前一陣“中臺(tái)，我信了你的邪”刷爆了朋友圈,，以 36氪的影響和富于講故事的敘述,，讓很多做過或者沒做過中臺(tái)的參與到中臺(tái)的爭(zhēng)論中。該文這樣開頭：“中臺(tái)”概念火了一年多后,，露出它猙獰的一面,。多位行業(yè)人士對(duì)36氪說，由于盲目上中臺(tái),，深圳一家女裝企業(yè)的CIO 被開除,；在華南一個(gè)有幾十人的CIO（首席信息官，是Chief Information Officer的縮寫）社群內(nèi),，2019年由于中臺(tái)項(xiàng)目失誤導(dǎo)致離職,、調(diào)崗的高管就有十幾個(gè),。2,、為某公司提供數(shù)據(jù)中臺(tái)服務(wù)，遭到了電信負(fù)責(zé)人的強(qiáng)烈反對(duì),，“CIO 和電商負(fù)責(zé)人拍了桌子”,，最后，這位電商負(fù)責(zé)人摔門離開對(duì)“中臺(tái)”一度感到困惑的還有王健,。作為軟件及咨詢公司ThoughtWorks 的首席架構(gòu)師，在 2017 年底,，當(dāng)王健為一家國(guó)際 500 強(qiáng)公司客戶服務(wù)中臺(tái)項(xiàng)目時(shí),，他被客戶問住了：怎么證明他所展示的中臺(tái)架構(gòu)是正確的？王健當(dāng)時(shí)啞口無言,，他心里也犯嘀咕：阿里的中臺(tái)看上去是成功了,，可它的成功僅僅是因?yàn)橹信_(tái)嗎？為什么“中臺(tái)”讓人困惑,？中臺(tái)是技術(shù)的問題，還是人的問題,？中臺(tái)要解決什么問題,？本文嘗試聊一下。
李錕老師這樣說,，“橘生淮北則為枳。再好的方法,，沒有好的人落地,，都會(huì)變成鬧劇。和10幾年前一窩蜂上ERP類似......關(guān)鍵是人的問題,，里皮對(duì)國(guó)足也無能為力。”換句話說如果36氪說的某些CIO因?yàn)橹信_(tái)實(shí)施不利被開了,，那么大概率十幾年前上ERP被開也是類似的人,，無非故事又輪回了一遍，太陽下無新事,。昊哥前一段還在貨車幫的時(shí)候，就推動(dòng)了滿幫中臺(tái)的建設(shè),。大部分業(yè)務(wù)性的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)分到各業(yè)務(wù)線,，平臺(tái)部門空有想法,，要人沒人，咋辦,？昊哥采取了大概幾種思路：
1,、獲得老板支持，和業(yè)務(wù)條線一號(hào)位溝通2,、組織方面,，部分平臺(tái)型研發(fā)人員集中到中臺(tái)團(tuán)隊(duì)，大部分業(yè)務(wù)型研發(fā)仍在業(yè)務(wù)條線3,、為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé),， 向業(yè)務(wù)條線大老板承諾上線XX中臺(tái)之后的效果，可衡量
4,、仍在業(yè)務(wù)條線的架構(gòu)師,、研發(fā)TL如何能遵守中臺(tái)整體的打法步驟呢？畢竟業(yè)務(wù)為王,、屁股意識(shí),、搶地盤不鮮見。我大致理解昊哥采取了2個(gè)騷操作,。一是這些架構(gòu)師/TL是雙線匯報(bào),，二是在架構(gòu)規(guī)劃、崗位層級(jí),、晉升考核等采取了在昊哥團(tuán)隊(duì)集中,。這樣對(duì)于一個(gè)具體的業(yè)務(wù)板塊來講，為了支持業(yè)務(wù),，跟上業(yè)務(wù)是必備基礎(chǔ)“結(jié)果”,，但是如果只固守一隅，見樹木不見森林,，不容易獲得更好的團(tuán)隊(duì)發(fā)展和晉升機(jī)會(huì),。 比如你NB哄哄的攻堅(jiān)的東西，可能在你的兄弟團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟了,， 你還守著自己的輪子造嗎,？有時(shí)候，造輪子的根本原因在于供需關(guān)系不清晰,，組織沒有調(diào)優(yōu),，造的輪子都是“破銅爛鐵“，3個(gè)團(tuán)隊(duì),，一個(gè)團(tuán)隊(duì)3個(gè)人都在造爛鐵,，如果把他們集中在一起就有做一個(gè)不錯(cuò)東西的可能性；我經(jīng)常思考團(tuán)隊(duì)合作。