婁山關(guān)路533號,，一棟并不起眼的建筑,。

三月的上海，殘留著冬日的氣息,。路上人來人往,，車流不斷。

普通人不會在此駐足,，但有人卻注視著它的一舉一動，恨不得在這里安一部偵聽電臺,。

這是阿里的心腹之患，圍剿的首要目標(biāo),，最想從星球抹去的地方,。

“淘寶把拼多多所在的金虹橋中心全樓IP都封了,，連帶這棟樓的其他公司,?！?/span>

根據(jù)LatePost近期獲得的消息，淘寶對拼多多執(zhí)行了“風(fēng)控”策略,，包括拼多多在職員工,、離職員工、部分員工家人,、甚至連和拼多多在同一座大廈的其他公司員工都受到了波及,。

他們的淘寶首頁和正常用戶看到的不一樣，看不見聚劃算,、百億補(bǔ)貼等重要模塊,，也無法領(lǐng)取各類活動優(yōu)惠券。

雖然這在商業(yè)競爭中并不罕見,，但也著實反映出阿里的擔(dān)憂與不安,。

3月11日拼多多發(fā)布的財報顯示，2019年GMV突破萬億大關(guān),，達(dá)人民幣10066億元,。

而阿里和京東達(dá)到同一高度,，分別花了9 年和 15 年時間。換句話說,，拼多多過去5年的成長速度是阿里的1.8倍,、京東的3倍。

雖然拼多多與京東在GMV上存在一定差距,，但在獲客成本,、增長速度、活躍用戶數(shù)量等其他關(guān)鍵指標(biāo)上,，拼多多都大幅領(lǐng)先京東,。

而且京東的平臺屬性較弱，自營GMV及收入占比都超過50%,，是一家需要自己采購,、分銷的零售公司。

零售公司的模式更重,，需要持續(xù)升級倉儲物流等基礎(chǔ)設(shè)施來構(gòu)筑競爭壁壘,，行進(jìn)的步伐注定更加緩慢沉重。

所以拼多多作為中國電商平臺新晉老二的事實,，即使京東不認(rèn)賬,，阿里心里還是有數(shù)的。

而騰訊作為拼多多的第二大股東,，也決定了阿里不存在和平收編的劇情設(shè)定,。

爹不同不相為謀，“修昔底德陷阱”無法避免,。

如果說此前的最大假想敵是京東,，那么現(xiàn)在阿里已將炮口瞄準(zhǔn)拼多多，下達(dá)了保衛(wèi)帝國的總動員,。

拼多多就像一名長期處于青春期的少年,，阿里稍不留神，回頭就發(fā)現(xiàn)他的骨骺線已經(jīng)超過正常人的腰間,，而且還看不出閉合的跡象,。

截至2019年底，拼多多年活躍買家數(shù)達(dá)到5.85億,，單季度凈增 4890 萬（阿里凈增僅1800萬）,，與阿里的7.11億也在進(jìn)一步縮小。

二者的用戶量差距,，從2017年一季度的3.86億,，持續(xù)縮減至2019年底的1.26億。

阿里的增速其實并不慢，拼多多的成長速度確實令人瞠目結(jié)舌,。

拼多多以“低價+拼團(tuán)”的方式起家,，依靠微信流量紅利、拼團(tuán)模式低成本獲客,、9塊9包郵席卷全國,，短時間內(nèi)在下沉市場積累了上億用戶。

拼多多想進(jìn)城,，阿里盼著下鄉(xiāng),。雙方都想進(jìn)入對手的核心腹地，戰(zhàn)爭一觸即發(fā),。

故事的開始,，阿里對拼多多進(jìn)行像素級的復(fù)制。

2018年3月,，為了阻擊拼多多,，淘寶開啟了淘寶特價版公測，但那時的拼多多尚未引起阿里集團(tuán)層面的足夠重視,。

當(dāng)年阿里CEO張勇在接受媒體采訪時談到對拼多多的看法：“你就當(dāng)成在幫我開拓農(nóng)村市場,，教育用戶好了?！?/span>

2019年3月，淘寶天貓總裁蔣凡宣布重啟聚劃算業(yè)務(wù),，重新整合了聚劃算搶券,、品牌折扣、淘搶購,、天天特賣等針對下沉業(yè)務(wù)的品牌,，目標(biāo)是200個下沉城市，如今聚劃算已經(jīng)成為阿里下沉以及對抗拼多多的主力,。

