「王興是最典型的創(chuàng)業(yè)者?！?/p>

今日資本創(chuàng)始人徐新是京東和美團的重要投資人,，她認為王興是那種特別有耐心、可以熬得住的創(chuàng)業(yè)者,。

王興在創(chuàng)辦美團之前曾有兩次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：校內網(wǎng)和飯否網(wǎng),。

2006年，在校內網(wǎng)因為資金問題被迫賣給千橡集團的時候,，王興和伙伴們喝醉了,，流過淚后，他轉頭就參照Twitter創(chuàng)立了飯否,，但飯否在2009年遭到暫停,。

一連兩次不成功的創(chuàng)業(yè)給王興帶來了很大的鍛煉，后來他發(fā)現(xiàn)了美國的團購網(wǎng)站Groupon,，于是決定借鑒Groupon的商業(yè)模式創(chuàng)建美團,。

徐新說，王興「他就是永遠打不死的小強,?！?/p>

2018年9月20日，鏖戰(zhàn)8年的美團在港交所上市,，這次,，屢敗屢戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)老戰(zhàn)士王興算得上是終于修成了正果。

對于成功上市,，王興有兩個表態(tài)耐人尋味,。

「上市并不意味著耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始,?！?/p>

「好棋手通常都知道并接受自己同時也是更大棋局里的棋子,。」

也許是看好美團的發(fā)展以及王興堅韌理性的品質,，最近，高盛集團購買了美團大約7200萬股股份,，價值超過42億港元（5.4億美元）。

而美團還面臨著阿里餓了么（包含餓了么星選）和口碑的嚴峻挑戰(zhàn),，同時，美團出行和滴滴出行的戰(zhàn)火正酣,。

沒有人知道它們之間的競爭誰會贏，但我們可以確信,，王興和美團是很難被打敗的。阿里巴巴CEO張勇說,，王興作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,，能夠走到今天,，一定有其獨到之處。

能夠只用8年時間就把美團做成位列BAT之后的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司——美團上市時市值約507億美元,，超過了小米的484億美元和京東的383億美元——王興當然有自己非常厲害的獨到之處,。

要知道王興今年才只有39歲，就算是學馬云54歲退休,，王興也還能夠干滿十五年呢。

我曾仔細查閱了王興的資料,，希望能夠找到一些對我們創(chuàng)業(yè)者來說有實際價值的參考,，畢竟,，那些幾千人,、幾萬人大公司的做法未必適合小公司,，許多創(chuàng)業(yè)者需要的是因地因時制宜的參照和學習。

其中讓我眼前一亮的是王興的這個觀點：

「機會永遠有,，尤其是在中國,。很多人覺得google直到九八年才做搜索已經(jīng)太晚了，后來的發(fā)展大家都看到了,。要害是想明白一個問題：你給什么人提供什么服務?這個問題別人沒法替你回答?！?/p>

最近一直在思考類似的問題，感興趣的朋友可以看老方近日的文章,。在網(wǎng)絡上，在創(chuàng)業(yè)者的相互溝通當中,，好像創(chuàng)業(yè)環(huán)境真的不太好的樣子,，好幾位朋友都表示悲觀,，認為目前形勢嚴峻，沒有什么機會,，還是維持現(xiàn)狀、得過且過的好,。

我總覺得這種說法有什么不對。

如果按照這種說法,，大家什么都不用做,，只坐在那里等機會、等形勢變好就是了,。

越是形勢不好，越是勇猛精進的時候,。

你的資源，你的實力,，都比不過人家，原來都是跟著別人后面跑,，現(xiàn)在不趁著別人休息的時候加把勁趕上去，你什么時候還有機會趕上,？

形勢不好，就是最好的機會,。

你給什么人提供什么服務?這個問題別人沒法替你回答。

想明白這個問題,，解決好這個問題，就是你能夠抓住這個機會,、實現(xiàn)趕超的關鍵。

王興說,，太多人關注邊界，而不關注核心,。

我們是不是要想一想自己已經(jīng)被外界的聲音淹沒了？

人云亦云的人,，只能是隨波逐流。

事實究竟是什么樣子,？別人嘴里的事實是什么樣子,？你愿意相信的事實是什么樣子,？

在我看來,，好多人都只是在為自己的懶惰和無知找借口——就你那小公司,，形勢好不好又給你什么關系,？

美國的團購網(wǎng)站Groupon是2008年創(chuàng)立的；同年,，餓了么外賣在上海成立；而后來被美團合并的大眾點評在2003年就有了,，直到2010年3月，美團才成立,。

