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在持續(xù)研究組織效率的過程中,，我們明白，影響組織環(huán)境的變量是極為多樣的,，因此我們需要把研究放在企業(yè)真實的場景中,，正如查爾斯·漢迪（Charles Handy）所說：“對于組織現(xiàn)象的闡釋應(yīng)該使用歷史學(xué)家那種回歸當(dāng)時具體環(huán)境的方法?！?/span>把今天的環(huán)境背景嵌入到研究中,，這個方式給予我們巨大的幫助，讓我們發(fā)現(xiàn)了今天組織管理與以往的不同,，引導(dǎo)我們圍繞著組織管理的變化展開研究,。從管理演變的歷史來看，第一個階段是科學(xué)管理階段,，代表人物是泰勒（Frederick Winslow Taylor）,，這個階段所解決的問題是如何使勞動效率最大化；第二個階段是行政組織管理階段,，代表人物是韋伯（Max Weber）和法約爾（Henri Fayol）,，這個階段解決的問題是如何使組織效率最大化；第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論,，解決的問題是如何使人的效率最大化,。我們來到組織管理發(fā)展的第四個階段，亦即關(guān)注在新環(huán)境下,，組織獲得系統(tǒng)整體效率成為關(guān)鍵,，結(jié)論是：協(xié)同管理，可以讓系統(tǒng)整體效率最大化,。 漢迪說：“組織理論尋求用一套連貫的理念框架來替代匯集在一起的假設(shè),。正確使用和了解這些概念應(yīng)該能夠：有助于解釋過去，從而有助于了解現(xiàn)在,，從而有助于預(yù)見未來,。”我們沿用組織理論研究的框架,，確定了構(gòu)成協(xié)同管理的六個要素,，以解釋在今天新環(huán)境下，組織遇到的各種變化,，并借助這六個構(gòu)成要素,，獲得企業(yè)系統(tǒng)整體效率最大化。▼在構(gòu)成系統(tǒng)整體效率的一些關(guān)鍵要素以及組織在新環(huán)境下所必需要面對的問題上,，由于今天的企業(yè)是在更多的外部資源高效鏈接與協(xié)同中生存的,，因此我們關(guān)注的第一個關(guān)鍵要素是企業(yè)邊界。▼而在持續(xù)動態(tài)的環(huán)境下,，無論是企業(yè)自身,，還是企業(yè)外部成員之間，都需要有在動態(tài)之中構(gòu)建彼此有效協(xié)作關(guān)系的能力,，否則無法獲得整體效率,。因此，我們關(guān)注的第二個關(guān)鍵要素是契約與信任,。▼在重構(gòu)邊界與建立基于契約信任的基礎(chǔ)上,，我們可以分別討論第三、第四個關(guān)鍵要素：組織內(nèi)協(xié)同與組織外協(xié)同,。▼第五,、第六個要素聚焦在如何獲得實踐成效，一是如何塑造協(xié)同取向價值,；二是關(guān)注管理層的反應(yīng)以及對員工的影響,；三是培養(yǎng)卓有成效的協(xié)同管理行為。今天的企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)時代之前的企業(yè),，最大的不同就是需要具有彈性,。組織需要不斷調(diào)整自己,，不斷尋找與變化共舞的機(jī)會，甚至超越變化的能力,；通過建立組織壁壘的方式很難再獲得成功,，組織更需要形成開放與合作的結(jié)構(gòu)，令外界更容易納入,。 行業(yè)邊界,、企業(yè)組織邊界以及生產(chǎn)者與消費者邊界的打破，已經(jīng)不再是一種趨勢,，而是一種現(xiàn)實,。 這需要我們對組織邊界管理重新進(jìn)行如下三點認(rèn)識：首先，要理解企業(yè)外部邊界的清晰性——模糊性維度,。企業(yè)外部組織邊界的高模糊性（低清晰性）有助于企業(yè)迅速獲取外部資源,，是適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境的需要，也是瞬息萬變的外部環(huán)境導(dǎo)致的結(jié)果,。