所謂合作,，幫忙是一時(shí)的,，畢竟都有自己份內(nèi)的事情要做。長(zhǎng)期的合作是目標(biāo)一致,，在各取所需的局面下找價(jià)值鏈接,。 你的團(tuán)隊(duì)10個(gè)人，啥都干,，忙的不亦樂乎,，其深度上面也難有沉淀，如果有團(tuán)隊(duì)幫你做好了搜索,、做好了存儲(chǔ),，你可能集中精力辦有深度沉淀的事。在把煙囪型業(yè)務(wù)收口平臺(tái)化的過程中,，可以逐步實(shí)施而非一刀切,。每一步都可能有不同的協(xié)同團(tuán)隊(duì)，要回答我?guī)偷綐I(yè)務(wù)什么,。
當(dāng)年蘇寧建設(shè)中臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)是解決后端的SAP,、前端的WCS性能差，不能很好支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展的問題,，目標(biāo)明確,。在這個(gè)目的驅(qū)動(dòng)下，將功能從SAP,、WCS中解耦出來,，同時(shí)在建設(shè)過程中考慮了融合線上線下的架構(gòu)、服務(wù)的重用,。 蘇寧從12年開始啟動(dòng)中臺(tái)建設(shè),，13年上半年就初步建設(shè)完成，這一過程投入巨大,。中國(guó)有這種決心的企業(yè)并不多,，或者有這決心也沒有這資金實(shí)力。這個(gè)建設(shè)成功的中臺(tái)有什么作用呢,？舉一個(gè)例子：在2015年阿里蘇寧相互入股,，蘇寧中臺(tái)系統(tǒng)接入天貓的過程只用了7個(gè)工作日。大道至簡(jiǎn)：企業(yè)需要的中臺(tái)是什么,？答案是：指揮官體系網(wǎng)傳的一種說法，是阿里高管15年參觀世界上最成功的移動(dòng)游戲公司supercell,，這家典型的小團(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行開發(fā)的公司,，可以最快的推出游戲內(nèi)測(cè)版，如不受歡迎,，可以迅速的放棄這個(gè)產(chǎn)品再進(jìn)行新的嘗試,，期間幾乎沒有管理角色的介入，團(tuán)隊(duì)失敗后,，不但沒有懲罰,，甚至?xí)e辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學(xué)到了東西,。它的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在多年的游戲研發(fā)中積累了非?？茖W(xué)的研發(fā)方法和體系，也就是中臺(tái)能力,。以至于很多模仿者都無法替代,。第二個(gè)故事。美軍在二戰(zhàn)時(shí),，以軍為單位作戰(zhàn),；到了越戰(zhàn)時(shí)，以營(yíng)為單位作戰(zhàn),；到了中東戰(zhàn)斗的時(shí)候,，以7人或者11人的極小班排去作戰(zhàn)，這是今天最靈活的軍事組織,，也是核心競(jìng)爭(zhēng)力和打擊能力最強(qiáng)的一個(gè)組織,。而美軍之所以能靈活作戰(zhàn)，敢放這么小的團(tuán)隊(duì)到前方,，是因?yàn)橛蟹浅?qiáng)的導(dǎo)彈指揮系統(tǒng),，有非常強(qiáng)大的中臺(tái)能力，能支持這樣的小團(tuán)隊(duì)快速做判斷,，并且引領(lǐng)整個(gè)打擊,。第三個(gè)故事。中臺(tái)是規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展的必然,，這里的中臺(tái)可以默認(rèn)為“業(yè)務(wù)中臺(tái)”。高大上的提法,，如上圖,，在小前端各類業(yè)務(wù)創(chuàng)新的時(shí)候，能快速把握戰(zhàn)機(jī),，調(diào)整方向快,，炮火群（類比中臺(tái)）支持特種小分隊(duì)（類比小前端）,。