2013年，我在深圳開(kāi)了第一家“探魚(yú)”,。當(dāng)時(shí)我跟我太太,，幾乎每天都扎在店里，從前臺(tái)到后廚,，從選人用人，到激勵(lì)任免,，都是親自去打理的,。

今天，“探魚(yú)”在全國(guó)的門(mén)店超過(guò)200家,，員工超過(guò)7000人,。從我到店長(zhǎng)，中間隔了4個(gè)層級(jí),。

也就是說(shuō),，我隨便走進(jìn)一家“探魚(yú)”，店長(zhǎng)我有可能都不認(rèn)識(shí),，更不用說(shuō)門(mén)店的小伙伴們了,。

但管理餐飲連鎖,，牽一發(fā)動(dòng)全身，就不存在“不重要”的崗位,。怎么搭建能滿足幾百家店的團(tuán)隊(duì),？招什么樣的人做大區(qū)經(jīng)理？怎么讓幾千名一線小伙伴理解和執(zhí)行好公司的理念呢,？

對(duì)此,，我有些心得。當(dāng)然,，餐飲連鎖的團(tuán)隊(duì)管理涉及很多環(huán)節(jié),，各家也有各家的高招，我這一講只從創(chuàng)始人的角度,，挑幾個(gè)我特別有感觸的點(diǎn)來(lái)跟你分享,。

這里面有我的血淚史，也有我的殺手锏,，希望能給你帶來(lái)一些啟發(fā),。

當(dāng)開(kāi)店開(kāi)到10家以上，每個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)者大概都會(huì)思考一個(gè)問(wèn)題：我必須找個(gè)能人來(lái)管理了,。

這個(gè)想法的確沒(méi)錯(cuò),，找到能人、留住能人,，確實(shí)是這個(gè)階段的關(guān)鍵任務(wù),。但什么是能人？很多老板會(huì)說(shuō)：當(dāng)然是懂行的管理型人才,，要專業(yè),，要跟崗位匹配。

在我看來(lái),，匹配當(dāng)然好,，但最重要的一點(diǎn)是“超配”。

舉個(gè)例子,，餐飲連鎖很重要的一塊是后廚管理,，包括菜品的研發(fā)和廚師的培訓(xùn)。當(dāng)你的連鎖規(guī)模超過(guò)10家,，你就必須找個(gè)專業(yè)的人員去幫你打理,。

而且這個(gè)人的能力，不是只夠管十幾家店就行了,，他最好能有管理100家店的經(jīng)驗(yàn),。我把這種觀念，叫做“超配意識(shí)”,。

也就是說(shuō),，你的管理配置,，必須高于你現(xiàn)有的規(guī)模。

實(shí)際上,，“探魚(yú)”在只有6家店的時(shí)候,，我就去請(qǐng)了一個(gè)行業(yè)大牛擔(dān)任研發(fā)總監(jiān)，他曾經(jīng)在五星級(jí)酒店做了近6年的行政總廚,，后面又在聯(lián)合利華和雀巢各做了五年的高級(jí)廚務(wù)顧問(wèn),。

我去挖他的時(shí)候，他非常詫異,。他說(shuō)：“我十五年前就已經(jīng)管很大的盤(pán)子了,，你剛開(kāi)了6家店，你找我來(lái)做什么呢,？”言下之意就是,，你的廟太小了。

當(dāng)時(shí)我就跟他說(shuō),，現(xiàn)在的規(guī)模確實(shí)不大,，但“探魚(yú)”已經(jīng)進(jìn)入快速擴(kuò)張階段，我需要有個(gè)人能在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)接得住這個(gè)重任,。

另外,，我還說(shuō)，你身上有兩點(diǎn)我很看重：

第一,，你有足夠的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，在外資企業(yè)接受了很多現(xiàn)代化企業(yè)的管理思想和工具，能把這撥人帶好,；

第二,，你具備傳統(tǒng)廚師的功底，比門(mén)店的廚師長(zhǎng)手藝更精,，這樣在給廚師長(zhǎng)們交流和培訓(xùn)中,，有足夠的信服力。

這里我解釋一下,，廚房啊,，不是一個(gè)崇拜權(quán)力的地方，它是一個(gè)崇拜手藝的地方,。你背景好、資歷好,、名聲大都沒(méi)用,，只有你菜做得比我好，我才服你,。

