班組考核遇難題影響企業(yè)績效

在生產(chǎn)型企業(yè)的績效考核中,，企業(yè)要完成其生產(chǎn)經(jīng)營目標，就必須在具體的運作過程中,，將總體戰(zhàn)略目標層層分解到各生產(chǎn)經(jīng)營單位,，而班組作為目標實施的基層單位，以及指標承擔者,，其績效直接影響著企業(yè)整體經(jīng)營目標的完成,，可以說班組是實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵環(huán)節(jié)之一。但是,，實際操作中在這一關鍵環(huán)節(jié)存在諸多問題,，諸如：有些班組長對如何有效地分解、完成績效考核指標感覺到很棘手,；有些班組長面對一大堆考核指標,，不知道哪些是關鍵指標，哪些是一般指標,；有些班組長在對指標進行分解和制定時,，忽略了要與班組成員進行溝通、協(xié)商,，導致指標得不到下屬的認可,，給指標達成帶來很大的困難；有些班組長為了想讓自己的員工在考核中多拿獎金,，竟然不顧客觀實際,，人為地提高考核指標數(shù)值，結果使本來可以完成的考核指標難以實現(xiàn),，員工連基本的獎金可能都拿不到,；有些班組長在完成考核指標時，顧此失彼,，不懂得適時對考核指標進行調(diào)整,，結果丟了西瓜，撿了芝麻,；有些班組長對考核指標理解有誤,，對考核計算公式不熟悉，導致指標完成值與實際考核值不相符,；

……

下面,，通過一個案例，來解析如何處理班組在績效考核中所遇到的類似問題,。

明晰原則是考核有效的基礎

案例：某有色金屬冶煉公司,，2011年1月，給該公司承擔銅冶煉任務的焙燒車間下達了全年的生產(chǎn)經(jīng)營目標任務責任書,，其中明確規(guī)定了該車間的考核指標,、考核方式，并指出公司建立以產(chǎn)品加工成本,、產(chǎn)品產(chǎn)量,、質(zhì)量、金屬回收率等為主要考核內(nèi)容的指標體系,，指標體系的完成與工資總額以及獎金的80%掛鉤,。同時，提出了6S管理,、環(huán)保指標,、員工在職培訓率、設備工藝小改小革項目,、ISO9000質(zhì)量管理體系與OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系達標率等指標為保障性指標體系,，與員工獎金的20%掛鉤。

從這個案例中,，我們可以知道,，公司給車間下達的指標中包括了兩大部分,，即主要考核指標、保障考核指標,。根據(jù)這種情況,，該車間管理層先后五次組織各作業(yè)班組長，開會討論如何將車間指標與任務分解到各個生產(chǎn)作業(yè)班組,，并制定具體的考核指標與考核辦法,。

經(jīng)過自上而下，反復論證,，最后各作業(yè)班組長一致認為,，要完成2011年公司下達的各項考核指標，在具體實施和運作中,，關鍵要把握以下基本原則：

客觀實際,，抓大放小。目標責任書包括主要考核指標,、保障考核指標,，總計指標數(shù)不下十個，但是作為生產(chǎn)作業(yè)班組必須要抓住主要考核指標,，即關鍵性考核指標（KPI）,，因為它直接關系到公司整體利益和員工個人利益，而對于保障性指標可以安排輔助作業(yè)班組來完成,。根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)班組和輔助作業(yè)班組所承擔的工作任務不同,，客觀實際地制定各個班組的考核指標。

上下協(xié)商,、共同認可,。車間負責制定各班組的考核指標及考核辦法，制定出來后先交給各班組長進行討論,、修訂,，班組長再將各考核指標與考核辦法下發(fā)到班組每位員工進行討論，反復論證,，取得一致意見,，并經(jīng)過全體員工認可后，正式公布考核指標與考核辦法,。

指標三化,、證據(jù)收集。對于能夠量化的指標一定要量化,，如產(chǎn)量,、成本、回收率；對于不能量化的指標要細化,，如質(zhì)量指標,；對于不能細化的指標要流程化，如6S管理指標等,。所有考核最好用數(shù)據(jù)說話,，平時要注意原始數(shù)據(jù)的收集,、保管,。

寬嚴適當、難易均衡,。對于公司給車間下達的任務和指標在分解給班組時,，要考慮制定的指標難易度，以及各作業(yè)班組完成指標的可能性,，不能隨意設定一些不切實際,、根本無法完成的指標；也不能隨意就降低指標,。比如“金屬回收率”指標,，公司給車間規(guī)定的目標值為99%，力爭99.3%,。這個時候不能為了爭取公司的獎勵工資額,，在給班組制定或分解任務和指標時將99.3%定為目標值，力爭目標值定為99.8%,。