向客戶提供一攬子服務(wù)，把簡(jiǎn)單留給客戶,，把復(fù)雜留給自己滿足不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)的需要名稱變化的后面還是思想變化,。原來共享平臺(tái)更多的被當(dāng)做資源團(tuán)隊(duì)，承接各個(gè)業(yè)務(wù)方的需求,，為業(yè)務(wù)方在基礎(chǔ)服務(wù)上做定制開發(fā),。而業(yè)務(wù)中臺(tái)的目標(biāo)是把核心服務(wù)鏈路 (會(huì)員、商品,、交易,、營(yíng)銷、店鋪,、資金結(jié)算等等) 整體當(dāng)做一個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品來做,，為前端業(yè)務(wù)提供的是業(yè)務(wù)解決方案，而不是彼此獨(dú)立的系統(tǒng),。因?yàn)榘⒗锇桶偷纳鷳B(tài)非常復(fù)雜,，很多業(yè)務(wù)方本身也很年輕，要怎么去做,，下層到底能提供什么樣的支撐是不清楚的,。當(dāng)有大中臺(tái)思路之后，第一,，我們這個(gè)體系里有什么樣的能力,，可以讓各業(yè)務(wù)很清楚的知道，也可以讓前臺(tái)業(yè)務(wù)方更快的理解,、選擇和使用中臺(tái)能力,。第二、我們提供了基礎(chǔ)解決方案,，業(yè)務(wù)方根據(jù)需要做定制開發(fā)滿足自己的業(yè)務(wù)特性,，對(duì)前臺(tái)的業(yè)務(wù)來說會(huì)更快。就像我們最近上線的一個(gè)新業(yè)務(wù) 2 周完成,，而按原來的模式可能要 2 個(gè)月,。當(dāng)然大中臺(tái)的建設(shè)思路，對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)提出了更高的要求,。必須對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),，實(shí)現(xiàn)「業(yè)務(wù)邏輯和平臺(tái)邏輯分離，不同業(yè)務(wù)之間的邏輯隔離」,，才能讓前臺(tái)業(yè)務(wù)方可以自主定制開發(fā),。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)定位不一樣，結(jié)果不一樣,，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)也完全不一樣,。所以說共享跟做中臺(tái)有很本質(zhì)的區(qū)別,。企業(yè)怎樣判斷,，我這個(gè)中臺(tái)到底做的好還是不好？這里借用謝純良的采訪,，建中臺(tái)首先回答支持業(yè)務(wù)的效能問題。
謝純良：第一個(gè)角度,，我打一個(gè)比方,，我曾經(jīng)跟很多 CEO、CTO 去聊,，我建議他做一些簡(jiǎn)單的判斷,，我說你在沒有建中臺(tái)之前，很多業(yè)務(wù)方提的需求到了你這里,，你都會(huì)說,，這個(gè)我做不了，系統(tǒng)不支持,，還有一種回答是,，這個(gè)可以做，等我六個(gè)月或九個(gè)月,。如果你的中臺(tái)建設(shè)得不錯(cuò),，同樣的問題，你大概率會(huì)說：這些需求沒問題,，都能做,，大部分都能做了，從說“no”變成說“yes”,。另一個(gè)關(guān)于周期的回答,，“這個(gè)可以做，給我一周或兩周”,，從幾個(gè)月變成了幾周,。第二個(gè)去判斷的角度是，如果你的 IT 團(tuán)隊(duì),，假設(shè)總共一百個(gè)人,，如果 80% 的人都在研究業(yè)務(wù)服務(wù)的能力怎么去構(gòu)建，我覺得這個(gè)中臺(tái)建設(shè)就成功了,。InfoQ 采訪到了阿里云中間件架構(gòu)總監(jiān)謝純良,，聽他分享關(guān)于阿里巴巴中臺(tái)建設(shè)的實(shí)踐與思考。進(jìn)一步探討,， 應(yīng)該以終為始的看中臺(tái),。靈魂三問：一、你要解決誰的什么問題,？ （what）+如何衡量成效,？二、為什么要解決,？（why）+如何定義優(yōu)先級(jí),？我們用這個(gè)“靈魂三問”的邏輯來看喬總的思考：
