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作為一家拼團(tuán)社交電商，拼多多成立不到兩年,、商品超過30萬種、用戶已超一億,、月GMV超過30億元,。 2016年7月，更是獲得B輪融資1.1億美元,，公司估值超過100億元,，號稱走過了蘑菇街、唯品會用三四年才走過的路,，如創(chuàng)業(yè)1年就已實現(xiàn)了訂單數(shù)趕超唯品會,。 拼多多抓住用戶購物的價格敏感性，憑借拼團(tuán)的裂變模式獲取大量用戶,，在阿里,、京東、唯品會等巨頭夾縫中獲得生存空間,。 然而,，拼多多爆發(fā)式擴(kuò)張，也出現(xiàn)了種種問題,。 比如部分個人商戶中很多并不能提供高素質(zhì)的服務(wù),，雖然平臺制定假一賠十等規(guī)則，但審核環(huán)節(jié)的漏洞缺失,、以及平臺粗暴的處罰方式,，造成商家和平臺間的“內(nèi)亂”。 近日,，互聯(lián)網(wǎng)紙尿庫品牌“爸爸的選擇”CEO公開嗆聲拼多多商城不守商道規(guī)則,，擾亂品牌良性市場發(fā)展秩序。 有人說,，這是傳統(tǒng)快消品銷售模式被“社交電商”平臺動了奶酪,，坐不住了，所以要死磕對手,，維護(hù)高額利潤,。 說這話的人,，忽略了一個事實：掐架的雙方并不是一種類型的企業(yè)。前者是從事實體制造的科技企業(yè),，后者是利用社交平臺拼低價的銷售平臺,，比較二者的商業(yè)模式，猶如關(guān)公戰(zhàn)秦瓊,，不在一個維度上,。 其實，不論對錯,，市場都不相信眼淚,。而商業(yè)模式自20世紀(jì)90年代流行至今受到無數(shù)追捧，甚至有企業(yè)家將“每次失敗歸于技術(shù),，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式”,。 商業(yè)模式突然變成了“天上的飛豬”，誰都想勾搭上,，仿佛有了它就有了制勝法寶,。 因為事實是： 360殺毒靠免費直接淘汰了金山毒霸 淘寶過萬億的電子商務(wù)銷量將傳統(tǒng)零售逼入了絕境，連天上發(fā)了衛(wèi)星的沃爾瑪都難以招架 更別提余額寶等互聯(lián)網(wǎng)理財搶了銀行的飯碗 騰訊微信的語音通話硬是打劫了三大通信寡頭,。 于是,，企業(yè)對商業(yè)模式趨之若鶩，孰不知死在商業(yè)模式上的大有人在,。 比如免費模式雖能瞬間吸引人氣,，可天下沒有免費的午餐，若沒找到收費的替罪羊就盲目免費,，那無異于燒錢,，搬起石頭砸自己的腳。 即便是熱火朝天的“互聯(lián)網(wǎng)+”模式讓傳統(tǒng)企業(yè)急于打通線上線下,，可O2O本身就是個偽命題——正如馬云調(diào)侃王健林：“坦克裝上了翅膀也未必是飛機(jī)”,。 如今不少所謂的O2O轉(zhuǎn)型只是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)自己在想象，不過也正如王健林反擊的：“飛機(jī)就是從地面上飛上去的,，最后還要落地回來的”,。若未真正領(lǐng)悟互聯(lián)網(wǎng)思維，那也僅是“+互聯(lián)網(wǎng)”罷了,！ 互聯(lián)網(wǎng)思維“忽如一夜春風(fēng)來”,，成了傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的法寶，但蘇寧等再怎么“一網(wǎng)情深”,，從線下到線上的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型似乎遭遇集體困境——傳統(tǒng)企業(yè)不是把電商當(dāng)成清理庫存的貨場,，就是作為新的銷售渠道，孰不知電商的本質(zhì)是商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化,。 