適時調(diào)整,、平衡發(fā)展。在制定和分解目標后,，作為車間,、各作業(yè)班組，要每月對各項考核指標進行分析總結,，對于連續(xù)2-3個月完成好的指標,，在下個月度進行考核目標設定時，可適當降低考核所占的權重,；對于連續(xù)2個月完成不理想的指標項,，在下個月制定考核目標設定時，就必須適當進行調(diào)整,，加大考核權重,，以確保關鍵指標的完成。比如“產(chǎn)量”指標,，某生產(chǎn)班組連續(xù)兩個月都超額完成目標任務,，但是“金屬回收率”指標，三個月一直保持在99%這個目標值不動，車間在下個月考核目標設定時,，就要適當調(diào)低“產(chǎn)品產(chǎn)量”指標的考核權重,，加大“金屬回收率”考核權重。

五項檢查,，保障目標,。在車間給各作業(yè)班組設定具體的考核目標時，各班組應當對每一項考核指標進行審核,、檢查,，一是看其指標的設定是否做到了明確清晰；二是所設定的指標是否能夠衡量,；三是下達的指標值是否結合作業(yè)班組實際,，可以完成；四是每項指標完成時間是否有明確的要求,；五是指標與指標之間是否存在著關聯(lián)性,。通過這五方面檢查，確保目標的有效性,，可行性,，關鍵性。

解說詞與計算公式相互配合,。每一項考核指標設計完成后,，一定要附加考核指標的解說詞，以及相關的計算公式,，同時,，在每一項考核指標前最好附有完成這個指標的前提條件，以減少考核操作中的疑惑,、失誤和偏差,。以“金屬回收率”這個指標為例：

解說詞為：目標值99%，力爭99.3%,，小于目標值核減當月工資總額15%,；大于力爭目標，每增加一個百分點按照總工資額5%遞增獎勵,。

回收率考核公式為：

回收率=[當期實際回收率－目標指標（或力爭指標）]×產(chǎn)品產(chǎn)量÷0.83×4.5

說明：回收率實行“累計考核,，逐月結算”?；厥章实莫剟钍窃谕瓿僧斊谏a(chǎn)任務的前提下進行的,，處罰按照實際回收率結算進行。其中：回收率大于等于目標指標,，小于等于力爭指標時,，按照以上公式乘以5%增加核定工資,；回收率小于目標指標，按照以上公式乘以15%增減核定工資,；回收率大于力爭指標時,，實行累進獎勵，確保指標與力爭指標之間部分按照上述公式乘以5%增加核定工資,，超出力爭指標按照以上公式乘以15%增加核定工資,。

完成指標的前提條件：冶煉設備和回收系統(tǒng)設備運轉正常，設備安裝調(diào)試符合回收各項指標技術要求參數(shù),。

掌握操作要領是考核成功實施的保障

為了在考核中防止指標出現(xiàn)脫節(jié),、避免考核指標因為不能量化而無法獲得有效的說服力，同時,，也為了讓員工明白績效考核的真正含義,，班組長在具體考核運作中，除了要把握以上幾個基本原則外,，還要掌握和關注有關績效考核的一些基本要領，才能將考核真正落到實處,。

首先,，對難以直接考評的指標，要做到明確結果,，明確行為,。比如，考核“員工培訓效果”這項指標,，作為各作業(yè)班組班長,，應該明確員工參加公司或車間組織的質(zhì)量、安全,、成本,、現(xiàn)場管理等知識培訓后，車間或班組各項工作,，以及相應的指標會發(fā)生怎樣的一個變化,。但是，我們通過分析發(fā)現(xiàn)這個指標很難直接去量化和考核,，如果遇到這種情況,，就應當換一種角度來考核，如看員工參加培訓前,，與此相關的幾項考核指標值（如產(chǎn)品產(chǎn)量,、質(zhì)量事故、人身安全事故,、設備非正常停車次數(shù)等等）是怎樣的一種情況,，那么，員工參加與相關的知識與技能培訓后的一段時期，這些指標值是否發(fā)生了變化,，變化程度如何,？這樣經(jīng)過對培訓前后指標的對比，我們就可以對“員工培訓效果”這個指標給出答案,。由此,，這項指標就變得比較容易衡量和考評。