其次,，需要了解企業(yè)外部邊界的穩(wěn)定性——動態(tài)可變性維度,。企業(yè)組織的外部邊界不斷調(diào)整,，有越來越不穩(wěn)定的趨勢。企業(yè)外部邊界的高動態(tài)可變性（低穩(wěn)定性）,，要求企業(yè)必須提高生產(chǎn)和組織的柔性和彈性,，降低企業(yè)面臨的不確定性和風(fēng)險。最后,，還要知道企業(yè)外部邊界的不可滲透性——可滲透性維度,。企業(yè)持續(xù)存在必須具備的前提條件是：充分開放，與外界充分交流能量,、物質(zhì)和信息,。現(xiàn)代企業(yè)邊界是有機(jī)的、活性的,，除隔絕有害成分外,，它必須是開放的、可穿透的,。由此推論：企業(yè)外部邊界的高可滲透性是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展,、不斷創(chuàng)新、適應(yīng)環(huán)境的標(biāo)志,。如果觀察企業(yè)實踐,，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中許多最有價值的改善機(jī)會不是來自改進(jìn)企業(yè)的職能,，而是來自更好地銜接貫通整個企業(yè)為顧客服務(wù)的各項活動,，只要把注意力集中于向顧客傳送價值的各項活動,，企業(yè)就會具有增長的能力，從而處于領(lǐng)先地位,。戰(zhàn)略邏輯的清晰性和持久性,，決定著一個企業(yè)是否可以獲得持續(xù)的顧客價值，也就是說,，具有與外界廣泛溝通的能力,，能夠打破商業(yè)間的邊界，消除企業(yè)與顧客（消費者）間的界限,，企業(yè)就能最終實現(xiàn)商業(yè)價值,。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，各部門之間的界限清晰可見,，人們總能將責(zé)任明確地區(qū)分開來,，也因此造成“這事不歸我管”的困境，制約了組織的效率和創(chuàng)造性,。同時,，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛普及，企業(yè)的交易邊界呈現(xiàn)出可變性和柔性化的特征,；企業(yè)內(nèi)的部門之間以及企業(yè)外的企業(yè)之間,、產(chǎn)業(yè)之間、地區(qū)之間,，甚至國家之間的壁壘,，隨著信息的交流與共享而被打破。企業(yè)越來越關(guān)心內(nèi)外部資源的協(xié)同與整合效應(yīng),，在將內(nèi)部活動外包出去的同時,，也將外部的活動納入自身運作體系中來。即呈現(xiàn)出兩種邊界模糊化的方式,，一種是內(nèi)部活動市場化,，另一種是外部交易企業(yè)化。對于現(xiàn)在的企業(yè)而言,，需要擁有一種能力,，鏈接上下游的合作伙伴，鏈接相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作伙伴,，還需要和其他產(chǎn)業(yè),、資本、顧客組合在一個共同生長的網(wǎng)絡(luò)中,，這由“共生邏輯”統(tǒng)和而成,。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會影響公司的競爭，更會擴(kuò)展整個行業(yè)的邊界,。競爭的焦點會從獨立的產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到包含相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng),，再到鏈接各個子系統(tǒng)的體系,。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來,，企業(yè)間的邊界越來越模糊,，沒有人可以百分百地確定自己的競爭對手是誰。如何獲得有效的信任,，一個有效的發(fā)展路徑便是契約設(shè)計,。