我愛(ài)家教：分公司多如何做股權(quán)激勵(lì)

我愛(ài)家教：今天給大家分享的主題是分子公司分店多的企業(yè)如何做股權(quán)激勵(lì),？

華為,，阿里巴巴,，小米這些企業(yè)都是在創(chuàng)業(yè)之初就開(kāi)始導(dǎo)入了股權(quán)激勵(lì),，有很多學(xué)員在微課堂里就問(wèn)我是不是企業(yè)小的時(shí)候比較容易導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì),，大了就操作難度很大,，那么從系統(tǒng)性來(lái)說(shuō)確實(shí)是企業(yè)大操作的難度就會(huì)更大,，因?yàn)樯婕暗降睦嫒后w更廣,，公司的架構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)都更加復(fù)雜,。

那么對(duì)于發(fā)展到成熟期,，旗下有很多分公司，子公司,，分店，產(chǎn)業(yè)鏈很龐大的集團(tuán)公司如何做股權(quán)激勵(lì),，如何通過(guò)股權(quán)激勵(lì)讓企業(yè)更上一層樓,？

那么今天就給大家來(lái)具體講解這個(gè)問(wèn)題，一先進(jìn)行頂層股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì),，這類(lèi)公司在多年的發(fā)展中因?yàn)闃I(yè)務(wù)擴(kuò)張,、稅收，并購(gòu)重組,、投融資等行為出現(xiàn)多層級(jí)的子公司,，分公司。

那么這些公司可能存在交叉持股,，循環(huán)持股,，造成股權(quán)結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，影響企業(yè)后續(xù)的資本運(yùn)作以及 ipO 的上市,。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),，股權(quán)架構(gòu)主要涉及到三個(gè)問(wèn)題，控制權(quán),，價(jià)值,，博弈，這個(gè)股權(quán)分的不好,，很有可能會(huì)導(dǎo)致股東爭(zhēng)權(quán)奪利,，引發(fā)內(nèi)部的矛盾。

同時(shí),，企業(yè)發(fā)展到當(dāng)前的地步,，股權(quán)融資非常正常，而且有需要,，因此作為創(chuàng)始人必須要做好股權(quán)控制權(quán)的掌控,。

創(chuàng)始人持股60%其中有完全控制權(quán)，但是鑒于到了集團(tuán)化的階段,，如果企業(yè)日后有計(jì)劃要上市,，那么則需要持股52%以上，未來(lái)沒(méi)有計(jì)劃上市,，那么51%就可以,，不要小看這1%，很可能會(huì)影響上市后創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的控制權(quán),。二團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)層面,，集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)多元化,、業(yè)態(tài)多樣化，企業(yè)依托主業(yè),，不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸,。

通過(guò)渠道的擴(kuò)張，一品牌的兼并重組,， 進(jìn)行產(chǎn)品,、渠道品牌三位一體整合，但是持有所短寸有所長(zhǎng),，肯定發(fā)展的有好有壞,，那么業(yè)務(wù)不均衡，短時(shí)間很難實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)怎么辦,？

鑒于在股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)中,，考慮到存量與增量?jī)蓚€(gè)關(guān)系，存量市場(chǎng)體量大,，營(yíng)收和利潤(rùn)貢獻(xiàn)高,，但增長(zhǎng)率低。

增量市場(chǎng)雖然增長(zhǎng)率高,，但是規(guī)模小,，利潤(rùn)額低，甚至虧損,，需要依賴(lài)存量市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)的開(kāi)拓和資金的輸寫(xiě),。

通過(guò)建立長(zhǎng)效激勵(lì)的約束機(jī)制，將核心團(tuán)隊(duì)的利益與公司利益綁定,，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

建立以業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)楹诵牡目?jī)效考核方案，建立能力有多大,，收益就有多大的收益與貢獻(xiàn)對(duì)等的分配機(jī)制,。但實(shí)施股權(quán)激勵(lì)不能一刀切，不能采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),，例如主營(yíng)業(yè)務(wù)的分公司在職分紅激勵(lì)比例可以大一點(diǎn),，而正在進(jìn)行全新產(chǎn)業(yè)鏈的分公司，超額利潤(rùn)的額度就要加強(qiáng)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的奮斗積極性,。

