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戰(zhàn)略不只是一個(gè)目標(biāo),，包括戰(zhàn)略方向,、目標(biāo)、構(gòu)思,、規(guī)劃,、解碼、舉措執(zhí)行,，乃至戰(zhàn)略能力的構(gòu)建等許多內(nèi)容,。戰(zhàn)略不是老板一個(gè)人的事，需要組織和組織里的人共同完成,。 來源： 領(lǐng)教工坊 作者：華為前副董事長洪天峰 戰(zhàn)略不只是一個(gè)目標(biāo),，一定還要有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和規(guī)劃，還要有戰(zhàn)略共識(shí),，這個(gè)目標(biāo)規(guī)劃還要一層層地去解碼,，分解到我們組織里的每個(gè)人。企業(yè)家要有一個(gè)完整的戰(zhàn)略設(shè)計(jì),。然而真正落到日常工作中,，戰(zhàn)略到執(zhí)行中間還有一個(gè)巨大的混沌區(qū)，如何走出混沌呢,？華為前副董事長洪天峰通過六個(gè)部分（制定戰(zhàn)略的誤區(qū),、制定戰(zhàn)略的方法、戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具,、組織能力建設(shè),、穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)、政策制定）為各位企業(yè)家提供了相關(guān)思路,，以下為相關(guān)內(nèi)容,。企業(yè)家要有戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯。我們到底是去爬山,，還是下海游泳,？我們說要攀登珠峰，這個(gè)叫不叫有戰(zhàn)略,？我可以說這個(gè)叫戰(zhàn)略,，也可以說這個(gè)不叫戰(zhàn)略。登珠峰充其量只能算是一個(gè)目標(biāo)或夢(mèng)想,，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，還要搞清楚很多問題,，首先要搞清楚我們現(xiàn)在在哪，我們到底是在珠峰大本營,，還是在一號(hào)營地，還是在二號(hào)營地,，還是在拉薩,，還是在深圳，還是在東莞,。所以制定戰(zhàn)略首先要知道我們?cè)谀?，不是只看未來的那個(gè)點(diǎn)，第二,，戰(zhàn)略要搞清楚我們要去哪,，要兩點(diǎn)才能決定一條線。這還不夠,，戰(zhàn)略還要告訴我們?cè)趺慈?，這才是一個(gè)完整的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。很多企業(yè)說我有戰(zhàn)略,，未來五年要到一百億，這個(gè)只是你的戰(zhàn)略目標(biāo),，是戰(zhàn)略期望達(dá)到的結(jié)果,。但是你的一百億怎么來呀？不是說戰(zhàn)略只是給大家制定一個(gè)方向或者制定一個(gè)目標(biāo),，一定還要有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和規(guī)劃,，還要有戰(zhàn)略共識(shí)，這個(gè)目標(biāo)規(guī)劃還要一層層地去解碼,，分解到我們組織里的每個(gè)人,，因?yàn)槲覀冞@個(gè)戰(zhàn)略的落地是靠每個(gè)人的日常行動(dòng)一點(diǎn)一滴地累加出來的——萬丈高樓平地起。所以戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略方向,、戰(zhàn)略目標(biāo),、戰(zhàn)略構(gòu)思、戰(zhàn)略規(guī)劃,、戰(zhàn)略解碼,、戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略執(zhí)行,，乃至戰(zhàn)略能力的構(gòu)建等許多內(nèi)容,。我們要去爬山，我們登珠峰,，你有沒有這個(gè)體能呢,？你到一號(hào)平臺(tái)怎么去,，二號(hào)平臺(tái)怎么去，要準(zhǔn)備什么東西,，這些都是要考慮的,。其次，不能說做了一個(gè)戰(zhàn)略就一勞永逸了,，戰(zhàn)略是年年都要做的,，戰(zhàn)略需要以年度為節(jié)奏不斷迭代、滾動(dòng),。一次性的事情大家不需要搞那么復(fù)雜,，比如說桌子上有個(gè)釘，我們可以用牙齒把它咬出來,，但是你天天都要去拔釘子,，天天用牙齒咬，我估計(jì)誰都受不了,。所以大凡要經(jīng)常做的,、不斷做的、重復(fù)做的,、許多人一起合作做的,，都一定要尋找方法和工具。既然戰(zhàn)略是年年都要做的事,，而且還需要大家共建,、共識(shí)，我們一定要有方法和工具,。華為用了很多戰(zhàn)略工具，這里先列幾個(gè)比較重要的工具,。