對于企業(yè)來講，契約議題實則是一個戰(zhàn)略問題,，因為從某種程度上講,，企業(yè)本身就是各種契約締結(jié)的集合體。人類協(xié)作的障礙根源于個體,、組織之間具有不同的目標(biāo)與利益,，但這一障礙可以通過設(shè)計巧妙的契約安排來解決。例如,，給企業(yè)經(jīng)理人提供合適的薪酬契約能增加其按委托人的利益采取一致行動的可能性,，給員工提供合適的勞動關(guān)系契約可以提高勞動者的積極性等，契約安排也可以提升各主體的信任感,，進(jìn)而帶來協(xié)同效率的提升,。在這個巨變時代，個體價值得以崛起,，個體力量得以充分釋放,，唯有充分激活組織中的個體才能創(chuàng)造未來,，而激活的關(guān)鍵“秘鑰”在于信任,。從這個角度來講，組織需要培養(yǎng)高度信任感,，特別是基于認(rèn)同的信任,，只有基于認(rèn)同的信任才會給個體信心，彼此“合意”且完全按照利益一致行事,。只有在這樣的信任文化基礎(chǔ)上,，每一個創(chuàng)造價值的個體，才可能相互協(xié)同,，且與組織組合在一起,，共同創(chuàng)造價值，獲得組織與個體之間的協(xié)同成長,。同時,，萬物互聯(lián)正在發(fā)生，組織不僅要激活組織內(nèi)個體,，還需有充分的動力去做外部鏈接與協(xié)同,。企業(yè)協(xié)同績效的獲得,，需要到內(nèi)外部共同尋找答案。信任缺失會帶來什么,？社會學(xué)家格蘭諾維特指出,，“如果沒有信任的話，當(dāng)你買了5美元的汽油時,，你甚至不敢把一張20美元的鈔票付給加油站的服務(wù)員”,。正如硅谷精神教父凱文·凱利所言，“新經(jīng)濟(jì)始于技術(shù),，終于信任”,。絕大多數(shù)時候，分享經(jīng)濟(jì)背后是典型的陌生人之間的社會交換,，如何突破信任壁壘是共享經(jīng)濟(jì)或協(xié)同消費的關(guān)鍵,。信任就是分享經(jīng)濟(jì)下的“貨幣”，只有當(dāng)這種貨幣被接受時,，交換才能發(fā)生,。由于萬物互聯(lián)時代的到來，以及新技術(shù)帶給人們認(rèn)知的變化,，我們很高興地看到,，在一項2018年全球信任度調(diào)查報告中，中國國民對公共機(jī)構(gòu)的信任度總體上升了7個百分點,，達(dá)到74%的歷史高點,。這種信任基礎(chǔ)對現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)生態(tài)聯(lián)盟、價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建大有裨益,，是各價值主體之間合作,、協(xié)同的基礎(chǔ)。但遺憾的是,，組織內(nèi)與組織間的信任度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，這需要進(jìn)行一定的契約設(shè)計來安排。《埃森哲技術(shù)展望》一改連續(xù)三年“以人為本”的主題,，2018年以“智企來臨：共建新契約,，共贏無邊界”命名，指出“新技術(shù)不斷推高消費者預(yù)期,。領(lǐng)先企業(yè)意識到,，新的社會預(yù)期可以變成企業(yè)實力。滲透更廣泛,、交互更密切的技術(shù)促使企業(yè)與用戶,、員工、政府和社會建立深層伙伴關(guān)系,。通過清晰定義這種伙伴關(guān)系,，新的企業(yè)社會契約也自然產(chǎn)生,。在互聯(lián)社會之中，企業(yè)必須與合作伙伴和客戶締結(jié)新的社會契約關(guān)系,，為未來開辟一條持續(xù)增長的路徑”,。在組織中，人的行為或活動相互作用,。巴納德在確定組織定義的時候,，就關(guān)注到協(xié)同的重要性。他提出,，協(xié)作的意愿是組織得以存在和發(fā)展的關(guān)鍵三要素之一,，另兩個關(guān)鍵要素分別是共同的目標(biāo)與信息溝通。