作者：王占剛

來(lái)源：銳捷聚焦

華為是一家草根逆襲的企業(yè),，從做代理起家，在一無(wú)技術(shù),、二無(wú)資金,、三無(wú)人才、四無(wú)背景,，四大皆空的情況下,，依靠市場(chǎng)能力，在通信行業(yè)這個(gè)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)當(dāng)中,，漸漸脫穎而出,。客戶對(duì)華為早期的評(píng)價(jià)是：華為有三流的產(chǎn)品,，二流的人才,，但是有一流的市場(chǎng)。

華為的成功,，有時(shí)代的原因,，華為趕上了通信行業(yè)大爆發(fā)的好時(shí)機(jī)，需求井噴,，各個(gè)廠家紛紛跑馬圈地,，給初期的華為足夠的發(fā)展空間。任總在企業(yè)發(fā)展初期,，采用高目標(biāo),、高激勵(lì)、高淘汰的粗放式管理方式,，充分放權(quán)給一線,，讓大家去搶市場(chǎng)。“賽馬不相馬”,、“不管黑貓白貓,，能抓住老鼠就是好貓”，這是當(dāng)時(shí)管理的真實(shí)體現(xiàn),。

早期華為的銷售沒(méi)有統(tǒng)一的章法,，八仙過(guò)海，各顯神通,，在殘酷的淘汰中打造出了隊(duì)伍的狼性,，敢打硬仗，但是也養(yǎng)出了一批驕兵悍將,，山頭林立,，主義橫行。

任總及時(shí)的發(fā)現(xiàn)了這種問(wèn)題,，在1997年做了兩件很重要的事,，一是通過(guò)梳理華為基本法,，在組織當(dāng)中統(tǒng)一了思想，二是市場(chǎng)部集體大辭職,，削平山頭,，開(kāi)始引入了西方的管理變革。由草莽英雄的管理方式,，向現(xiàn)代化,、正規(guī)化企業(yè)轉(zhuǎn)身。

華為的營(yíng)銷能力走到了第二個(gè)階段,，華為是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的企業(yè),，在這個(gè)階段,，它找到了三個(gè)好師父：

第一個(gè)是不斷的向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí),。

這是華為提升企業(yè)能力的常規(guī)做法，在管理上有個(gè)名字叫定標(biāo)比超,。在運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域,，我們對(duì)標(biāo)的是愛(ài)立信，在企業(yè)網(wǎng),，華為對(duì)標(biāo)的是思科,，在終端，華為對(duì)標(biāo)的是蘋(píng)果,。對(duì)手是最好的老師,，華為著名的鐵三角組織，它的組織設(shè)置,，組織職責(zé),，很多是借鑒愛(ài)立信的做法。

第二個(gè)師父是向自己學(xué),。

從98年開(kāi)始,，華為市場(chǎng)的銷售管理部就有了強(qiáng)制性的規(guī)定，凡是公司地區(qū)部級(jí)以上的項(xiàng)目,，項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)的時(shí)候必須輸出項(xiàng)目總結(jié),，尤其是失敗項(xiàng)目，必須要深入總結(jié),，沒(méi)有經(jīng)過(guò)兩三輪評(píng)審很難過(guò)關(guān),，一方面是要深入反思失敗的根因，避免犯重復(fù)錯(cuò)誤,，另外也是要讓大家感受到失敗的恥辱,。這種方法對(duì)于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力非常有效，同時(shí)這些萃取出來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),，對(duì)于華為構(gòu)建自己的銷售流程提供了豐富的案例素材,。

第三個(gè)師父尋找一家標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),。

華為營(yíng)銷領(lǐng)域的一個(gè)重要的老師是IBM。從1998年華為引入IPD研發(fā)管理變革,，到2014年,，華為在管理變革當(dāng)中的咨詢費(fèi)超過(guò)300多個(gè)億，其中給IBM一家就超過(guò)了100多個(gè)億,，IBM是華為非常重要的老師,。除了大家熟知的研發(fā)IPD變革，華為的財(cái)經(jīng)變革,，包括營(yíng)銷領(lǐng)域,，也從與IBM的學(xué)習(xí)中獲益良多。

我們營(yíng)銷的很多業(yè)務(wù)模型,，方法與工具,，都是來(lái)自于IBM，比如我們的客戶關(guān)系管理流程,；銷售過(guò)程當(dāng)中的很多理論與工具,，比如隱形需求和顯性需求、痛苦鏈,、痛苦表,、九宮格等，都來(lái)自于IBM的銷售方法論里面,。

IBM把銷售過(guò)程提煉成簡(jiǎn)單易懂的套路,，比較容易學(xué)習(xí)和掌握，比如市面上流行的課程如《九招制勝》,、《七段論》,、《銷售六步法》等，華為通過(guò)這些工具與方法的學(xué)習(xí),，提升了單兵和小團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力,，再加上華為強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓華為的銷售鐵軍在市場(chǎng)上所向披靡,。

但是到了08年以后,，IBM的銷售方法論在華為已經(jīng)不再大規(guī)模的培訓(xùn)了，這些作為員工的必備技能,，放到了網(wǎng)上的學(xué)習(xí)平臺(tái),，供員工自學(xué)，自行考試通過(guò),。