中臺(tái)要建設(shè)成為一個(gè)面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，連接,、協(xié)同企業(yè)內(nèi)部能力的作戰(zhàn)指揮體系,，也就是指揮官體系，從而幫助企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化,，贏得市場(chǎng),。 首先要搭建一套關(guān)注用戶體驗(yàn)的數(shù)據(jù)體系,，這非常重要,。如果管理者看不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)用戶的體驗(yàn)數(shù)據(jù)，何談指揮決策,？有了這些數(shù)據(jù),，內(nèi)部管理才能升級(jí)為不僅僅管控，還能實(shí)時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策,，基于用戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部管理持續(xù)完善,。然后， 在單個(gè)業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）內(nèi),，由用戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體系更完善,，讓協(xié)同更順暢，這是建設(shè)事業(yè)部級(jí)別的指揮官體系,。這可以類比軍隊(duì)里一個(gè)軍種（比如陸軍）的作戰(zhàn)指揮體系更完善了,。
最后，如果企業(yè)已經(jīng)升級(jí)到下一個(gè)階段,，開始建設(shè)企業(yè)級(jí)別的指揮官體系,。就如同美軍現(xiàn)在的水平，擁有能夠支持多軍種實(shí)時(shí)協(xié)同作戰(zhàn)的C4ISR體系,。在這個(gè)階段,，可以并行考慮企業(yè)級(jí)別的架構(gòu)解耦、服務(wù)重用,。不過千萬不要本末倒置了,，完全奔著架構(gòu)優(yōu)化去做了,，最后一定是一地雞毛。其實(shí)上面也回答了， 從產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)體系,，到事業(yè)部級(jí)別的指揮官體系,，再到企業(yè)級(jí)別的指揮官體系。是一個(gè)值得深思的問題,，我任務(wù)應(yīng)該要有簡(jiǎn)單直接的數(shù)據(jù)量化衡量為好。中臺(tái)解決效率的問題,，反過來，解決效率的問題必須上中臺(tái)嗎,？降低開發(fā)成本提升上線效率,，除了建中臺(tái)是不是還有其他途徑？降低多少算降低,，平臺(tái)也能降低成本提升上線效率,，那平臺(tái)是不是中臺(tái)？平臺(tái)化架構(gòu)的思路，一般是通過把類似多個(gè)煙囪沉淀為中臺(tái)來提供配置化能力達(dá)到提升效率的目的,。我們以一個(gè)5人研發(fā)團(tuán)隊(duì)為例來說明一下,。起初團(tuán)隊(duì)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，5個(gè)人1個(gè)月干出一個(gè)簡(jiǎn)單版本的紅包系統(tǒng),；幾年之后團(tuán)隊(duì)增加到10人,，但手頭要維護(hù)10個(gè)系統(tǒng)。那么平均人手一個(gè)系統(tǒng),，這時(shí)候,，又來了2個(gè)新業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)派出3個(gè)人去干,，大約要干4個(gè)月,，嚴(yán)重不符合前端業(yè)務(wù)的響應(yīng)預(yù)期。第二個(gè)問題是重復(fù)建設(shè),，同類煙囪系統(tǒng)中80%的功能是類似的,，從數(shù)據(jù)庫模型到主要業(yè)務(wù)邏輯，都是copy-paste加補(bǔ)丁,，一步留神又踩到一個(gè)坑,。