第一個(gè)工具是BLM模型,，這個(gè)工具有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是認(rèn)為戰(zhàn)略是由不滿意／不滿足激發(fā)的,，是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知,；戰(zhàn)略思考的整個(gè)過程始終是以解決差距為目標(biāo)，貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考,。BLM模型首先從差距,、從不滿足出發(fā)，譬如我們五年要做一百億,，現(xiàn)在只有五十億,，那你就有五十億的差距，怎么解決這個(gè)差距？去年我的計(jì)劃是做十個(gè)億,，后來只做了八個(gè)億,，有兩個(gè)億的差距，這兩個(gè)億差距的根因是什么,？做戰(zhàn)略首先要做的是差距分析,。通過差距分析，尋求造成差距的組織根因和能力短板,，未來設(shè)法解決根因和能力短板,，差距自然就縮小了。戰(zhàn)略制定需要開展一系列的過程活動(dòng),，有四大關(guān)鍵。首先,，要有市場洞察,，把市場上正在發(fā)生的事情看清楚，正在發(fā)生什么,。只搞清楚事實(shí)是不夠的,，最主要是要追問自己：這個(gè)事情對(duì)我們意味著什么，對(duì)我們有什么影響,？第二,，有了直達(dá)根因的差距分析和深刻的市場洞察，我們就很清楚我們當(dāng)下的位置：我們?cè)谀膬?？接下來是要明確我們的戰(zhàn)略意圖——我們到底要去哪,，到底要干什么，到底要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo),？戰(zhàn)略意圖要體現(xiàn)企業(yè)的意志,、選擇和時(shí)間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的行動(dòng)原則和綱領(lǐng),?！皯?zhàn)略是選擇”這句話，首先體現(xiàn)在設(shè)定并明確我們的戰(zhàn)略意圖上,。第三,，要實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略意圖，我們需要有什么不同以往的做法,，包括提供什么樣不同的產(chǎn)品和服務(wù),，拓展什么樣不同的市場和客戶，包括我們?cè)趺锤玫厝ナ褂靡恍┮?，這里充分體現(xiàn)了企業(yè)家的企業(yè)家精神（愿力和創(chuàng)新）,。第四，到底怎么去進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，這才是一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略設(shè)計(jì),。上面這兩個(gè)過程,，既體現(xiàn)了“戰(zhàn)略是選擇”，還體現(xiàn)了“戰(zhàn)略是資源分配”,，最終會(huì)體現(xiàn)出“戰(zhàn)略是組織能力構(gòu)建”,。戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)做出來之后,，要去做沙盤演練,，充分考慮怎么去執(zhí)行，怎么去讓戰(zhàn)略落地,。這樣的戰(zhàn)略落地需要做一些什么關(guān)鍵的任務(wù),，這些關(guān)鍵任務(wù)我們需要什么樣的人去做，需要什么樣的組織去完成,，需要構(gòu)建一個(gè)什么樣的組織文化氛圍,。在紙上談兵去談一下，看看行不行,。然后,，再看實(shí)現(xiàn)這些關(guān)鍵任務(wù)的人才有沒有，沒有怎么辦,，怎么去獲?。孔约号囵B(yǎng),，還是從外面去挖人,？原來是一個(gè)注重運(yùn)營效率的組織，現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)新,，怎么從一個(gè)不能容忍失敗的組織變成一個(gè)能容忍失敗的組織,，文化上要調(diào)整。原來是一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的組織,，怎么變成一個(gè)更加開放的,、扁平的組織？如果我們的能力支撐不了業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),，那么這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就只是紙上談兵,，我們要么調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，要么盡快彌補(bǔ)這個(gè)能力,。在戰(zhàn)略過程中,，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵，價(jià)值觀,、事業(yè)理論是基礎(chǔ),。中間的菱形是戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行方案的聯(lián)接,，這其中要充分考慮業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方案對(duì)目標(biāo)組織能力要求、現(xiàn)有組織能力現(xiàn)狀,、差距根因分析等,，設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)和戰(zhàn)略舉措去解決這些問題，推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)逐步落地,。