復(fù)盤整個事件的管理過程，我們可以從中汲取若干重要反思應(yīng)用在我們的決策管理中,，以聚焦公司的價值管理,，提升管理效益，分述如下：

數(shù)據(jù)時代,、技術(shù)變革,、全球貿(mào)易沖突,、環(huán)境惡化、公司轉(zhuǎn)型升級,、人口老齡化,、民營企業(yè)家族傳承等等多種因素疊加，不確定性是當(dāng)下公司決策面臨的外部基本環(huán)境,。除了亙古不變的人性和我們自己的理想與信念,，時時都會有陌生的、充滿矛盾與沖突的外部環(huán)境和事務(wù)與我們發(fā)生碰撞,，沖擊著原有的一切,。如果希望有好的結(jié)果，我們必須抱有謙虛謹慎的態(tài)度,，對外部有敬畏之心,，持續(xù)堅持實事求是的態(tài)度。

我們經(jīng)常把“堅持實事求是”這幾個字刻在石頭上,，但具體做事情的時候卻又因為各種原因無法踐行這個基本原則,，以至于將我們在決策過程中需要的基礎(chǔ)信息扭曲掉。一個謊言需要很多個謊言去掩蓋,，中層干部裝,，高層決策者兩眼摸黑。決策者裝,，則會對決策基礎(chǔ)與依據(jù)不管不顧,，最終浪費公司的戰(zhàn)略資源。

法律界處理事情一直講求“以事實為依據(jù),，以法律為準(zhǔn)繩”,。同樣，高效運營的公司,，必須一以貫之地堅持實事求是的工作作風(fēng),。

設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)的時候，我們通常對決策,、執(zhí)行,、監(jiān)督、商議等這些環(huán)節(jié)在股東（大）會,、董事會,、經(jīng)理班子之間分配，權(quán)利的制約與平衡會考慮得更多一些,，但法律界很少會去研究個別人事任免的問題,，導(dǎo)致部分公司在機構(gòu)設(shè)置的時候，沒有合適的人選,，只是將人員填到一個機構(gòu)中便草草了事,。

俗話說“兵熊熊一個,、將熊熊一窩”，如果將不適合的人安排在重要崗位上,，具體決策執(zhí)行時,，整個流程走下來，據(jù)筆者觀察更多的時候反而會適得其反,。一個高效的組織,，在設(shè)計組織架構(gòu)時，并非越齊全越好,，而是必須在充分考慮公司資源的前提下足夠精簡,，千萬不要把庸才放在重要崗位上。格局見識,、專業(yè)能力,、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、務(wù)實作風(fēng),、積極主動性,、忠誠度，這些都是我們應(yīng)該進行綜合考量的因素,，公司可以根據(jù)戰(zhàn)略變化設(shè)置幾個年度滾動的人才戰(zhàn)略,，盡量以合適的方法把與公司人才戰(zhàn)略不符合的管理人員從重要工作崗位上淘汰挪走。

公司的信任由兩部分核心組成,，一部分是公司內(nèi)部成員之間的信任,，一部分是公司外部機構(gòu)與公司之間的信任。信任機制建設(shè)是任何組織最寶貴的財富,，對公司而言也一樣,。

如果所有的公司戰(zhàn)略可以被分解為具體行為，并且以此為價值標(biāo)準(zhǔn),，那么這樣的組織文化一旦建立起來后,，公司的決策效率相對就會比較高。但股東,、董事,、監(jiān)事、各類高管,、雇員等內(nèi)部的信任機制如果被一幫人因為各種原因,、行為所破壞，內(nèi)部的信任基礎(chǔ)也就會被破壞,，就會出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象,，庸才為了生計茍且留下，有才華的人為了詩和遠方出走,。

一家公司價值的成就離不開其與外部的交易,，同樣，倘若公司在與外部機構(gòu)發(fā)生交易的過程中,，不誠實守信,、信守承諾，沒有契約精神,，不對自己的產(chǎn)品與服務(wù)承擔(dān)責(zé)任,。過度透支自己的信用，崩塌只是時間遲早的問題,，而公司價值也會隨之迅速滅失,。