極光大數(shù)據(jù)顯示,，拼多多在三四線城市的滲透率已經(jīng)非常接近網(wǎng)民滲透，若需保持增長,，必須到一二線城市尋找新增市場,。

而且在經(jīng)過前三年高速增長過后，拼多多增速稍顯乏力,，2019年第一季度新增用戶僅2480萬人,，創(chuàng)造了歷史最低記錄。

在此背景下,，拼多多打響了百億補(bǔ)貼的不對稱戰(zhàn)爭（同年申請了“百億補(bǔ)貼”商標(biāo)）,。

在2019年6·18活動中，拼多多首次推出百億補(bǔ)貼，針對全網(wǎng)熱度最高的10000余款商品大幅降價,，補(bǔ)貼的規(guī)則是品牌成本價減去拼多多補(bǔ)貼,。

其中，不乏戴森吹風(fēng)機(jī),、iPhone手機(jī),、SKII神仙水、海藍(lán)之謎等中產(chǎn)白領(lǐng)品牌認(rèn)知度以及客單價高的頂級尖貨,。

此舉的巧妙之處在于：百億補(bǔ)貼一旦啟動,，阿里必須作出同等規(guī)模的回應(yīng)，否則將馬上流失一二線優(yōu)質(zhì)用戶,。

但由于阿里GMV是拼多多的6-7倍,，導(dǎo)致百億補(bǔ)貼成本數(shù)倍于拼多多。所以這是一場以弱制強(qiáng)的不對稱戰(zhàn)爭,，阿里被拼多多硬拉下了水,。

在電商平臺獲客成本高企的大背景下，拼多多花錢挖阿里的優(yōu)質(zhì)用戶是劃算的,，但阿里卻無奈背負(fù)不一樣的代價,。

雖然阿里使出了“二選一”的反制武器（同時宣稱“讓天下沒有難做的生意”），但也是拼多多通過游擊戰(zhàn)滲透的好機(jī)會,，沒有哪個品牌商不想在兩個平臺同時賺錢,。這是拼多多偷襲阿里珍珠港的一出奇招，起到了四兩撥千斤的效果,。 

百億補(bǔ)貼是一個逐漸洗白人設(shè)的過程,，拼多多試圖撕掉低端、假貨的標(biāo)簽,，嘗試建立“上拼多多買品牌貨”的消費(fèi)者心智,。

通過這一舉措，拼多多團(tuán)結(jié)了更多的品牌商,，獲取了不少一二線優(yōu)質(zhì)用戶,，提高了現(xiàn)有用戶的留存率、復(fù)購率及客單價,。

截至2019年底,，拼多多平均月活用戶數(shù)達(dá)4.815億，較上一年同期凈增2.09億,?；钴S買家的年平均消費(fèi)額增長至1720.1元，較上一年同期的1126.9元增長53%,。

百億補(bǔ)貼的戰(zhàn)略意義媲美當(dāng)年京東自建物流,，雖然短期內(nèi)會增加拼多多的財務(wù)壓力，但為未來的發(fā)展贏得了空間,。

正如拼多多CEO黃崢在回答分析師提問時表示：“花錢是一種投資,，是一種長期的機(jī)遇，而‘長期’是增長的戰(zhàn)略,，也是與變現(xiàn)的取舍,。”

2019年拼多多銷售及市場費(fèi)用高達(dá)272億,，但全年虧損卻從2018年同期108億收窄至85.4億,，說明收入的增速大于補(bǔ)貼和廣告費(fèi)用的增速。

而且拼多多目前對商家只收取千分之六的支付手續(xù)費(fèi),，除此之外沒有任何扣點(diǎn),，毛利提升以及變現(xiàn)的潛力空間很大。

做大哥風(fēng)光無限,，做大哥焦慮無限,。

在經(jīng)歷“看不見、看不起”的忽視過后,，阿里現(xiàn)階段最想避免的,，是“看不懂、來不及”,。

如果拼多多就是另一個自己,，那么中年阿里完全可以憑借資源經(jīng)驗優(yōu)勢對青年阿里實施降維打擊。

但問題的關(guān)鍵是,，拼多多的底層商業(yè)邏輯并不同于阿里,。

黃崢曾說，我們的核心就是五環(huán)內(nèi)的人理解不了,。拼多多的核心邏輯是匹配，推薦商品給消費(fèi)者,，SKU有限,，但要滿足結(jié)構(gòu)性豐富。