第三個(gè)問題是維護(hù)成本高,。日常升級(jí)包、咨詢支持服務(wù),，團(tuán)隊(duì)疲憊不堪,。基于此,，80%甚至90%的共性問題,，能不能抽象出來呢？核心領(lǐng)域模型是否可以是穩(wěn)定的呢,？從下圖可以看出,，這是可以做到的。在既要支持不斷出現(xiàn)的各種業(yè)務(wù),，又要建設(shè)新平臺(tái)的糾結(jié)權(quán)衡之后,，我們啟動(dòng)了卡券平臺(tái)化項(xiàng)目。建設(shè)路徑是存量業(yè)務(wù)繼續(xù)使用煙囪架構(gòu),，但新業(yè)務(wù)隨著新平臺(tái)一起接入,。第二步逐步遷移存量業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)煙囪系統(tǒng)的下線,。如下圖所示,，卡券平臺(tái)對(duì)前端業(yè)務(wù)提供統(tǒng)一的能力露出，由能力組裝編排內(nèi)部服務(wù),。研發(fā)規(guī)則運(yùn)營(yíng),、統(tǒng)一后臺(tái)管理服務(wù)等。總結(jié)下來,，平臺(tái)化架構(gòu)有以下好處,，1是快速支撐、響應(yīng)業(yè)務(wù),。2是抽象共性,，邊界清晰?？焖僦?，響應(yīng)業(yè)務(wù)是以終為始的出發(fā)點(diǎn)。架構(gòu)如果不服務(wù)業(yè)務(wù),，再高大上都是扯淡,。技術(shù)不是炫技，要服務(wù)商業(yè),。再談?wù)劤橄蠊残缘膯栴},，業(yè)務(wù)平臺(tái)化要解決業(yè)務(wù)共性問題，比如天貓、淘寶都有各類營(yíng)銷活動(dòng),。那么就抽象出一個(gè)營(yíng)銷平臺(tái)來管理營(yíng)銷活動(dòng),、營(yíng)銷工具的整個(gè)的生命周期管理。并提供給前端業(yè)務(wù)使用,。平臺(tái)化架構(gòu)之路,，支撐業(yè)務(wù)的效率可能達(dá)到了幾倍，是不是萬事大吉了呢,？又有新的問題出現(xiàn),。以電商平臺(tái)為例，支付,、會(huì)員,、營(yíng)銷、產(chǎn)品都形成了對(duì)應(yīng)的共享服務(wù),，但是對(duì)于一個(gè)新的前端業(yè)務(wù),，它要去理解各平臺(tái)共享服務(wù)的職責(zé)，并協(xié)同,，則并非易事,。如果還涉及安全、合規(guī),、核算等，則涉及的團(tuán)隊(duì)更多,。那么就有一個(gè)問題,，已經(jīng)搭了淘寶、天貓,，要做聚劃算需要多少人月,？要做天貓國(guó)際需要多少人月？平臺(tái)化的架構(gòu)是盡量的走向了“各人自掃門前雪”,，但對(duì)于創(chuàng)新的支持力度不足,。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)隨時(shí)在試錯(cuò),，一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)方期望是1-2周的期望上線,，平臺(tái)化發(fā)展動(dòng)輒數(shù)月嚴(yán)重不能滿足這樣的訴求。我們不妨去回顧那些在無數(shù)次發(fā)生過的似曾相識(shí)的場(chǎng)景,，如下圖所示：一個(gè)線下支付的需求在對(duì)應(yīng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)是排期1周、研發(fā)2周，目標(biāo)期望1個(gè)月完成上線,。涉及到支付,、金融交換、產(chǎn)品,、風(fēng)控等各團(tuán)隊(duì),，雖然都是1-2周的研發(fā),，但是實(shí)際整體上線可能是2個(gè)月。其間假使涉及到20個(gè)system,，按最小單位1個(gè)system 1個(gè)開發(fā)1個(gè)測(cè)試算,，涉及到40個(gè)人員的溝通復(fù)雜度，還沒有算可能的運(yùn)營(yíng)人員,，產(chǎn)品經(jīng)理,。同時(shí)在系統(tǒng)測(cè)試、聯(lián)調(diào)階段如果還遭遇若干環(huán)境問題,，其效率可想而知,。