說到底，公司的品牌價值根植在其組織信任之中,，信任管理是公司價值管理的最根本之核心,。

公司決策的時候，往往會面臨決策權(quán)與專業(yè)度匹配的矛盾沖突,。公司的決策權(quán)天然由股東的持股比例,、董事會席位、管理權(quán)分配,、持股結(jié)構(gòu)設(shè)置及協(xié)議約定等固化,。但其實公司遇到的事情是充滿著不確定性的，固化的權(quán)力中相關(guān)的人員或許并不具備決策所需的專業(yè)能力,，但擁有決策權(quán),。有專業(yè)能力的人通常并不具有決策權(quán)，但擁有判斷分析問題,、提供解決方案的能力,。如何把兩者完美的結(jié)合起來，是我們需要考慮的問題,。

通常,，公司應(yīng)該根據(jù)需要決策事情的性質(zhì)不一樣，區(qū)分各類決策者的決策邊界,。對于專業(yè)問題,，需要加重專業(yè)人士的決策權(quán)重。對于所有決策參與方均不專業(yè)的事項,，應(yīng)該盡量以協(xié)商的方式去研究決策,。對于固化權(quán)利使用的邊界界定，決策者需要有清晰的認識,，千萬不要因為喜歡享受決策的快感而承擔(dān)決策失敗的惡果,。

市場經(jīng)濟從短缺供應(yīng)經(jīng)濟變遷到過度供應(yīng)經(jīng)濟后，物資越來越充沛，并且隨著數(shù)據(jù)經(jīng)濟模式的崛起,，公司越來越需要以客戶為中心布局核心資源,。從客戶端起算，隨著信息處理鏈條,，處于決策頂端的股東與高管們感知到客戶反饋的信息是最晚的,，盡管他們擁有比其他員工多得多的決策信息。

公司設(shè)計決策相應(yīng)機制的時候,，須重視新的商業(yè)環(huán)境中的決策需求的變化,。尤其在數(shù)據(jù)化、平臺化,、生態(tài)化組織模式出現(xiàn)的時候,，搭建快速響應(yīng)客戶需求的小前端與能為小前端賦能的大平臺是組織成功的關(guān)鍵之處。目前,，出現(xiàn)的公司制中套嵌合伙人機制,、公司所有權(quán)部分分享機制等，均是為了適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生的組織模式創(chuàng)新,。

一家好的公司決策模式,，需賦予前端一線足夠的權(quán)限與權(quán)重去決策其可能發(fā)現(xiàn)的問題，或者有足夠權(quán)限在組織中發(fā)出聲音,，盡快讓合適的決策者組織決策流程,。同時，要確保決策者能夠及時,、準(zhǔn)確地收集到這些信息,。對于公司而言，構(gòu)建符合公司業(yè)務(wù)特點的責(zé)任主體,、權(quán)利,、義務(wù)及剩余價值分配相匹配的機制，以合理的方式搭建最符合公司賴以生存的商業(yè)環(huán)境的共享共生機制是非常重要的事情,。

公司之間的區(qū)別往往不是在宏觀問題上,，而是體現(xiàn)在細節(jié)之中。類似戰(zhàn)略等宏觀話題,，確立的過程中需要耗費的時間精力,、協(xié)同的資源有限。好比帶兵打仗,，往往紙上談兵容易,，持續(xù)打勝仗卻很難。并非說戰(zhàn)略不重要,，戰(zhàn)略通常決定了大方向的成敗,，在相同的戰(zhàn)略部署下,，細節(jié)決定著一家公司的高下。

我們看一家公司,，不要光看他們演示的PPT,、掛在墻上的口號與高管的演講報告，我們?nèi)タ此麄冃袆拥募毠?jié),，弄一份對比表,，看他們與同行業(yè)的各種細節(jié)比較，具體問問數(shù)據(jù),，看看他們是否能夠脫稿侃侃而談，高下立現(xiàn),。

戰(zhàn)略目標(biāo),、路徑規(guī)劃有了，達到終點,，還要做到踐行在腳下,。執(zhí)行力是公司發(fā)力的腰部，如果執(zhí)行力不夠,，戰(zhàn)略的詩和遠方,、細節(jié)的眼前茍且統(tǒng)統(tǒng)都是扯淡。