我這些說(shuō)辭聽(tīng)起來(lái)像畫(huà)餅和奉承,，其實(shí)真正對(duì)他起作用的地方是,，我提前布局的這種“超配意識(shí)”給他吃了一個(gè)定心丸。他后來(lái)跟我說(shuō),，通過(guò)這一件事兒,，他就知道，我抓住了餐飲連鎖的要害,。

最終,，他答應(yīng)加入“探魚(yú)”，直到現(xiàn)在,，他都完全hold得住,。當(dāng)然，忘了說(shuō)更重要的一點(diǎn),，錢(qián)要給夠,。

所以我的心得是，在條件允許的情況下,，找能人不只是應(yīng)對(duì)現(xiàn)狀,，更重要的是應(yīng)對(duì)你的野心和目標(biāo)，至少是你5年后的目標(biāo),。

帶著這種超配意識(shí),，“探魚(yú)”的很多管理團(tuán)隊(duì)都在提前布局：

比如，在我開(kāi)前幾家店的時(shí)候,，整個(gè)組織的架構(gòu)是很小的,，我甚至不需要一個(gè)正式的財(cái)務(wù)崗位。工資表,，我自己都能做出來(lái),，或者外包就行了。

但是,，從第5家店開(kāi)始,，我請(qǐng)了一個(gè)專職會(huì)計(jì)，到第20家店的時(shí)候,，我請(qǐng)了總經(jīng)理和一個(gè)能夠管理100家餐廳的專業(yè)團(tuán)隊(duì),。

團(tuán)隊(duì)管理上的超配意識(shí)，從短期看付出很大,，因?yàn)槟阋ㄗ銐蚨嗟某杀救フ?qǐng)到最好的人才,；但從長(zhǎng)期看，你實(shí)際上為后面的連鎖擴(kuò)張搭好了鋼筋鐵骨,。

餐飲連鎖另一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理上的難題是“跨地域管理”，因?yàn)槟愕牡昝媸欠植荚诓煌鞘械摹?/p>

如果總部是你的大本營(yíng)，那么你要選一個(gè)什么樣的戍邊將軍呢,？比如“探魚(yú)”的總部在深圳,，我該怎么選一個(gè)上海負(fù)責(zé)人呢？

“探魚(yú)”在過(guò)去的發(fā)展中,，踩過(guò)最大的一個(gè)坑,，就是當(dāng)年“探魚(yú)”在華南的品牌影響力已經(jīng)很強(qiáng)了，無(wú)論消費(fèi)者,、供應(yīng)商,，還是購(gòu)物中心對(duì)我們都很認(rèn)可。

我們就信心滿滿地去上海開(kāi)店,，結(jié)果,，在上海短短一年多就賠了1.6個(gè)億。這是公司成立以來(lái)最慘痛的教訓(xùn),。

要知道,，當(dāng)時(shí)，我可是派了一個(gè)在深圳表現(xiàn)很不錯(cuò)的同事去開(kāi)拓上海地區(qū)的市場(chǎng),，他過(guò)去以后,，公司也大刀闊斧地鋪了14家店。

但奇怪的是,，這些店都生意慘淡,，很快就相繼關(guān)門(mén)了。為什么呢,？其實(shí)很多是團(tuán)隊(duì)管理上的失誤：

首先,，這位同事雖然被調(diào)去做上海地區(qū)的營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人，但他當(dāng)時(shí)的身份還只是一個(gè)執(zhí)行層,。他在跟總部尋求市場(chǎng)推廣,、采購(gòu)或者其他資源支持的時(shí)候力度就不夠。

其次,，這位負(fù)責(zé)人是我們空降到上海的,，什么基礎(chǔ)都沒(méi)有，在上海沒(méi)有人力資源,、市場(chǎng)營(yíng)銷方面人員的支持,。

因?yàn)檫@些資源都在總部，上海當(dāng)時(shí)也沒(méi)有店,，想抽調(diào)一些熟練員工到新店都做不到,。團(tuán)隊(duì)只能從當(dāng)?shù)嘏R時(shí)組織起來(lái)。

還有最可怕的是,，剛打入上海的時(shí)候,，“探魚(yú)”的品牌認(rèn)知度在當(dāng)?shù)乇緛?lái)就不強(qiáng)，顧客對(duì)我們并不了解。我們呢,，對(duì)上海和顧客更是知之甚少。

