當(dāng)下,，許多企業(yè)都意識(shí)到了科技研發(fā)對(duì)于自身的戰(zhàn)略意義，并愿意為此投入資源,。但是對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō),，資源相對(duì)有限，如何把錢(qián)花在刀刃上——找對(duì)人,、花對(duì)錢(qián)——是其面臨的主要問(wèn)題,。如果在招聘環(huán)節(jié)下足功夫，找到專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的研發(fā)人員也許并不難,，難的是如何激勵(lì)他們?cè)敢饬粼谄髽I(yè)并發(fā)揮最佳業(yè)績(jī),。

A公司是一家集機(jī)械配件研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為一體的制造企業(yè),。由于創(chuàng)始人的眼光敏銳,，公司較早地切入到屬于競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海的傳統(tǒng)細(xì)分領(lǐng)域,，奠定了A公司較為扎實(shí)的客戶(hù)群基礎(chǔ)。

但是,，A公司領(lǐng)導(dǎo)人卻為研發(fā)人員工作表現(xiàn)中的種種問(wèn)題苦惱不已,，向我們傾吐了內(nèi)心的苦水：

此時(shí),，A公司正面臨著傳統(tǒng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后來(lái)居上與自身在新興領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力不足的雙重夾擊。在傳統(tǒng)領(lǐng)域,，由于行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻較低,，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)從藍(lán)海走向紅海。在新興領(lǐng)域，雖然市場(chǎng)需求在大規(guī)模擴(kuò)張,，但研發(fā)人員上述不積極的表現(xiàn)嚴(yán)重影響了公司的研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力,。

產(chǎn)品研發(fā)上的創(chuàng)新突破是A公司破解困局的關(guān)鍵。

激勵(lì)導(dǎo)向偏離正軌

經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的分析,，我們發(fā)現(xiàn),，A公司研發(fā)人員之所以表現(xiàn)如是，源自于其長(zhǎng)期以來(lái)的激勵(lì)導(dǎo)向出了問(wèn)題,。

A公司研發(fā)人員的薪酬構(gòu)成為：月固定工資+月度績(jī)效獎(jiǎng)金+年底項(xiàng)目獎(jiǎng)金+年底項(xiàng)目銷(xiāo)售提成。

多年來(lái)研發(fā)人員很少能基于能力和業(yè)績(jī)提升獲得加薪,，員工想要獲得更多的薪酬,，只能在績(jī)效獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金和提成上花費(fèi)功夫,。時(shí)間長(zhǎng)了,，員工將固定工資當(dāng)做理所應(yīng)當(dāng)?shù)谋５撞糠郑嚓P(guān)注那些直接影響浮動(dòng)薪酬的工作,，比如多出圖紙,、多參與項(xiàng)目等，而對(duì)于那些未和項(xiàng)目直接掛鉤但對(duì)公司有利的工作則表現(xiàn)消極,。

比如,，當(dāng)公司要參與國(guó)家資質(zhì)認(rèn)證，需要研發(fā)人員配合提供材料時(shí),，得到的第一回復(fù)往往是——“先立個(gè)項(xiàng)目再說(shuō)”,。研發(fā)人員與公司形成了博弈雙方，討價(jià)還價(jià)漸成常態(tài),。

項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的難度設(shè)置不同的類(lèi)別——A,、B,、C,、D,、E。

A,、B類(lèi)項(xiàng)目為創(chuàng)新型項(xiàng)目,，而C、D,、E類(lèi)項(xiàng)目為改進(jìn)類(lèi)項(xiàng)目,，從高到低對(duì)應(yīng)不同額度的獎(jiǎng)金包，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部基于崗位按不同比例進(jìn)行分配。

由于A公司在項(xiàng)目立項(xiàng)階段缺乏嚴(yán)格的審核過(guò)程,，導(dǎo)致即使是在原有產(chǎn)品上稍微更改個(gè)零件或者尺寸,，也可申請(qǐng)立項(xiàng)。雖然改進(jìn)類(lèi)項(xiàng)目的項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度比創(chuàng)新型項(xiàng)目額度低,，但獲取上卻更加容易,，造成研發(fā)人員挑項(xiàng)目、研發(fā)創(chuàng)新突破慢等問(wèn)題,。

項(xiàng)目銷(xiāo)售提成則基于產(chǎn)品的銷(xiāo)售額按一定比例提取，提取年限為10年,，提取比例逐年降低,。由于A公司的業(yè)務(wù)60%都是定制化業(yè)務(wù)，且當(dāng)前大多業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)領(lǐng)域,，技術(shù)壁壘不高,，所以實(shí)際上項(xiàng)目銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的高低與研發(fā)本身的創(chuàng)新性或應(yīng)用的廣泛性并沒(méi)有直接或決定性關(guān)系。