總結(jié)，平臺(tái)化架構(gòu)由于缺乏對(duì)于前端業(yè)務(wù)一以貫之的端到端的支撐能力,，平臺(tái)與平臺(tái)之間隨時(shí)存在gap,。平臺(tái)化架構(gòu)按照康威定律，必然是幾個(gè)平臺(tái),，幾個(gè)團(tuán)隊(duì),，涉及到巨大的溝通成本而導(dǎo)致協(xié)作困難。平臺(tái)化架構(gòu)在數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)上存在短板,，往往需要把多個(gè)平臺(tái)的數(shù)據(jù)集成到一起并加工分析而產(chǎn)生新的支持到業(yè)務(wù)的價(jià)值,。中臺(tái)化其實(shí)是平臺(tái)化之后的自然階段，它主要是帶來了：提供完整解決方案而不是暴露 API,，給業(yè)務(wù)帶來的快速創(chuàng)新和試錯(cuò)能力的提升,。 通過數(shù)據(jù)統(tǒng)一治理和應(yīng)用，給業(yè)務(wù)帶來數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)能力的提升,。 通過解決信息獲取成本高,，系統(tǒng)互聯(lián)互通成本高的問題，給企業(yè)帶來組織效率的提升,。
以我了解一家A公司為例。該公司有電信的業(yè)務(wù),，有校園網(wǎng)的系列產(chǎn)品,，也有若干項(xiàng)目；同時(shí)還有一些對(duì)日外包的項(xiàng)目,。A公司是否需要中臺(tái),？首先問要解決哪些哪些問題？ 對(duì)日外包是各種各樣的交付,，而校園網(wǎng)產(chǎn)品本身是否把產(chǎn)品迭代做好就行了,？
也有人提到多渠道的問題，問題還是多渠道問題的效率問題是不是當(dāng)下最大需要解決的問題，如果不是,，恐有過度設(shè)計(jì)問題,。▍中臺(tái)是技術(shù)的問題，還是人的問題,？這個(gè)問題,，是大家關(guān)心的問題，但其實(shí)是一個(gè)偽命題,。
一,、你要解決誰的什么問題？ （what）+如何衡量成效,？二,、為什么要解決？（why）-包括優(yōu)先級(jí)組織應(yīng)該怎樣調(diào)整，是矩陣式還是中臺(tái)內(nèi)聚,，如何解決“業(yè)務(wù)部門老大”不聽號(hào)令的問題,，或者“CIO 和電商負(fù)責(zé)人拍了桌子”都是這個(gè)層面的問題。首先要回答為什么要在此時(shí)此刻解決,？競(jìng)爭(zhēng)壓力,？未來趨勢(shì)？生存問題,？其次要回答誰為中臺(tái)建設(shè)負(fù)責(zé),，他要解決的問題是什么？給多少時(shí)間,？經(jīng)?？吹竭@樣的信息,，“老板讓我搞一個(gè)技術(shù)中臺(tái)，我不知道如何下手”,，是老板傻還是你傻,？ 要解決什么問題不需要對(duì)焦的嗎？
不能,。你聽說過雇傭軍主導(dǎo)一個(gè)帝國(guó)戰(zhàn)役的嗎？中臺(tái)建設(shè)注定是甲方主導(dǎo)的,。甲方自己沒有想清楚,，千萬別啟動(dòng)，否則就是勞民傷財(cái)。具體的平臺(tái)和工具可以交給乙方公司做,，前提是適合自己的公司,。美軍也沒有什么都自己建設(shè)，照樣全世界惹事,。喬總回答深得我心,。甲方始終是中臺(tái)建設(shè)的主導(dǎo)者，包括ERP,、CRM等等莫如是,。乙方可以在甲方定義問題的基礎(chǔ)上去解決問題；丙方（咨詢）可以幫助甲方尋找問題,，定義問題,，包括給解問題的方向。但問題還是甲方的,。而且中臺(tái)建設(shè)不能一蹴而就,，是一個(gè)持續(xù)構(gòu)建的過程。某記者說,，中臺(tái)如今走到了價(jià)值驗(yàn)證的關(guān)鍵路口,。謬矣，中臺(tái)提出不止一年,，價(jià)值驗(yàn)證是持續(xù)的過程,，可以說每一年都是“你”價(jià)值驗(yàn)證的關(guān)鍵路口。還是回到,，如何定義價(jià)值期望,？如何實(shí)施？如何驗(yàn)證的邏輯上來,。