把海量流量集中到有限商品里,，有了規(guī)模之后再反向定制,，從而極大降低成本。

拼多多本質(zhì)上是人的邏輯,，通過拼團(tuán)了解人,，通過人推薦物，后期過渡到機(jī)器推薦物,，最終模式是使得上游能做批量定制化生產(chǎn),。

這也是沃爾瑪和Costco的差別,，黃崢期望拼多多成為線上Costco，給不同人推薦他們最適合,、性價比最高的商品,，類似電商版的今日頭條。

讓普通人對自己未來需求的確定性市場化,、產(chǎn)品化和貨幣化,，把產(chǎn)地資源以最低價格對接給用戶，這就是C2M,。

消費(fèi)者先下單,，工廠再根據(jù)需求生產(chǎn)。但是如果消費(fèi)者單量太少,，就拿不到折扣,，需要一個中介來把很多人的單集合起來發(fā)給工廠，這樣就有折扣了,，工廠也能賺到錢,，實現(xiàn)三方共贏。

所以C2M的本質(zhì)是通過匯集分散需求,，倒逼供給側(cè)改革,。

2018年12月，拼多多推出了聚焦中國中小微制造企業(yè)成長的“新品牌計劃”,，旨在扶持1000家覆蓋各行業(yè)的品牌工廠,，幫助他們有效觸達(dá)消費(fèi)者，以最低成本培育品牌,。

作為回應(yīng),，阿里在經(jīng)過兩年公測后于今年3月底推出淘寶特價版APP，淘寶的目標(biāo)是以核心數(shù)字化能力和淘寶特價版為依托,，未來三年幫助1000個產(chǎn)業(yè)帶工廠升級為產(chǎn)值過億的“超級工廠”,，為產(chǎn)業(yè)帶企業(yè)創(chuàng)造100億新訂單，在全國范圍內(nèi)重點(diǎn)打造10個產(chǎn)值過百億的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)帶集群,。

但淘寶的本質(zhì)是流量邏輯,，主體是搜索，用戶要自己去找商品,，所以需要海量SKU來滿足長尾需求,。

淘寶一直倡導(dǎo)C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當(dāng)于個性化搜索,，但搜索本身是長尾的,，很難做反向定制。

商業(yè)世界有一個成功者的詛咒：企業(yè)的決策偏好,、資源投放,、價值創(chuàng)造模式都會形成極強(qiáng)的路徑依賴,，這是一個不斷強(qiáng)化的過程，最終導(dǎo)致自我捆綁,。

在自己熟悉的道路上行走太久,，即使看到旁邊有一條更好的新路，往往也會因為車輪陷得太深而無法自拔,。

眼睜睜看著別人從身旁超越,，自己卻無法動彈，這是許多巨頭的無奈與哀傷,。

過去幾年,，為數(shù)不多的成功案例是華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)成功實現(xiàn)B2C轉(zhuǎn)型。

作為上一階段最成功的公司之一,，當(dāng)淘寶邁向新時代時,，它是有包袱的。主體是搜索,，不管做什么改革都意味把搜索弱化,。

這就像百度想做今日頭條的事情，他們都面臨既有成功所帶來的阻礙,。 

當(dāng)然,，在阿里老大哥面前，拼多多依舊是稚嫩的,。

阿里的生態(tài)體系,、組織能力、強(qiáng)大中臺,、硬仗經(jīng)驗,、現(xiàn)金儲備，都是拼多多短期內(nèi)難以望其項背的,，它要補(bǔ)的課還有很多,。

比如拼多多包裹量已經(jīng)占全網(wǎng)31%（國家郵政局1月14日數(shù)據(jù)），但目前“四通一達(dá)”都已被阿里入股（阿里正計劃收購韻達(dá)至少10%股份）,。

如何在物流層面提升用戶體驗,，如何不斷強(qiáng)化自己的生態(tài)體系，拼多多要走的路還有很長,。

但老二的心態(tài)一定是更輕松的，阿里雖然占據(jù)了廁所的唯一坑位,，拼多多只要悠閑地在門口踱幾步,，輕微的腳步聲就讓里面的人壓力山大了。

電商是阿里帝國的基本盤和壓艙石,，這一仗,，它輸不起,。