主要是有兩個(gè)方面的原因：一方面是IBM的方法論經(jīng)過(guò)了10年的組織學(xué)習(xí),，對(duì)于絕大部分一線的老員工，已經(jīng)成為了基本技能，比如客戶與競(jìng)爭(zhēng)分析的魚(yú)骨圖,，系統(tǒng)部主任隨手就能畫(huà)出來(lái),；另外一方面是IBM的銷售方法論有一個(gè)天然的缺陷，就是它的業(yè)務(wù)假設(shè)是培養(yǎng)超級(jí)銷售的,，讓我們的銷售通過(guò)系統(tǒng)性的學(xué)習(xí),，掌握客戶關(guān)系、解決方案宣導(dǎo)等各方面的能力,，從而影響客戶的心智,。

這在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的早期是有效的。

中國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較晚,，很多人對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理論,、工具與方法都陌生。所以在早期,，這些受過(guò)系統(tǒng)性培訓(xùn)的銷售,，的確可以快速做到在商業(yè)的認(rèn)知領(lǐng)先與他們面對(duì)的客戶，從而主導(dǎo)銷售,。

但是時(shí)代在進(jìn)步,，客戶,，包括對(duì)手也在不斷學(xué)習(xí),，人與人之間的智商又沒(méi)有太大的差距，我們沒(méi)辦法在一定的時(shí)間段當(dāng)中,，長(zhǎng)期拉開(kāi)人與人之間的能力差距,，更何況客戶在一個(gè)行業(yè)中浸潤(rùn)多年，見(jiàn)多識(shí)廣,，各個(gè)廠家的套路都爛熟于心,。對(duì)于絕大部分銷售而言，無(wú)論是知識(shí)的寬度還是廣度,，我們都不一定能領(lǐng)先于我們的客戶,。

更為致命的是，IBM的方法論交給了我們各種正確的東西,，比如銷售理念,，工具與方法，但是卻缺少有效的過(guò)程管理工具,，要靠銷售的自我領(lǐng)悟能力,。也就是我教給你的東西都是對(duì)的，但是你有沒(méi)有嚴(yán)格按要求去做,，做的質(zhì)量好不好,，IBM的方法論沒(méi)有有效的管理手段。

所以它的方法論比較適合行業(yè)客戶，適合那些金額不大,、周期不長(zhǎng),、參與人員不多、決策不復(fù)雜的項(xiàng)目,，這一類項(xiàng)目即使通過(guò)一張EXCEL表都可以實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管理,。

而華為所在的通信行業(yè)，項(xiàng)目金額大,，最大的超過(guò)十億美金,，銷售過(guò)程和交付過(guò)程都很長(zhǎng)，參與的人多,，決策也很復(fù)雜,，華為需要更適合這種類型的管理方法，華為重大項(xiàng)目的管理方法就因此應(yīng)運(yùn)而生了,。

華為的基于重大項(xiàng)目的鐵三角運(yùn)作最開(kāi)始起源于06年北非地區(qū)部的蘇丹代表處,，當(dāng)時(shí)代表處的饒小波和地區(qū)部領(lǐng)導(dǎo)彭中陽(yáng)，帶領(lǐng)一批新員工酣戰(zhàn)在蘇丹電信,。

蘇丹屬于北非地區(qū)部六類艱苦地區(qū),，很多經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工不愿意去，不是每個(gè)人都想當(dāng)奮斗者,。這些新員工在公司經(jīng)過(guò)一定的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)以后,，到了一線就分別負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品的銷售，無(wú)線產(chǎn)品經(jīng)理賣(mài)基站,，數(shù)通產(chǎn)品經(jīng)理賣(mài)交換機(jī),，每個(gè)人都是推銷員。

這種做法讓客戶很反感,，認(rèn)為華為的表現(xiàn)不像一個(gè)大公司,，每個(gè)人都想要我兜里的錢(qián)，但是沒(méi)有人關(guān)注我想要的是一張可運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò),，沒(méi)有人真正在為客戶考慮,。初期在蘇丹電信的拓展就很不順利，連續(xù)丟單給了Z公司,。

代表處痛定思痛,，在項(xiàng)目復(fù)盤(pán)中總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，改變了戰(zhàn)法,，提出了一個(gè)基于鐵三角的重大項(xiàng)目運(yùn)作方法,，它的最大變化在于提出了一個(gè)主責(zé)人的概念，在銷售項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中任命了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理,，統(tǒng)一接口與客戶的相關(guān)問(wèn)題,。

這是我們由產(chǎn)品型思維向客戶思維轉(zhuǎn)變的產(chǎn)物,，由以前的產(chǎn)品推銷型向客戶需求型轉(zhuǎn)變，由客戶需求來(lái)反向整合公司的資源與活動(dòng),，驅(qū)動(dòng)公司響應(yīng)和滿足客戶的需求,，使項(xiàng)目由以前的各自為戰(zhàn)變?yōu)榻y(tǒng)籌管理，極大的提升了客戶的滿意度,。

在蘇丹電信的后幾期項(xiàng)目當(dāng)中逆轉(zhuǎn)局面,，擊敗了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。恰逢任總?cè)ヌK丹代表處視察工作,，代表處的主管就把這套方法向任總進(jìn)行了匯報(bào),。任總聽(tīng)了以后，如獲至寶,，給予了高度評(píng)價(jià),，要求代表處整理輸出，后續(xù)在公司推廣,。

公司投放了大量的資源與蘇丹代表處一起,，用來(lái)3年時(shí)間，把它整理成為公司統(tǒng)一的,，完善的重大項(xiàng)目運(yùn)作管理方法,，從2009年開(kāi)始，華為所有的地區(qū)部級(jí)以上項(xiàng)目,，都是統(tǒng)一采用這套項(xiàng)目管理方法,。