由此導(dǎo)致的問(wèn)題是,，某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)生銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的主要原因可能是由于銷(xiāo)售部門(mén)較好地維護(hù)了客戶(hù)關(guān)系,，生產(chǎn)部門(mén)保證了訂單的準(zhǔn)時(shí)和高質(zhì)量交付，從而形成常年訂單,，但是進(jìn)行常規(guī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的研發(fā)人員每年卻都能拿到不低的項(xiàng)目銷(xiāo)售提成,，研發(fā)人員很可能缺乏更大的創(chuàng)新動(dòng)力。

④月度績(jī)效以工作量為主要考核指標(biāo),。

為了加強(qiáng)對(duì)員工的及時(shí)激勵(lì),，A公司實(shí)施月度績(jī)效考核，但研發(fā)人員的工作周期長(zhǎng),，成果見(jiàn)效慢,，考核指標(biāo)的確定是個(gè)難題。A公司采用了最簡(jiǎn)單直接的方式,，基于員工的工作量進(jìn)行考核,。根據(jù)工作創(chuàng)新程度、產(chǎn)品類(lèi)型,、輸出圖紙類(lèi)型,、圖紙數(shù)量等設(shè)定不同的獎(jiǎng)金系數(shù)，作用于績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)（固定薪酬20%）。

導(dǎo)致研發(fā)人員能出兩種方案絕對(duì)不出一種方案，能復(fù)雜就絕不搞簡(jiǎn)單,。這種單純追求數(shù)量的方式容易模糊研發(fā)人員工作重點(diǎn),，提高圖紙出錯(cuò)的概率，從而影響后續(xù)采購(gòu)、工藝,、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的整體效率,。

⑤只重視物質(zhì)激勵(lì)忽視精神激勵(lì),。

越是優(yōu)秀的研發(fā)人才,，越是關(guān)注個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。A公司在研發(fā)人員激勵(lì)上的“費(fèi)盡心思”都用在了如何設(shè)置獎(jiǎng)金,，如何發(fā)獎(jiǎng)金,，而忽視了研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展需要。A公司缺乏員工晉升通道,，前述固定工資多年未變,，成熟的研發(fā)人員既感受不到激勵(lì)和認(rèn)可，也看不到未來(lái)發(fā)展的方向,，在外部稍有誘惑的情況,，極易動(dòng)搖。

突破困境

上述問(wèn)題產(chǎn)生的關(guān)鍵在于激勵(lì)的導(dǎo)向問(wèn)題,，對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)目標(biāo)在方向上保持一致,。

從行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)上來(lái)看，A公司要實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,，在現(xiàn)有傳統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域基礎(chǔ)上,，需進(jìn)一步加強(qiáng)定制化服務(wù)并向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，為客戶(hù)提供整體解決方案,，同時(shí)向新興細(xì)分行業(yè)深耕,。

基于這樣的目標(biāo)，對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì),，應(yīng)該以加強(qiáng)各部門(mén)間協(xié)同效率,，提高產(chǎn)品創(chuàng)新性為導(dǎo)向。

由此,，我們建議A公司調(diào)整研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)：

月固定工資+季度績(jī)效獎(jiǎng)金+年終獎(jiǎng)年+度項(xiàng)目獎(jiǎng)金

與此同時(shí),，我們建議客戶(hù)構(gòu)建相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，分為三個(gè)方面：

（一）構(gòu)建研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道,，并結(jié)合市場(chǎng)水平構(gòu)建寬帶薪酬體系,，同時(shí)固化以崗位、能力和業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的固定薪酬調(diào)整機(jī)制,。

員工每年可根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn),，申請(qǐng)或由部門(mén)負(fù)責(zé)人推薦認(rèn)證，認(rèn)證合格后實(shí)現(xiàn)崗位晉升,，同步薪酬調(diào)整,，崗變薪變,。

每年實(shí)施基于年度人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果的薪酬調(diào)整,，從員工能力和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度，并結(jié)合員工薪酬現(xiàn)狀考慮員工的激勵(lì)強(qiáng)度。

說(shuō)明：紅綠燈盤(pán)點(diǎn)結(jié)果越好,，調(diào)薪比例越高,；PR越低，調(diào)薪比例越高（PR值為薪酬滲透率,，指員工薪酬與薪酬體系表中所在級(jí)別最低值的差值比該職級(jí)最高值與最低值的差值）,。

該項(xiàng)措施有效轉(zhuǎn)變了員工的思維。固定薪酬不再是保底薪酬,，而是涵蓋了對(duì)人才的能力和業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià),，從而改善員工對(duì)非個(gè)人業(yè)績(jī)直接相關(guān)工作的接受度。同時(shí)研發(fā)人員隨著專(zhuān)業(yè)能力,、業(yè)績(jī)提升,，既能通過(guò)崗位晉升獲得成就感，又能在薪酬上獲得激勵(lì),，從而提高了研發(fā)人員的歸屬感,，降低了人才流失率。