因為傳統(tǒng)企業(yè)在線下經(jīng)營的是空間,，品牌、店面數(shù)量,、供應(yīng)鏈都是優(yōu)勢,，但到了互聯(lián)網(wǎng)，沒有空間,，只有時間經(jīng)營（即如何讓客戶在你的電商平臺上花時間）,，做電商成了做流量，但比流量更重要的是流量的變現(xiàn)能力,。 若只拿線下資源當(dāng)令箭,，在傳統(tǒng)模式上打補(bǔ)丁，又如何寄望老樹開新花,？于是,，電呼被打車軟件邊緣化、51信用卡管家顛覆了賬單模式,，不僅傳統(tǒng)商業(yè)模式“折戟沉沙”,，就是那些新興領(lǐng)域，商業(yè)模式“小荷才露尖尖角”就遭遇窘境： 比特幣對虛擬資產(chǎn)的新嘗試在信息安全等拷問下正如郁金花泡沫那樣“曇花一現(xiàn)”,； 而P2P,、眾籌模式也在“宜信事件”等爆發(fā)下陷入“非法集資”的陷阱。 于是,，從傳統(tǒng)到新興產(chǎn)業(yè),，一切商業(yè)模式似乎都普遍進(jìn)入了瓶頸期。 尤其令商業(yè)模式糾結(jié)萬分的是“選擇”： 一是客戶選精英還是選屌絲,？ 照理,，“二八原則”下，大多數(shù)商業(yè)模式都會選擇帶來80%業(yè)務(wù)或盈利的那20%的精英,?？涩F(xiàn)實是，余額寶等屌絲模式強(qiáng)大的吸儲能力讓銀行都“望而生畏”,。在互聯(lián)網(wǎng)“聚沙成塔”效應(yīng),，相比精英的高價值，屌絲通過規(guī)模效應(yīng)居然“咸魚翻身”,。 二是產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)向,、重質(zhì)量還是需求導(dǎo)向、重營銷,？ 如果說前者是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的金科玉律,，那么當(dāng)技術(shù)不再是障礙，諾基亞質(zhì)量再好也被消費者棄之如履。 原先技術(shù)見長和質(zhì)量保障早已抵不過狂轟亂炸的營銷和消費者多變的口味,，只不過,，若一味迎合需求，在多樣化,、個性化趨勢下不僅“眾口難調(diào)”,，關(guān)鍵是就連客戶都不知道自己想要什么，更別提以生產(chǎn)來引領(lǐng)了,？ 三是專業(yè)術(shù)攻還是平臺全守,？ 雖然在某個領(lǐng)域做到極致確實能收獲壟斷利潤，但世界正處于震蕩突變的拐點期,，一旦押錯寶就是滿盤皆輸,。于是，多元化,、資本化運作早成商業(yè)模式的標(biāo)配,。 但風(fēng)險分散也是有管理難度和成本代價的。即便是盛行的平臺模式其中某環(huán)節(jié)掉鏈子,，也將危及全局,。 四是收費還是免費？ 常言道“天下沒有免費的午餐”,，但在互聯(lián)網(wǎng)的快車上,，注意力成為生產(chǎn)力后，利用免費吸引用戶幾乎成了“王道”,。 但企業(yè)不可能做賠本生意,，如果說免費是錨住客戶的誘餌，那么其目的不是讓客戶上癮后“剪羊毛”,，就是通過游戲,、廣告等其他盈利來填補(bǔ)。 因而,，說到底,，免費是種體驗，最終恰恰是為了收費,，商業(yè)模式的癥結(jié)正在于兩者如何搭配才能天衣無縫“騙倒”千萬粉絲,。 五是盈利靠賣貨物還是賣服務(wù)體驗？ 伴隨物質(zhì)成本上升,，利潤空間被擠壓,，服務(wù)體驗的溢價更大，以致產(chǎn)生到底跟隨主流,，放任收益率遞減,，還是趕緊擁抱小眾,，創(chuàng)造新價值空間的爭議。 六是利潤追求正態(tài)分布還是長尾曲線,？ 市場都以為厚利來自正態(tài)分布中隆起的那塊,，卻不料亞馬遜、GOOGLE等“逆流而上”,，不僅亞馬遜的圖書銷量中以曾經(jīng)賣不動的尾貨占大頭,，而且GOOGLE一半生意來自百萬家中小企業(yè)的小網(wǎng)站而非搜索結(jié)果中放置的廣告,，就已實證“長尾”的魅力,。 于是，當(dāng)所謂的商業(yè)常識被顛覆,，商業(yè)模式自然沒了定力,。 一是容易陷入“非此即彼”的窠臼、結(jié)果顧此失彼,。 