(1)和以往傳統(tǒng)的專賣店和自建區(qū)域銷售公司不同,，格力在目標(biāo)消費城市選擇與當(dāng)?shù)貜妱萁?jīng)銷商合作,，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，用資本為紐帶把工廠和經(jīng)銷商的利益綁在一塊,，并不會對原有的渠道直接產(chǎn)生利益損害,，而以往的專賣店只是由工廠獨資建設(shè)，是摒棄原有渠道而自立通路的做法,。因此,，對舊模式的革新使得格力創(chuàng)造出了更多的出貨路徑。

　　(2)在聯(lián)合成立銷售公司之后,，一般會在當(dāng)?shù)亟⒐編旆?，借用?jīng)銷商的銷售渠道快速打開市場，這樣能降低了拓展成本,、運輸成本以及其他經(jīng)營成本,，維護格力的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　(3)格力承諾給予經(jīng)銷商一定額度的返利,，返利隨著業(yè)績浮動并保證及時兌現(xiàn),。這樣，格力和經(jīng)銷商各司其職,，格力不用陷入前端價格戰(zhàn)的泥潭,，并維護了自己高端的品牌形象。

　　(4)格力的營銷優(yōu)勢還表現(xiàn)在強大的市場控制力上,。憑借獨特的經(jīng)銷模式和格力日益強大的行業(yè)地位,，格力嚴(yán)格地控制著產(chǎn)品的市場價格，對生產(chǎn)的每一套空調(diào)實行“明碼標(biāo)價”而避免在城市流通中出現(xiàn)價格不一致,。格力銷售出去的產(chǎn)品和庫存產(chǎn)品全部實現(xiàn)電腦控制,，鼠標(biāo)輕輕一點，就立即可以知道每套空調(diào)的詳細情況,，有效地避免了市場混亂,。

　　另外，格力在營銷還特別重視工程機市場,。格力空調(diào)零售價格比較高,，但是對于工程機，格力價格可以大幅度降低,，甚至遠低于二三線品牌和雜牌的價格,，為的就是獲得雙贏的效果，通過這種方式讓經(jīng)銷商獲得了足夠利益,，而自己獲得了市場份額,，也不損害公司的高端形象。低價工程機策略很好地維系和提升了格力與經(jīng)銷商之間的關(guān)系,。

　　其實,，格力這種銷售模式歷來爭議很多,，因為，有得必有失,，格力堅持發(fā)展大客戶經(jīng)銷商的營銷策略,，使格力損失掉了國美這個重量級空調(diào)采購大戶。

　　而且從產(chǎn)業(yè)分工的規(guī)律來講,，工廠自建渠道并不利于行業(yè)的整體發(fā)展,，不符合一般的行業(yè)發(fā)展規(guī)律。但是格力的持續(xù)成功,，使?fàn)幾h的聲音越來越小,，目前這種模式已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)爭相仿效的對象。但是,，我們認(rèn)為,，自建渠道的專賣店模式并不適合每個企業(yè)。企業(yè)是否具備相當(dāng)?shù)馁Y金實力,，產(chǎn)品線是否完整,，品牌知名度是否足夠高等一系列問題都影響著自建渠道建設(shè),。如果沒有優(yōu)良的品質(zhì)作保證,，不具備強大的規(guī)模，上佳的品牌形象,，排開家電連鎖是十分危險的,，目前來看，格力自建渠道模式的成功也并沒有被哪家企業(yè)所成功復(fù)制,。反過來,，今天格力在取得原有模式成功的時候，并沒有完全排斥同國美的合作,，只是雙方的地位發(fā)生了一些逆轉(zhuǎn),。2007年3月，格力和國美高調(diào)宣布恢復(fù)合作,，國美在廣州市場開始大規(guī)模采購格力空調(diào)產(chǎn)品,，同時承諾尊重格力的市場規(guī)則，今后在價格戰(zhàn)中,，不拿格力“開刀”,。這在以往是不可以想象的，一定意義上講也只有格力能享受這樣的待遇,。所以我們認(rèn)為格力的渠道優(yōu)勢不是孤立的,，而是公司綜合優(yōu)勢的一種延伸或者說重要組成部分，是公司成功的要素,，但絕不是全部,。