組織管理的邏輯就是通過充分的溝通與交流,，使得組織共同目標(biāo)與協(xié)作意愿能夠較好地融合在一起,，各組織成員協(xié)同完成組織目標(biāo)。在數(shù)字化共生時代,，企業(yè)需要做出有效的選擇以實現(xiàn)協(xié)同,。其中，組織結(jié)構(gòu)的重組是實現(xiàn)組織內(nèi)協(xié)同的關(guān)鍵一步,，在此之后,，組織內(nèi)個體會有更清晰的責(zé)任和角色認(rèn)知。重塑的責(zé)任體系和角色認(rèn)知幫助組織員工在心理,、思想和行為層面去認(rèn)同和實施協(xié)同,。在責(zé)任與清晰的角色認(rèn)知下，個體還需要有更多的適應(yīng)性行為,，才能更好地適應(yīng)外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu),、戰(zhàn)略調(diào)整，并促進(jìn)組織內(nèi)協(xié)同,。為了更好地構(gòu)建組織內(nèi)協(xié)同,，我們需要激勵價值創(chuàng)造而非考核績效。因此,，我們需要構(gòu)建新的價值體系以更好地提升組織內(nèi)協(xié)同。在騰訊內(nèi)部,，有一種管理模式是“賽馬機(jī)制”,，它的本質(zhì)就是團(tuán)隊之間的相互競爭，最后將資源對優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊進(jìn)行傾斜,，這種機(jī)制使得騰訊優(yōu)秀產(chǎn)品頻出,。微信就是該模式產(chǎn)生的產(chǎn)品。
賽馬機(jī)制在很多互聯(lián)網(wǎng)公司也發(fā)揮了重要作用,，它能高效率地催生現(xiàn)象級產(chǎn)品,。賽馬機(jī)制在解決某些問題上的確具有重大的突擊力與創(chuàng)新力,，但其帶來的負(fù)面影響也同樣值得深入思考。賽馬機(jī)制首先造成了大量的資源冗余與浪費,，很多賽馬者高估了創(chuàng)業(yè)的成功率,，他們的大多數(shù)項目并沒有很好的成果，這不但造成資源浪費,，還造成了賽馬者的心理創(chuàng)傷,，還可能對后續(xù)工作造成不良影響。賽馬機(jī)制使得各團(tuán)隊之間信息隔離,，形成“信息孤島”“知識孤島”和“資源孤島”,，有效的知識、資源得不到充分地利用,。例如,，在A團(tuán)隊內(nèi)已經(jīng)具備現(xiàn)成的成果或知識，但B項目團(tuán)隊對此不知,，還需要重新開發(fā),。如果賽馬機(jī)制不能持續(xù)產(chǎn)生新產(chǎn)品，那么這種模式會造成越來越多的資源耗費,。其實,，在與騰訊高管內(nèi)部的交流中，我們發(fā)現(xiàn),，騰訊內(nèi)部也開始重新審視賽馬機(jī)制的問題,，開始組建專門團(tuán)隊去探求協(xié)同與競爭的合理分配，并追求更好的協(xié)同效果,。技術(shù)使得組織間的關(guān)系遵循“離散程度越高,，價值集中越快”的邏輯，在組織間協(xié)同時呈現(xiàn)了驚人的價值創(chuàng)造力,。正如《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》所判斷的一樣,，“新的全球性商業(yè)規(guī)則是：要么協(xié)作，要么滅亡”,。在數(shù)字技術(shù)的幫助下,，價值創(chuàng)造和價值獲取的方式已經(jīng)完全變化，這種變化的力量正在重新定義每一個行業(yè),。這種改變的力量也幫助企業(yè)展開全新的發(fā)展模式,，其中最核心的特征就是，企業(yè)的經(jīng)營重心由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,，借助價值合作伙伴,，企業(yè)可以為顧客貢獻(xiàn)不斷拓展的價值。隨著組織外協(xié)同的展開，價值開始在各個行業(yè)拓展并迅速改變商業(yè)的未來,。