正如銀行內(nèi)流傳：不做大客戶,，大業(yè)務(wù)，今天沒飯吃,；不做小業(yè)務(wù),、小客戶，明天沒飯吃,。既然精英,、屌絲各有千秋，能吃到老鼠的就是好貓,，又何必要一較高下,？ 二是可能在原有模式上打補(bǔ)丁，結(jié)果事與愿違,。 因為有時“天命難違”,，像鋼鐵、煤炭等傳統(tǒng)行業(yè)的舊模式勢必被當(dāng)下去產(chǎn)能,、去杠桿碾壓,，再怎么通過微創(chuàng)新延命也僅是徒增痛苦，卻反倒可能錯失“置死地而后生”開辟新商業(yè)模式的機(jī)會,。 三是,，商業(yè)模式被當(dāng)成葵花寶典，在“不比創(chuàng)新,、比誰山寨更快”的風(fēng)潮中形成“設(shè)計模式—包裝品牌—出售項目—尋找投資—上市套現(xiàn)”的產(chǎn)業(yè)鏈,。 如此一來，商業(yè)模式不創(chuàng)造價值,，也只是被資本逐利套牢的圈錢借口,、暴富工具罷了,。 由此，商業(yè)模式在瓶頸期異化扭曲可見一斑,。畢竟,，在動蕩的拐點期，商業(yè)模式本身被消費者偏好,、技術(shù)革新速度,、需求多元化等各種元素之變撕扯得不對稱、離散化乃至充滿“個性”,。 而在中國,，商業(yè)模式更多是“山寨”而非“創(chuàng)新”，誰又能保證“拷貝不走樣”,？再加上,，商業(yè)模式一經(jīng)總結(jié)復(fù)制，其邊際效應(yīng)遞減,，淪為“冒牌貨”不說,，真正對商業(yè)模式釜底抽薪的恰是游戲規(guī)則的改變。 而當(dāng)前正是舊規(guī)律失效,，在行業(yè)洗牌下重塑規(guī)則之際,，所謂“皮之不存，毛將焉附”,，又豈能指望模式不死,？換言之，現(xiàn)在的瓶頸將是未來的機(jī)會,，瓶頸期將是重構(gòu)商業(yè)模式的好時機(jī),。 只不過，當(dāng)引領(lǐng),、集成和機(jī)制這三大商業(yè)模式的核心要素都被新世界,、新規(guī)則、新變化肢解,，“重新連接一切”就成了瓶頸期商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵,。 這不僅需要企業(yè)知己知彼，在行業(yè)突變中找到自身的位置,，并明了現(xiàn)有模式為何會喪失競爭力,，從而發(fā)現(xiàn)模式與趨勢發(fā)展的鴻溝。 而且,，商業(yè)模式將隨形勢而變,，踏準(zhǔn)“時勢”的浪尖進(jìn)行重構(gòu)需要想明白四大問題： 一是打破什么瓶頸，重新連接什么,？ 二是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力到底在哪,？ 三是新商業(yè)模式的機(jī)制如何設(shè)計,？ 四是與之相配套的經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)架構(gòu)乃至組織架構(gòu)怎樣變動才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),？ 畢竟,，世界上沒有永恒的成功模式，只有永恒的模式重塑,，企業(yè)又豈能不眼觀六路,、耳聽八方，在模式創(chuàng)新中時刻警覺,？ 至少從當(dāng)前看,，除了虛擬和實體的嫁接術(shù)外，尋找看似不相關(guān)的聯(lián)系進(jìn)行串聯(lián)或并聯(lián),，已成普遍法則,，卻很難長久。 真正顛覆性的創(chuàng)新還在于用另一個領(lǐng)域的思維去思考這個領(lǐng)域,，重新定義產(chǎn)品或服務(wù)，從而進(jìn)行要素的再組合和集成,。 常識說“羊毛出在羊身上”,，但如今“羊毛可能出在狗身上”，找“羊”還不如找“狗”,。 （本文為?？ㄖ菐煸瓌?chuàng)。未經(jīng)授權(quán),，不得轉(zhuǎn)載,，如若轉(zhuǎn)載請聯(lián)系后臺并標(biāo)明出處） |
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