其次,，考核指標互為關聯(lián),，做好溝通是前提。在考核中,，每項指標都不是孤立存在的,，作為每一個考核單位的班組長，一定要同相關的班組,，以及公司其他部門進行很好的溝通,，確保指標的完成。比如案例中的企業(yè),，生產(chǎn)車間的產(chǎn)量,、質(zhì)量、成本等幾項指標的完成,，都是和其他部門的考核指標分不開的,，可以這樣說公司的每一項指標都不是孤立存在的，指標之間環(huán)環(huán)相扣,，不能分離開來,。要考核生產(chǎn)車間的質(zhì)量指標，那就必須要考核物質(zhì)供應部門的原材料質(zhì)量指標,，同時,，還要考核質(zhì)檢部門的原材料、成品等分析化驗準確率這個指標,，這樣就涉及到了質(zhì)檢部門和物質(zhì)供應部門,。又如要考核員工的設備與人身安全指標，以及員工的操作技能,，就要涉及到設備部,、安全環(huán)保部、人力資源部三個部門,。因為這幾項指標的好壞,，不是一個部門可以決定的，也不是一個指標值可以確定的,。車間管理層與班組長都要做好溝通和協(xié)調(diào),，只有上下溝通,、內(nèi)外溝通、全員溝通都順暢有效,，才會確保指標的順利實現(xiàn),。

第三，要抓好考核資料,、數(shù)據(jù)收集的環(huán)節(jié),。在具體考核中，我們還應特別注意平時對考核資料,、證據(jù),、數(shù)據(jù)的收集和保管，這樣在考核時就可以避免沒有證據(jù)來源而陷入無法操作的境地,，同時,，也是確保考核指標結果的公正,、公平,，讓被考核者對考核結果心服口服。同時,，擔當考核的人員一定要注意資料,、數(shù)據(jù)的收集和保管，包括本部門,、相關部門和個人資料數(shù)據(jù)，等等,。

拿班組員工的出勤率來說,，在上半年考核中，如果員工給自己評定為S（假設出勤率最佳為S）,，那么,，員工本身就要提供符合S這個等級的相關證據(jù)，而作為員工的直接上級班組長,，如果否認你的下屬給自己評定的S,，同樣也要提供相應的證據(jù)，不能只憑感覺說他勞動紀律不好,，出勤率不高,。所以，從考核周期開始時,，就應注意收集員工考勤這方面的信息和證據(jù),、并妥善進行保管，那么,，等到考核的時候,，你出具的員工出勤資料和數(shù)據(jù),，就是最好的證明。

第四,，理清定量和定性指標,，多角度對其評判。在績效考核中,，我們不可避免地會涉及到定量指標和定性指標,，對于定量指標，我們一般感覺很容易量化,，但是,，對于定性指標我們往往感覺無從下手，原因就在于我們有時候考慮問題的角度過于單一,，或者說死板,，阻擋了對考核指標進行量化和評判的視線。針對這個問題,，我們不妨多幾個角度來審視考核指標,，比如案例中，我們要對生產(chǎn)車間進行“質(zhì)量”方面的考核,，就可以從原材料各項指標合格率,、產(chǎn)品合格率、用戶滿意率,、產(chǎn)品達標率等進行評價,；還有假如我們要對輔助班組“任務完成的時效性”這個指標進行考核，不妨從任務完成天數(shù),、完成期限,、服務周期等幾個方面進行考核?？傊?，無論是定性或定量的指標，我們在考核指標設定中都要盡可能的多角度,、多思維進行考慮,，只有這樣，考核指標才會設計合理,，指標量化才會到位,，考核也才會準確有效。

另外,，對于不能進行量化的指標,，還可以在工作分析的基礎上對指標進行細化，對于有些工作崗位指標過于簡單,、單一化情況,，可以采用程序化的方式,，將工作進行程序化設計，這樣許多表面看起來難以量化的指標,，也可以量化了,。

第五，考核是為了找到不足,，改善績效,。要想使績效考核真正成為提升員工能力，改善員工工作績效,，進而提高整個企業(yè)績效的一種管理手段,，在進行績效考核的整個流程中，作為考核者的班組長,，還必須做到四個堅持,，即：

一是堅持考核的本來面目原則。即考核是為了幫助員工改進工作中的不足,，彌補工作中的缺陷而進行的一種管理方式,，而并非是為了達到控制員工，或者說懲罰,、末位淘汰一些員工的手段,。

二是堅持企業(yè)利益和員工利益兼顧原則?？己酥笜说脑O定,，既要體現(xiàn)企業(yè)整體利益，同時,，又要兼顧員工個人利益,，以達到激勵員工，提升和改善員工績效,，最終實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標這一目的。

三是堅持考核面談制度,。每一次績效考核結束后,，作為車間領導或班組長都要本著友好善意的態(tài)度，同每一位被考核者進行面談,，一起分析工作中存在的不足和出現(xiàn)的問題,，找出根源和改進問題的辦法，并征求被考核者意見和建議,，以及他們在工作中還需要組織上提供什么樣的幫助和支持,。

四是堅持績效考核信息反饋制度?？冃Э己嗣繉嵤┮粋€階段,，都應當對上次考核結果在本次考核中的運用進行反饋,，根據(jù)反饋信息，制定績效改進方案,，通過對員工工作的指導,、技術的支持，能力方面的培訓等方式,，達到改善工作績效,、提升員工工作能力、實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的目的,。