以零售業(yè)為例,，它能幫助我們更好地理解這種變化的力量。零售業(yè)在數(shù)字技術(shù)的幫助下,，給消費者帶來了全然不同的價值體驗,，傳統(tǒng)的零售業(yè)提供的核心價值是，在一個賣場里盡可能地提供商品,，并確保商品價格合理,、品質(zhì)保障、方便顧客購買,。但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)賦能給零售業(yè),，這也稱為“新零售”，借助零售企業(yè)與制造企業(yè),、數(shù)字技術(shù)企業(yè),、電子支付企業(yè)，以及物流企業(yè)之間的廣泛協(xié)同,，零售業(yè)展示出全新的價值,。人們不再受賣場面積的影響，可以在線獲得大量商品的信息和選擇權(quán),，人們不需要進(jìn)到店里,，而是直接可以在線購買，并借助物流在家里獲得商品,。電子支付,、在線服務(wù)和物流服務(wù)，讓新零售企業(yè)帶給顧客完全不同的體驗,，而賣場也成為顧客全新的價值體驗中心,。德魯克在《功能社會》中指出，“組織不是為自己而存在的,，組織是手段,，每一個組織都是為了執(zhí)行一項社會任務(wù)的社會器官”。無論企業(yè)今天多么強(qiáng)大,，無論其處于什么樣的強(qiáng)勁發(fā)展階段,，甚至無論其現(xiàn)在處于什么樣的優(yōu)勢位置，但凡沒有將企業(yè)經(jīng)營的背后邏輯由“競爭”轉(zhuǎn)化為“共生”,，都很難獲得可持續(xù)發(fā)展,。企業(yè)要確保構(gòu)建或是加入一個“共生系統(tǒng)”，找到自身“不可或缺”的定位,，和其他主體形成“價值共生”，就有能力應(yīng)對“不確定性”,，有機(jī)會獲得協(xié)同發(fā)展,。機(jī)會不會讓企業(yè)持續(xù)成功,，因為機(jī)會稍縱即逝，唯有共生成長,，并讓相關(guān)主體共享價值,，成功才可持續(xù)。對于獲得強(qiáng)勁增長速度的優(yōu)秀企業(yè),，深入分析其背后的增長驅(qū)動,，其共同點就是以“共生”替代“競爭”。阿里巴巴商業(yè)模式就是建立了共享價值的商業(yè)平臺,，它為中小商戶提供了可以便捷開設(shè)網(wǎng)店的平臺,，從而締造了一個又一個“雙11”商業(yè)神話。在其構(gòu)建的商業(yè)模式中,，并未考慮如何打敗競爭對手,，而是讓更多的利益相關(guān)者主體在阿里巴巴平臺上共同成長，互為主體,，這就是“共生邏輯”,，其商業(yè)模式就是構(gòu)建“互為主體的共生系統(tǒng)”。
騰訊,、阿里巴巴如此,，蘋果、華為亦如此,，這些企業(yè)都不是從競爭思維,，而是從遵循“共生邏輯”，構(gòu)建“互為主體的共生系統(tǒng)”中脫穎而出的,。因此隨著技術(shù)的發(fā)展,，深入的互聯(lián)互通導(dǎo)致信息對稱和可視化逐漸普及，“共生”的情形會更加深入和廣泛,，“平臺”和“共生”已經(jīng)成為“共創(chuàng)價值”的選擇,。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon）提出了“管理即決策”，提出決策判斷有兩種前提,，一個是“價值判斷”,，另一個是“事實判斷”，這充分說明了價值取向在企業(yè)日常決策中的重要作用,。企業(yè)價值導(dǎo)向為其決策指明了方向,，而對于價值導(dǎo)向的信仰成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大精神支柱。《基業(yè)長青》一書中指出“讓你與眾不同的不是你的信仰,，而是你相信的程度”,。對于企業(yè)而言，企業(yè)的價值觀本身并不會產(chǎn)生績效，產(chǎn)生績效的是價值觀管理,。美國管理學(xué)家彼得斯（Tom Peters）在《尋求優(yōu)勢》一書中指出,，沒有強(qiáng)大的價值觀和哲學(xué)信念，再高明的戰(zhàn)略也無法成功,。因此,，厘清協(xié)同管理價值取向的基礎(chǔ)具有重要意義。