān)鍵崗位的數(shù)量在60人左右,。那么這個60人怎么去分配名額,？每個部門該有多少人被選中，那些崗位必須選中,，這就是我們要考量的重點了,。最終測算下來，有可能人數(shù)少于60人,，比如說55人或者58人,，都屬于正常范圍，也有可能人數(shù)多于60人，比如說62人或者65人,，也是屬于正常范圍,，如果說人數(shù)達到70人左右的話，我們HR就要重新對比重要性,，重新作出人員調(diào)整了,。

其次，我們按照業(yè)務(wù)模式去界定人員部門分配,，即按照業(yè)務(wù)流程走向去衡量每個部門哪些崗位是關(guān)鍵需要的,。業(yè)務(wù)第一個流程就是業(yè)務(wù)部門，我們可以通過業(yè)務(wù)部門的人數(shù)數(shù)量,，業(yè)績排名,，工作年限等去考量，正常情況下,，銷售業(yè)績高的人,，肯定是企業(yè)關(guān)鍵崗位，這個崗位不見得是銷售部門經(jīng)理或者主管,，亦不一定是銷售總監(jiān)級別的人,。我們一定要看目前企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式，也就是說銷售團隊全部砍光的情況下,，這些人當(dāng)中誰能給企業(yè)帶來最直接的業(yè)績和利潤,。

比如說，銷售部門張三可以帶來1000萬,，甚至1個億的銷售業(yè)績,，雖然張三不是銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)，那么張三這個崗位就是關(guān)鍵崗位,。但如果說銷售經(jīng)理的能力更厲害,，銷售經(jīng)理1個人可以帶來1個億，甚至10個億的銷售業(yè)績,，那么銷售經(jīng)理就是關(guān)鍵崗位,，張三同等條件下，就不是關(guān)鍵崗位了,。但是,，我們從人員均衡角度講，張三的崗位還是建議列入到關(guān)鍵崗位,，原因是銷售經(jīng)理是管理崗位,，張三可能就是普通的一個銷售顧問 或銷售代表，測評的角度還是不一樣的,。

第三,，我們從技術(shù)角度去分析,，在企業(yè)里面，哪些人才是技術(shù)核心,，即企業(yè)生產(chǎn)流程過程中,，缺少了這個技術(shù)人才，可能對產(chǎn)品的質(zhì)量以及生產(chǎn)工藝都會造成影響,，而且短期內(nèi)這個核心技術(shù)人才是沒法培訓(xùn)或者通過獵頭挖掘的,，那么我們就將這個部門的人員重點梳理，盡量多分配一些名額,。

第四,，我們從生產(chǎn)車間一線去分析，在車間里,，將所有車間工人全部裁撤,，看哪些工人師傅可以將你們這些產(chǎn)品生產(chǎn)并加工出來，其次這些工人師傅還帶有培訓(xùn)技能,，可以對新學(xué)徒進行培訓(xùn),，那么這些工人師傅就是關(guān)鍵崗位，其余人就不是關(guān)鍵崗位人選了,。

通過上述4個內(nèi)容,，可以簡單地再給大家總結(jié)一些HR專業(yè)術(shù)語，讓大家更好地了解關(guān)鍵崗位鑒別技術(shù)技巧,。具體有如下幾點內(nèi)容：

1,、崗位對企業(yè)的影響度；

這一點,，其實用崗位價值評估的工具判斷即可,，比如你可以用海氏的三因素評估法,，美世的IPE職位評估系統(tǒng),，翰威特的六因素評估法等均可。

2,、崗位與公司關(guān)鍵成功因素的關(guān)系,，簡稱戰(zhàn)略地位；

是看崗位和關(guān)鍵成功因素的關(guān)系,，是比較密切,，還是程度一般。

3,、崗位所處價值鏈位置,。

一般來說，業(yè)務(wù)價值鏈中的崗位比支持和管理的價值鏈中的崗位更重要些,。

上面3點內(nèi)容術(shù)語更專業(yè)的內(nèi)容,，但是不是更好理解,，好理解的還是前面4點粗糙的實用技巧，雖然描述簡單,，但是實操起來比較簡單化,，用太專業(yè)的內(nèi)容和術(shù)語，可能其它部門的同事不一定能夠理解,，你用越通俗易懂的內(nèi)容,，大家便于理解，也便于你操作,。

不管你通過何種方式去操作,，我們要制定一個大家都認可的評分表格或評分標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果可以通過如下結(jié)果去分析關(guān)鍵崗位,，具體分類及評分要求如下：

根據(jù)關(guān)鍵崗位指標(biāo)識別體系對公司所有崗位進行評分,，根據(jù)崗位總分S將崗位分為四類：

①當(dāng)80<S≤100，該崗位屬于核心關(guān)鍵崗位

②當(dāng)70<S≤80,，該崗位屬于重要關(guān)鍵崗位

③當(dāng)60<S≦70,，該崗位屬于一般關(guān)鍵崗位

④當(dāng)S≤60，該崗位屬于支撐輔助崗位

由此可見,，前三類崗位都是公司的關(guān)鍵崗位,，尤其是第一類崗位對企業(yè)的成敗起到了舉足輕重的作用，第二類和第三類崗位對公司發(fā)展起重要的影響作用,，第四類崗位對關(guān)鍵崗位上的員工起輔助作用,，保證決策的有效執(zhí)行。

總而言之,，不管你這個公司300人里面有多少關(guān)鍵崗位,，基本思路就是按照前面的內(nèi)容去實施操作就行，也許你這個公司的關(guān)鍵崗位在其它單位可能就算普通崗位,，這個不用糾結(jié),，我們只要我們的企業(yè)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程去梳理即可,，只要甄別出關(guān)鍵崗位界定的本質(zhì)是崗位價值的貢獻度就可以了,。

希望本文對大家有所啟發(fā)，有所幫助,，如果大家有不同的思路和觀點的,，敬請大家在評論區(qū)留言互動，謝謝,！

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