舉個(gè)例子,，我現(xiàn)在在深圳,，我跟你提“東門(mén)”，你腦子里可能第一次出現(xiàn)這個(gè)詞,，完全無(wú)感,。

但對(duì)深圳人來(lái)說(shuō)，這就是他們非常熟悉的地方,，“深圳老東門(mén)兒”濃縮了深圳的歷史,，是深圳人的集體潛意識(shí)。

如果你的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)?shù)厝宋暮拖M(fèi)習(xí)慣非常的陌生,，那么你的運(yùn)作管理就會(huì)不接地氣,，你的營(yíng)銷推廣就會(huì)失靈。

后來(lái)“探魚(yú)”再選“戍邊大將”,，會(huì)加入兩個(gè)硬指標(biāo)：

第一,，他得是當(dāng)?shù)厝耍蛘咂鸫a生活了十年以上,。對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗,、消費(fèi)習(xí)慣了如指掌。當(dāng)然,，豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和高水平的管理能力是大前提,。

第二，在走馬上任前,，必須先到公司總部輪崗,。起碼用三四個(gè)月了解總部的運(yùn)作機(jī)制。這樣到了外地,，才能跟總部無(wú)縫銜接,。

除此之外，我還有個(gè)更大的收獲,，那就是,，連鎖餐飲進(jìn)軍一個(gè)新城市，難點(diǎn)不光是團(tuán)隊(duì)管理,，它本質(zhì)上是個(gè)重大的戰(zhàn)略選擇,。

當(dāng)時(shí)我們進(jìn)上海，因?yàn)樽饨鹛貏e高,，選址的時(shí)候,，就較偏向于社區(qū)型的購(gòu)物中心，想著先要站穩(wěn)腳步。這樣你就明白,，為什么開(kāi)了這么多家店以后,，我們才察覺(jué)出問(wèn)題，因?yàn)槲覀儽緛?lái)就打算“慢慢來(lái)”,，這個(gè)想法掩蓋了很多危險(xiǎn)信號(hào),。

現(xiàn)在我知道，從商業(yè)角度來(lái)講,，農(nóng)村包圍城市這種打法,，要想做出一個(gè)品牌，難度是非常的大,。要想做品牌,，比起成本來(lái)，能不能占據(jù)商業(yè)制高點(diǎn),，讓大家對(duì)你的品牌有個(gè)更高的認(rèn)識(shí)起點(diǎn),，更重要。

這就是“探魚(yú)”用1.6億換來(lái)的教訓(xùn),。

餐飲這個(gè)行業(yè)，人員管理是非常復(fù)雜的,，動(dòng)不動(dòng)幾千名員工,。

而且一個(gè)餐飲連鎖是由幾百家門(mén)店組成的，每一個(gè)門(mén)店,，都相當(dāng)于一個(gè)小公司,，如果管理跟不上，一定會(huì)出現(xiàn)一大堆問(wèn)題,。

比如員工腐敗問(wèn)題,、服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題、食品衛(wèi)生問(wèn)題等等,，這也是很多餐飲企業(yè)無(wú)法快速擴(kuò)張的原因,。

再加上一線人員的流動(dòng)性非常大，平均年流失率在50%左右,，怎么讓每個(gè)一線人員都接收到你的品牌理念和價(jià)值觀,，并在面對(duì)顧客的時(shí)候，堅(jiān)持執(zhí)行下去,，這是每個(gè)餐飲人都要面對(duì)的問(wèn)題,。

怎么做呢？“探魚(yú)”也有員工培訓(xùn)手冊(cè),，比如顧客提出問(wèn)題的時(shí)候你該怎么回應(yīng),，顧客對(duì)菜品不滿意怎么處理,。但光規(guī)范還不夠，真實(shí)的服務(wù)鏈條是很長(zhǎng)的,，你無(wú)法監(jiān)控每個(gè)人的一舉一動(dòng),。

很多餐飲店會(huì)讓員工跳操、喊口號(hào),，或者做一些企業(yè)文化的宣講,。“探魚(yú)”不這么做,。因?yàn)槲覀儓?jiān)信：

價(jià)值觀不是你給別人灌輸了什么，而是你自己做了什么,。

比如,，我們的愿景是“用美食為世界帶來(lái)愛(ài)”，但它不是你喊喊口號(hào)就能實(shí)現(xiàn)的,，你做了什么才重要,。

像這次疫情出現(xiàn)之后，武漢“探魚(yú)”快速地投入了財(cái)力和人力到前線的救援當(dāng)中,。我們的同事看到公司在做的事,，不用你說(shuō)，他就理解“探魚(yú)”的價(jià)值觀是什么了,。