如果從此岸到彼岸是我們的戰(zhàn)略目標(biāo),，做好各種周全預(yù)案是我們的細節(jié),，那拼命劃槳就是我們的執(zhí)行力。我們需要有各種督促方案與先進工具確保公司的戰(zhàn)略被分解并得以落地,。無論從雇員的能力,、治理、激勵機制的設(shè)立,，還是淘汰機制的構(gòu)建,，抑或是各種階段的復(fù)盤、內(nèi)部共同學(xué)習(xí)的組織,，都是為了滿足執(zhí)行力的提升,。

倘若做得最爛的，也要看看周圍的別人,、別的省市,、同行競爭對手，在做些啥,？從公開的渠道信息上,、從各種各樣的客戶反饋渠道中去發(fā)現(xiàn)這些不足，這花不了多少精力,。如果被網(wǎng)友,、下屬從各種公開渠道找來的信息做行動比對曬出來，老板看到之后，這位高管的結(jié)局肯定是很慘的,，相信其業(yè)績完成得也是很差的,。

這個世界一切都在變化，但千古不變的是人性,。人性中固有的弱點讓我們在組織建設(shè)中不得不去考慮設(shè)置必要的監(jiān)督機制,。當(dāng)然，因為成長的環(huán)境不同,，每個人的道德水準(zhǔn)有高低之分,，公司聘請到道德水準(zhǔn)高的人負責(zé)核心崗位是運氣。但公司建設(shè)是一個長期的過程,，尤其是構(gòu)建一家愿景超過百年的偉大公司,，我們不能寄希望于道德，必須構(gòu)建一個符合公司業(yè)務(wù)運營特點的監(jiān)督機制,。

最好的監(jiān)督機制是透明,，把不失真的過程與結(jié)果曬在陽光底下，讓大家都知道公司的價值觀,，以及中間發(fā)生的所有事情,，然后圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價值,、事件進行審視,、評判，由合適的決策者共同制定標(biāo)準(zhǔn)進行評估,，優(yōu)勝劣汰,。相信每家公司或多或少均設(shè)置了自己的監(jiān)督機制，希望能夠有效地發(fā)揮其應(yīng)有的作用,。

人類歷史發(fā)展至今,，迄今尚未發(fā)現(xiàn)一家組織不變革就能夠適應(yīng)得很好的，哪怕是存在時間最久的宗教,。因為時刻面臨競爭,、消費需求的變遷，內(nèi)部資源的短缺,，公司的變革機制建設(shè)對公司的生存與發(fā)展顯得尤為重要,。

很喜歡“與時俱進”這個詞，它有一種對未來的憧憬,，但也表達了一種無奈,，非常貼近公司決策的實際需求。中國傳統(tǒng)社會中,，人與人之間的關(guān)系很多時候會以情分的方式維系,。但商業(yè)不一樣,，雖然少不了情分與信任，但商業(yè)必須面向未來,。未來是不確定的,，是充滿各種競爭與博弈的，是很難用情分去維系的,，逼迫著我們以未來的視角去分析當(dāng)下,。

商業(yè)的核心是價值創(chuàng)造——圍繞著公司的客戶創(chuàng)造價值，否則就沒有存在的意義,。所以,，圍繞著客戶的價值創(chuàng)造需要，公司必須及時舍棄一些東西,，進行變革,。相對于社會其他人士而言，企業(yè)家都是成功人士,，走過來的路已經(jīng)充分證明了其成功之處，但不一定看得清未來,，除非是上帝,。很多企業(yè)家在決策過程中很自信，因為周圍很少有比他聰明的人可以提供建議,，通常會按照以往的決策思路走,，產(chǎn)生路徑依賴，這對于變革而言往往是一個重大的陷阱,。所以,，這些年突然倒下的不乏諸多大牌明星企業(yè)家。

成功變革是很艱難的一項事情,，首先最困難的是突破自己,，突破自己的認知、格局與決策缺陷幾乎是項難以完成的工作,。所以,，在這個變化越來越快的時代中，一時的成功容易,，長期的成功很難,。我們總要舍棄一些東西，拿起一些另外的東西,，我們一直處在變革的需要之中,，也許是產(chǎn)品、模式,，也許是人事,、制度,，也許是組織本身，這些東西職業(yè)經(jīng)理人很少可以做,，必須大股東自己去思考去努力,，而這些往往要從變革一把手自己開始。