線(xiàn)上薪酬課寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)精彩片段

（二）構(gòu)建以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制,，績(jī)效獎(jiǎng)金既與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)掛鉤,，又與公司目標(biāo)掛鉤。

明確研發(fā)項(xiàng)目工作目標(biāo),，以創(chuàng)新型項(xiàng)目為核心,，明確項(xiàng)目交付標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)點(diǎn)進(jìn)度。以目標(biāo)為導(dǎo)向,，綜合考慮研發(fā)人員的工作量,、工作質(zhì)量、工作及時(shí)性,，以及部門(mén)間協(xié)作滿(mǎn)意度,，由部門(mén)負(fù)責(zé)人基于員工的實(shí)際工作表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工目標(biāo)的達(dá)成情況,。

為降低管理成本,，取消月度考核，采用季度考核,。季度績(jī)效獎(jiǎng)金（季度考核,、月度發(fā)放）與個(gè)人績(jī)效掛鉤，年終獎(jiǎng)既與個(gè)人績(jī)效掛鉤,，也與公司目標(biāo)掛鉤,，當(dāng)公司整體目標(biāo)超過(guò)100%，可獲高于1的獎(jiǎng)金系數(shù),，但當(dāng)達(dá)成率低于70%時(shí),，則取消年終獎(jiǎng),，以利出一孔牽動(dòng)力出一孔，改善部門(mén)間協(xié)作不暢等問(wèn)題,。

（三）強(qiáng)化項(xiàng)目管理,，精簡(jiǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)范圍，提高項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度,，取消項(xiàng)目銷(xiāo)售提成,。

首先是完善項(xiàng)目立項(xiàng)管理，將現(xiàn)有項(xiàng)目分類(lèi)進(jìn)行精簡(jiǎn)優(yōu)化,，A,、B、C類(lèi)為創(chuàng)新型項(xiàng)目,，D類(lèi)為改進(jìn)類(lèi)項(xiàng)目,，明確不同類(lèi)型項(xiàng)目的定義和成果要求。成立項(xiàng)目管理委員會(huì),，由分管副總,、研發(fā)部負(fù)責(zé)人，人力資源部負(fù)責(zé)人構(gòu)成,，加強(qiáng)立項(xiàng)審核,。

然后是明確項(xiàng)目考核機(jī)制，大幅提高各類(lèi)項(xiàng)目獎(jiǎng)金包額度,，尤其拉大戰(zhàn)略型項(xiàng)目（A類(lèi)）與其他項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)差異,。

同時(shí)明確每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間、進(jìn)度,、成本和質(zhì)量目標(biāo),，在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)時(shí)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核結(jié)果決定了項(xiàng)目獎(jiǎng)金包在一定范圍內(nèi)浮動(dòng),。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部則根據(jù)員工承擔(dān)的角色和工作表現(xiàn)進(jìn)行分配,。

最后是取消項(xiàng)目銷(xiāo)售提成。同時(shí)加大固定薪部分,，以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)75分位作為研發(fā)人員的薪酬策略,，強(qiáng)化對(duì)優(yōu)秀人才的吸引和保留。

為了避免取消項(xiàng)目銷(xiāo)售提成引起研發(fā)部大的波動(dòng),，分管副總與研發(fā)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行了充分的溝通,，強(qiáng)調(diào)取消提成，但提高了薪酬的固定部分,，實(shí)際上是提高了大家的安全感,，同時(shí)規(guī)范項(xiàng)目管理，讓員工更聚焦于更有價(jià)值的研發(fā)工作,。部門(mén)管理者對(duì)此深表認(rèn)同,，并進(jìn)一步向下傳達(dá)思想,，保證了變革的平穩(wěn)推動(dòng)。

效果顯現(xiàn)

基于上述變革,，A公司研發(fā)活力明顯改善。最重要的變化是,，研發(fā)人員理解了自身工作對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性,，也明確了研發(fā)工作的重點(diǎn)目標(biāo)，在變革過(guò)程中,，感受到了公司對(duì)于研發(fā)人才的重視和投入,，在往后的工作中，也就不好意思再討價(jià)還價(jià)了,。

無(wú)論是傳統(tǒng)制造,，還是新興互聯(lián)網(wǎng)，研發(fā)都稱(chēng)得上是企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力,。優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè),，也許在人才結(jié)構(gòu)和資源投入方面，總體上不會(huì)有太大差異,，但優(yōu)秀企業(yè)之所以?xún)?yōu)秀,，是源于在核心崗位上的人才和資源匹配具有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

正如文章開(kāi)頭所說(shuō),，找到專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的研發(fā)人員也許并不難,，重點(diǎn)是如何激勵(lì)他們?cè)敢饬粼谄髽I(yè)并發(fā)揮最佳業(yè)績(jī)。