我們對協(xié)同價值管理的四個環(huán)節(jié)——協(xié)同價值預(yù)期,、協(xié)同價值創(chuàng)造,、協(xié)同價值評價、協(xié)同價值分配——進(jìn)行了研究與梳理,，在協(xié)同管理價值創(chuàng)造的四個環(huán)節(jié)上,，分別進(jìn)行價值觀層面的解讀，并指出每個階段的重點,。根據(jù)四個協(xié)同環(huán)節(jié)對應(yīng)的價值創(chuàng)造過程,，開展了協(xié)同管理體系構(gòu)建和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的哲學(xué)思考。協(xié)同價值預(yù)期階段,，是組建協(xié)同團(tuán)隊的階段,，所以重要的是以“誠”動人，特點是“柔”,。 協(xié)同價值創(chuàng)造階段,，是協(xié)同的工作過程，關(guān)鍵是價值創(chuàng)造,，要“剛”性地保持“利”的準(zhǔn)則不動搖,。 協(xié)同價值評價階段，是對協(xié)同的成果評價,，關(guān)鍵是要保持“剛”性的“信”,，說一不二。 協(xié)同價值分配階段,，要在原來“剛”的基礎(chǔ)上,，以“不爭”的“柔”，剛?cè)嵯酀?jì)完成價值分配,，以提高下一個協(xié)同行為產(chǎn)生的概率,。
因此將協(xié)同管理的價值取向歸納為“誠、利,、信,、不爭”，剛?cè)岵?jì)共同打造“協(xié)同管理”高效價值取向體系,。在這個部分,，我們分別從管理層假設(shè)以及對員工的影響,、協(xié)同管理者特征、協(xié)同管理行為展開,。通過研究,，我們整理出有關(guān)協(xié)同管理活動中管理層應(yīng)有的三個基本假設(shè)：管理者明確而清晰的價值取向,，對于員工和合作伙伴的重要性,； 管理層需要提供合理的溝通體系以促進(jìn)員工和合作伙伴的必要努力； 合理而有效的激勵對于形成協(xié)同行為的重要性,。
克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在《個性與組織》一書中探討實施卓有成效領(lǐng)導(dǎo)力的基本技能時得出結(jié)論,，“為了實現(xiàn)最大限度的融合（比如，同時優(yōu)化個體與組織的自我實現(xiàn)過程）,，要求管理行為以實際為導(dǎo)向,，或者以實際為中心。高管必須首先對情景加以分析判斷,，然后決定在這種情景下怎樣做才是卓有成效的管理行為”,。在實際工作過程中，企業(yè)績效的來源已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部,，單個企業(yè)已經(jīng)無法適應(yīng)巨變的時代,。今天最大的機(jī)遇，就是如何從對未來世界的判斷中找到企業(yè)發(fā)展空間,，所以企業(yè)需要尋找組織以外,、面向未來的屬性。從現(xiàn)實世界到未來世界的過渡,，要求企業(yè)伸出觸角去面向企業(yè)外部世界,，通過強(qiáng)鏈接獲得更高的系統(tǒng)效率。幫助實現(xiàn)過渡的方法就是管理者的協(xié)同行為,。在我們看來,，卓有成效的協(xié)同管理者的基本特征是：行動導(dǎo)向、注重結(jié)果,、愿意聆聽,、致力增長,、懂得欣賞,。在萬物互聯(lián)時代，管理者被賦予了新的責(zé)任和使命,。只有當(dāng)組織將具有協(xié)同管理理念的管理者,，視為重要的資產(chǎn)和組織發(fā)展的承載者,，企業(yè)才能夠獲得各種資源和要素的有效重組，才會擁有新的價值創(chuàng)造,。在理解協(xié)同管理者的特征基礎(chǔ)上,，我們得出集聚與培育卓有成效的協(xié)同管理者的四個基本條件：灰度管理,、信任授權(quán)、激勵激活,、技術(shù)平臺,。
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