當(dāng)下,，倘若給企業(yè)界說一些建議,，我覺得最重要的當(dāng)然是活下去。本次疫情最終的發(fā)展結(jié)局尚不知曉,，但獲取足夠的資源讓自己活下去是每位企業(yè)家必須思考的內(nèi)容,。從幾個重要的側(cè)面淺談一下。

在疫情蔓延期間,，無論如何節(jié)省,，合同約定、法律規(guī)定的公司各項成本依舊要發(fā)生,。對資源充沛的公司而言或許是一次機會,，手握資源可以瞄準(zhǔn)出問題的公司、業(yè)務(wù)進行并購整合,，或者趁機吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才加盟,。

但對掌握資源不夠的公司而言，必須花所有的精力想盡一切辦法控制自己的成本,，猥瑣發(fā)育,，讓自己在這個殘酷的寒冬中存活下來，等待春暖花開,。當(dāng)然,，首先必須合法。

盤算一下內(nèi)部的資源與可壓縮的空間,，了解一下外部夠得著的資源與空間,，客觀地估計一下疫情的各種可能，趁著復(fù)工前有點時間好好思考重新梳理修正一下2020年的公司戰(zhàn)略,，有的拓展計劃是否應(yīng)該暫停,？有的費用是否應(yīng)該砍掉？有的部門是否可以合并,？有的動作是否可以不做,？

至于因為疫情突然爆發(fā)需求的這些生產(chǎn)廠家也需要理性思考一下，目前這個市場井噴的狀態(tài)可以持續(xù)多久,？真實數(shù)據(jù)是否已經(jīng)被各種囤積所扭曲,？是否真有必要去買廠房、買設(shè)備大規(guī)模擴大產(chǎn)能,？

另外,，處理很多細節(jié)事情的時候不能蠻干,，譬如裁員的時候記得找一下專業(yè)的律師，否則或許成本會更加高,。

變革只有在遇到困境的時候才有更大的動力,，疫情之中公司效率提升的變革是值得思考的一個話題。隨著業(yè)務(wù)萎縮,，我們需要思考運營效率是否可以提升,？組織架構(gòu)是否可以不那么臃腫？能否以更加高效的方式替代目前的各種運營機制,。

整個寒冬熬下來,，死去的對手就無法看到春天?；蛟S,，你能夠活下來，僅僅是因為你的效率提升比對方做得好一些,，財務(wù)控制得更穩(wěn)健一些,。但以后整個江山就是你的了。

2003年在SARS疫情中誕生了阿里巴巴,，因為當(dāng)時所有人的消費行為不得不從線下轉(zhuǎn)移到線上,。如今這次疫情也一樣，甚至比那次災(zāi)難更加嚴重,，人與人之間徹底被隔離了 ，網(wǎng)上涌現(xiàn)了各種“云拜年,、云喝酒”的現(xiàn)象,，人類需求不會發(fā)生多大變化，幾千年的經(jīng)濟史,，無非是以新的技術(shù),、方式與花樣不斷著滿足著人類日益增長的“衣食住行吃喝玩樂”的內(nèi)容需要，這次疫情我們被迫以可觸達的方式去滿足那些亙古不變的需求,。

我相信,，不管2C還是2B，目前疫情下人與人的交流被迫隔離后,，數(shù)字化是轉(zhuǎn)型是疫情之下可以思考的一個重要方向,，有的用作工具，有的是實體交付,。與2003年相比雖然目前很多坑已經(jīng)被占,，但現(xiàn)在工具與生態(tài)更加完善了，各行各業(yè)在數(shù)字化平臺上的應(yīng)用手段肯定也是越快越便捷了,。動動腦筋,，或許可以發(fā)現(xiàn)新的路徑,。