《如何構(gòu)建滴滴出行業(yè)務(wù)中臺(tái)》一文曾經(jīng)分享過構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺(tái)的四個(gè)原因：2015 年末,，滴滴出行在短時(shí)間內(nèi)形成了包括快車、出租車,、專車,、順風(fēng)車、代駕等多業(yè)務(wù)的垂直化架構(gòu),。隨之,，滴滴啟動(dòng)了中臺(tái)戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。決定構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺(tái)主要出于四方面考慮：專業(yè)深度,、人力資源,、用戶體驗(yàn)、全局打通,。專業(yè)深度：由于是多業(yè)務(wù)垂直化的架構(gòu),，會(huì)有多個(gè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)同樣的架構(gòu),，這就需要很多的工程師。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是用最快速的方式構(gòu)建流程,，所以技術(shù)很難做深,。這樣一來，導(dǎo)致客戶端的流暢度不高,，后端不穩(wěn)定,，影響可擴(kuò)展性,。人力資源：從原則上來說把每個(gè)團(tuán)隊(duì)加到足夠的人,，每個(gè)架構(gòu)都能有很好的發(fā)展。但工程師的薪資都非常高,，招聘大量工程師來做同樣的架構(gòu),，研發(fā)成本高昂,。還有些時(shí)候,，即使你愿意花錢,，也招聘不到合適的人。 用戶體驗(yàn)：流暢度,、穩(wěn)定性、擴(kuò)展性,、界面,、交易流程等都是影響用戶體驗(yàn)的重要因素,。在當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)和研發(fā)情況下，會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)的應(yīng)用場(chǎng)景不同,，交易流程卻相同的問題,，這樣很影響用戶的體驗(yàn),。全局打通：所有業(yè)務(wù)本質(zhì)都是出行，出行本質(zhì)具有協(xié)同效應(yīng),。但在各自獨(dú)立發(fā)展情況下，業(yè)務(wù)間完全沒有協(xié)同性,，在構(gòu)建中臺(tái)過程中,，我們可以逐步把協(xié)同性建立起來,。 假設(shè)一位不懂技術(shù)的老板，如何不被這四點(diǎn)唬住呢,？只需要這樣來提問：1,、你說中臺(tái)更穩(wěn)定了,，那么系統(tǒng)可用率從現(xiàn)在多少提升到多少？
2,、不管什么擴(kuò)展性也好,，平臺(tái)能力復(fù)用也好,，我可以簡(jiǎn)單理解為大規(guī)模的復(fù)用之后干相同的事情效率提升了,，我要衡量提效幾倍或者現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)在完成項(xiàng)目之后應(yīng)該釋放多少人可以去做別的活,？
3、業(yè)務(wù)協(xié)同性,，我期望業(yè)務(wù)側(cè)給我一個(gè)衡量指標(biāo),，協(xié)同的目標(biāo)是不是為了更大的成單率？
4,、用戶體驗(yàn),，如何衡量？從用戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)角度,、客戶服務(wù)咨詢問題的角度來定義,。
以分布式設(shè)計(jì)、架構(gòu),、體系思想為基礎(chǔ),，兼論研發(fā)相關(guān)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴,，不限于代碼、質(zhì)量體系和研發(fā)管理,。本號(hào)由坐館老司機(jī)技術(shù)團(tuán)隊(duì)維護(hù),。
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