比經(jīng)驗，比實力,，比市場,，比人才，比資金......在別人看來,，美團又哪有什么機會,？（類似的還有雷軍做小米手機）

但最后就是美團脫穎而出,，這就是一個核心和邊界的問題,，也是一個怎么看機會的問題,。

創(chuàng)業(yè)必須實事求是，要戰(zhàn)略切實地結合實際,。

對所有創(chuàng)業(yè)公司來說，用戶是最最關鍵的要害,。

你公司的所有價值都是建立在你的用戶基礎之上的,，很多創(chuàng)業(yè)者都混淆了客戶和用戶的區(qū)別,，按照這種扭曲的思維邏輯,，雷軍做手機直接討好經(jīng)銷商就是了,，何必辛辛苦苦地去經(jīng)營米粉,，經(jīng)銷商錢多有渠道,，搞定一個經(jīng)銷商就等于大把的利潤,。

但雷軍就是選擇費力不討好地去找米粉，他說,，小米的成長全靠米粉支持，正是有了最初的100個米粉,，才有了后來數(shù)百萬的小米用戶和小米幾千億的市值,。

正是基于對用戶的洞察,，王興才把美團定位為「Eat Better, Live Better」,，從而在誘惑和對手迷茫浮躁時,，美團一直在持續(xù)地修煉內功,，從而后發(fā)先至，后來居上,。

創(chuàng)業(yè)公司要想持續(xù)發(fā)展,，一定要走用戶價值驅動的模式,。

千團大戰(zhàn),，最后活下來的是后來者美團,；和餓了么的外賣大戰(zhàn),，也是美團后來居上,。

什么原因,？餓了么創(chuàng)始人張旭豪說,，「我們是一家大學生創(chuàng)業(yè)公司，在體系化的管理,、科學的管理、組織能力上還是有一些不足的,。」

所以梁寧指出,，顯性特性不重要，顯性特性也救不了你,，重要的是你的戰(zhàn)略存在是什么，是誰需要你,，是誰依賴你。

徐新說,，王興是「一臺深度學習的機器，商業(yè)洞察力強,，一開始都是學習別人,，但最后總能超越別人...他并不急于求勝，這種人挺可怕的,。他會花很多時間研究、琢磨,、學習,，能夠選對新賽道。他們（美團團隊）常常不是第一個進入賽道,，但學得快，挖得深,，執(zhí)行力更強，關鍵戰(zhàn)略能選對,。」

正是因為美團很早就“形成了自己對獨立業(yè)務的判斷,，找到了業(yè)務的破局點，形成了組織的共識,，并且建立了組織的能力”，所以無論是團購,、o2o外賣,，還是電影,、酒店等領域，美團都能夠實現(xiàn)趕超,。

可以預見,，以后的市場競爭會更加激烈，而創(chuàng)業(yè)越是充分競爭的領域,，就越需要專業(yè)化、精細化的運營,。

創(chuàng)業(yè)公司如果一開始就找錯了核心，那么越努力,，結果越是南轅北轍。

所以,，我們做一件事,，一定要考慮清楚最核心、最要害的業(yè)務邏輯,，然后，就是勇敢和堅持,。

王興曾轉發(fā)過一個唐僧西天取經(jīng)的微博：「面對八十一難，他哭過,，哀求過，但從沒說過一次：我們不取經(jīng)了,，大家散伙吧,?！?/p>

創(chuàng)業(yè)從來都是困難的,，世上哪里有什么隨隨便便的成功，成功需要有堅持有努力也更有思考,，做正確的事永遠要排在正確的做事前面。

給什么人提供什么服務,，這個簡單的問題，很多公司都回答不上來,。