世界是很殘酷的，中國是制造大國,，目前發(fā)生這樣的疫情,，影響會波及全世界，整個世界的供應(yīng)鏈系統(tǒng)將深受其害,。此時,，沒有受疫情影響或影響比較小的國家與地區(qū)就會成為全球供應(yīng)鏈的備選替代方案。再加上各種貿(mào)易沖突下的壁壘構(gòu)建,，關(guān)稅,、貿(mào)易歧視及其他各種各樣新的政策波動在影響傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)，乘機搶奪這些供應(yīng)鏈中的主動權(quán)與控制權(quán),。

建議企業(yè)家們圍繞著自己的產(chǎn)業(yè),，從全球供應(yīng)鏈的角度去審視一下這場疫情可能帶來的變化，如果必要,，則以并購整合或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式去穩(wěn)定之前的供應(yīng)鏈關(guān)系,，控制核心價值端，為公司的長期價值做好壁壘構(gòu)建,。

組織順風(fēng)順?biāo)咚侔l(fā)展的時候,，豬都飛起來了，各種私底下的小動作弄得上面看不清楚,，不見得意識到自己的組織能力建設(shè)存在問題,。但一旦遇到重大的困難與考驗，把這些人放在重要崗位用用,，讓他們搞一個新聞發(fā)布會觀察試試,，就可以看出問題來了，沒有翅膀的豬會掉下來的,。這個時候,，盡量把問題暴露充分，從組織架構(gòu)的設(shè)計到各種部門之間的銜接,，再到重要人事的安排都有機會重新梳理一遍,。

平時大家礙于面子不好改變，現(xiàn)在機會難得趁機把組織提升一下,。如果現(xiàn)在不搞,，疫情過后太平無事就難了，公司也會歸于平庸,。

冬天總會過去,，春天必將到來，人類歷史上還沒有邁不過去的坎,。

我堅信這次災(zāi)難也會一樣,，影響大小,、時間長短而已。我們一定要對未來充滿信心與希望,。

企業(yè)家永遠是對未來充滿樂觀主義精神的一個群體,，所有超過社會平均利潤的那部分都在不確定性中產(chǎn)生，擁抱不確定性是企業(yè)家的特點,，更何況這場疫情的結(jié)果是確定的,，我們沒有理由太過悲傷。

只要把當(dāng)下做好,，我們有足夠的努力去探究求變革,，去理性地抉擇。我相信,，未來肯定是一片光明,。

對一個法律人而言，不談法律談管理,，純屬班門弄斧,。但在疫情當(dāng)下，有了思考與抉擇下的管理方向,，才會有適合的法律組合與運用,，否則無異于南轅北轍，故作此文,。

祝愿所有趕著復(fù)工或者等待復(fù)工的公司2020年安好,！

祝愿所有在疫情一線奮斗著的英雄們一切安好！

期待疫情早日受控被滅,，期待春暖花開,！

徐萬鈞

北京大成（杭州）律師事務(wù)所管委會主任

北京大成律師事務(wù)所高級合伙人

杭州市律師協(xié)會業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會委員

杭州市律師協(xié)會并購與投資專業(yè)委員會主任

浙江省律師協(xié)會理事

江西財經(jīng)大學(xué)浙江校友會執(zhí)行會長

重大案例：

策劃并主持眾多世界行業(yè)龍頭經(jīng)典并購案例，如：均勝電子并購德國普瑞,，法國尚飛并購?fù)顿Y寧波杜亞，默沙東并購正力安拓等,；

策劃并主持浙江省核心啤酒企業(yè)并購：例如世界排名第一的比利時英博并購浙江開開集團與浙江紅石梁集團下屬啤酒產(chǎn)業(yè),，華潤集團并購錢江啤酒、銀燕啤酒,、西泠啤酒,，嘉士伯集團并購昆明金獅啤酒；

擔(dān)任浙江諸多著名企業(yè)常年法律顧問

教育背景：

中歐國際工商管理學(xué)院   卓越服務(wù)EMBA

瑞士洛桑酒店管理學(xué)院   卓越服務(wù)EMBA

江西財經(jīng)大學(xué)                 證券與期貨 / 經(jīng)濟法

主要領(lǐng)域：

公司,，并購與投資,，重大決策咨詢，重大交易策劃談判,，商業(yè)模式設(shè)計

郵箱：

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