三財(cái)務(wù)層面,，每一家企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)投資失敗，或者是技術(shù)研發(fā)等非經(jīng)營(yíng)性盈利,，那么面臨轉(zhuǎn)型期時(shí)很有可能會(huì)因?yàn)橹鳡I(yíng)利潤(rùn)投入到新的業(yè)務(wù)中,，管理層就算拿到了股權(quán)激勵(lì)的股權(quán)也分不了紅，容易引起爭(zhēng)議。

因此,，在操作的時(shí)候呢,，建議切割清楚不同的業(yè)務(wù)板塊之間的利益關(guān)系，如業(yè)務(wù)的剝離與重組以及選擇對(duì)各個(gè)板塊采用合理的財(cái)務(wù)核算方式,。

同時(shí)做好公司利潤(rùn)分配的財(cái)務(wù)規(guī)劃,，若出現(xiàn)赤字情況，需要調(diào)整當(dāng)年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,。四內(nèi)部管理層面,，相對(duì)于普通企業(yè)，集團(tuán)公司的內(nèi)部管控的要求會(huì)更高,，產(chǎn)業(yè)鏈不斷的擴(kuò)張，管理難度也會(huì)更大,，母公司與子公司之間的地位差距比較大,，在資源分配，信息獲取決策權(quán)等不均衡,，容易打擊子公司的積極性,。

而子公司之間為了搶奪市場(chǎng)采用狼群戰(zhàn)術(shù)，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)造成內(nèi)耗,。某些對(duì)集團(tuán)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)突出的子公司往往權(quán)力過(guò)大,，難以掌控等等，如何客觀地去評(píng)價(jià)分子公司的業(yè)績(jī),，如何激勵(lì)他們?cè)诟髯允袌?chǎng)中全力以赴呢,。

通過(guò)對(duì)各子公司進(jìn)行合伙人機(jī)制的打造，樹(shù)立共同的愿景,，增強(qiáng)主業(yè)和其他業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同效應(yīng),。

同時(shí)建議相應(yīng)的分子公司或者是分店進(jìn)行獨(dú)立核算，平衡他們和母公司總部的利益訴求,，比如說(shuō) 七三,、六四這樣分配都可以。實(shí)現(xiàn)母公司和子公司的雙贏,，比如說(shuō)做的好的分子公司還可以持有總部的股權(quán),，甚至享有新開(kāi)店面相應(yīng)比例的投資權(quán)，理清各公司的全責(zé)力,。

明確各公司的授權(quán),，以責(zé)任承擔(dān)的體系和利益分配的方式，激發(fā)子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性,，五,，上下游經(jīng)銷(xiāo)商，集團(tuán)公司不僅擁有眾多的分子公司。

還有全國(guó)各地的上游資源和下游營(yíng)銷(xiāo)渠道,，需要進(jìn)行深度的合作和綁定,。采用股權(quán)激勵(lì)可以有效地實(shí)現(xiàn)與行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行合作，以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,。

企業(yè)要激勵(lì)上下游有七大必須,，告知對(duì)方你的起心動(dòng)念，講明企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和背景,。

明確企業(yè)具體的發(fā)展規(guī)劃,。講明盈利模式，讓對(duì)方了解投入回報(bào)及風(fēng)險(xiǎn),，以及對(duì)方進(jìn)入和退出機(jī)制,。

上下游激勵(lì)的方式有代理模式，共同成立合資公司,，或者是子公司,，交叉持股，用股權(quán)增發(fā)拿出相應(yīng)的利潤(rùn),，來(lái)根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行虛擬分紅等等,，當(dāng)然每一家公司的情況不一樣，這個(gè)要具體的分析還有運(yùn)用,，集團(tuán)公司的股權(quán)激勵(lì)操作的流程方式與一般的企業(yè)會(huì)更加的復(fù)雜多樣化,。以上就是本期課程分子公司如何做股權(quán)激勵(lì)的全部?jī)?nèi)容，希望能夠?qū)Υ蠹矣袔椭?。我?ài)家教