很快,，我就聽(tīng)到了一些內(nèi)部的故事。比如,，我們一位門(mén)店同事接顧客訂餐電話時(shí),，聽(tīng)說(shuō)對(duì)方一個(gè)人在家隔離了好多天，很害怕,，說(shuō)著說(shuō)著還哭了起來(lái),。

這位同事也是基層的同事，他沒(méi)有掌握什么權(quán)力和資源,，但他很快采取行動(dòng)：把我們餐廳用的消毒粉還有口罩這些防護(hù)物資和外賣一起送到了顧客手上,。

我想，他不是為了得到獎(jiǎng)勵(lì)才這么做的,，他只是看到公司是怎么做事的,，他心里有一把尺子，他知道自己在踐行我們所說(shuō)的愿景,，他知道公司會(huì)支持他,，所以才有了行動(dòng)。

再比如,，疫情期間,，“探魚(yú)”外賣多加了一張安心卡,，寫(xiě)上操作員和外送員的姓名、體溫,。

后來(lái)抽查發(fā)現(xiàn),，有一個(gè)店沒(méi)有執(zhí)行好。當(dāng)我找到店長(zhǎng)時(shí),，他有點(diǎn)委屈,，因?yàn)槟翘觳蛷d的營(yíng)業(yè)額是最高的，訂單太多難免疏忽,，加上疫情對(duì)我們的沖擊很大,，他也替公司著急,，希望多點(diǎn)收入,，幫公司活下去,。

我跟他說(shuō)的是,，“營(yíng)業(yè)額確實(shí)重要,，但營(yíng)業(yè)額沒(méi)有你填寫(xiě)這個(gè)安心卡,，讓顧客安心重要,?！?/p>

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候,，放棄公司的利益,，去做對(duì)的事,，這是我們給每一位一線員工最大的底氣。

小結(jié)

1,、團(tuán)隊(duì)搭建要有“超配意識(shí)”,，適配現(xiàn)狀，不如超配目標(biāo)

2,、區(qū)域管理應(yīng)該優(yōu)選“本地”人才,。

3.企業(yè)價(jià)值觀不是你給員工灌輸了什么,，而是你做了什么,。

到了一個(gè)地方,，就要了解當(dāng)?shù)氐奈幕?，尤其是他們的美食,！常?tīng)人說(shuō),，要了解一個(gè)當(dāng)?shù)氐姆窖晕幕?，就要從一個(gè)當(dāng)?shù)氐牧R人之話開(kāi)端,，比方粵語(yǔ)中的“家鏟”,。

而在一個(gè)吃貨眼里,，了解一個(gè)當(dāng)?shù)氐娘嬍澄幕獜膶W(xué)習(xí)該區(qū)域的食物名稱開(kāi)端,。想起了兩句網(wǎng)上流傳的話,，“孔子說(shuō)：‘早餐不對(duì)，一天潰散,?！献诱f(shuō)：‘孔子說(shuō)得對(duì)?！?/p>

在符合公司的戰(zhàn)略前提下,，選擇能力超配的高職人員和團(tuán)隊(duì),，這能滿足你未來(lái)可能的快速發(fā)展。兵馬未動(dòng),，糧草先行,。

在公司連鎖向外地?cái)U(kuò)張的時(shí)候,，要求選擇本地人打理,，以追求本土化為導(dǎo)向，了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣,、消費(fèi)喜好很重要。但要以具備崗位能力為前提,。

讓員工怎么做,，不如自己做給員工看。其實(shí)作為一名管理者最重要的不是管別人，而是管好自己,，身先士卒,，自己做好了，說(shuō)的話才有說(shuō)服力,。

第一，價(jià)值觀不是說(shuō)說(shuō)而已,，要體現(xiàn)在具體行為中,。

第二,，利他就是利己,。從產(chǎn)品思維的角度來(lái)看,，利他就是從客戶需求出發(fā),。

以上就是“探魚(yú)”在團(tuán)隊(duì)管理中的一些經(jīng)驗(yàn),，希望對(duì)你有所幫助。