這樣的一個(gè)系統(tǒng)的思考才是我們企業(yè)家應(yīng)該具有的戰(zhàn)略思維框架,。有了這樣的思考框架，我們很簡單地就搞清楚戰(zhàn)略制定過程中的基本問題：我們?cè)谀?？差距分析,、市場洞察；我們?nèi)ツ?？?zhàn)略意圖,；怎么去？業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),、創(chuàng)新焦點(diǎn),、關(guān)鍵任務(wù)……我們?cè)偃ヌ嵘鄳?yīng)配套的領(lǐng)導(dǎo)力、調(diào)整相應(yīng)配套的組織,、獲取所需要的人才。如此一來,，我們的目標(biāo),、方向就很清晰了，我們的組織能力要素和戰(zhàn)略意圖,、戰(zhàn)略目標(biāo)就有機(jī)地結(jié)合了,。▌三、戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具——平衡積分卡
經(jīng)過這樣幾個(gè)環(huán)節(jié),，還是一個(gè)紙上談兵的東西,，還是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的計(jì)劃，但真正落到日常工作中,，怎么把戰(zhàn)略跟組織的目標(biāo)和員工的日?；顒?dòng)結(jié)合，形成戰(zhàn)略結(jié)果,，這中間還有一個(gè)巨大的混沌區(qū),。公司的戰(zhàn)略跟每個(gè)人要做的事情、跟部門要達(dá)到的業(yè)績目標(biāo),、對(duì)員工而言又意味著什么......它其實(shí)跟日常工作是存在差距的,，因此我們要掌握另外一個(gè)工具：平衡計(jì)分卡。它是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具,，是我們從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略落地的一個(gè)有效的工具,。通過平衡計(jì)分卡我們知道要做什么、把資源用在什么地方、激勵(lì)員工要達(dá)到怎樣的目標(biāo),。我觀察到絕大部分用過平衡計(jì)分卡的中國企業(yè)用得都不太對(duì),。大量的企業(yè)只是把平衡計(jì)分卡作為一個(gè)KPI績效管理和績效考核的工具，這完全是錯(cuò)誤的用法,。這些工具是我們將公司使命轉(zhuǎn)化為成果必須要掌握的,，掌握了這些東西，我們就把勝利的紅旗插到珠峰之巔,。
▌四,、組織能力建設(shè)是一個(gè)“升維”的過程
組織能力建設(shè)不是由一種能力代替另一種能力，而是需要組織不斷發(fā)育,，不斷生長出更多新的能力,，使組織有更多的維度，組織因此更“發(fā)達(dá)”,。所以,，組織能力建設(shè)其實(shí)就是一個(gè)組織的不斷“升維”過程。原來的組織是一個(gè)一維的組織,，比如早期只管業(yè)務(wù),，只管經(jīng)營，后來人多了,，要成立人力資源部,、供應(yīng)鏈部門……就在單純的業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)上增加了職能管理、要素管理,。后來發(fā)現(xiàn)要素也有很多不一樣的,，有傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)要素，如工廠：廠房,、生產(chǎn)線,、生產(chǎn)裝備等，還有很多無形資產(chǎn)要素,，如人的要素：干部,、員工、文化管理,。再后來發(fā)現(xiàn)人多了要協(xié)同,，所以我們要有流程，然后發(fā)展到一定階段要有戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略不能紙上談兵,，還要執(zhí)行。所以我們這個(gè)組織從業(yè)務(wù)管理到職能管理,，從傳統(tǒng)要素管理到干部管理,、員工管理,、組織文化管理，到協(xié)作管理,、戰(zhàn)略管理,、戰(zhàn)略執(zhí)行管理，她長出很多維度,，這就是“組織能力升維”,。組織能力升維的目的就是要不斷地活下去，贏得競爭,，獲得商業(yè)成功,。我們?cè)趺慈ラL這些能力？要以戰(zhàn)略為中心去構(gòu)建組織能力,，企業(yè)能力要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略,，要從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略牽引，到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng),。所有的這一切,，共享的價(jià)值觀是成功的核心要素，企業(yè)是以共享的價(jià)值觀為核心整合其他要素,。這里強(qiáng)調(diào)的是共享,，大家都認(rèn)可、有承諾,、并努力踐行,，并不是要求它有多么高大上。組織成長是很難的,，這種組織成長之路是一個(gè)變革之路，變革會(huì)觸及到每個(gè)人的利益,、權(quán)力,，涉及人性乃至觸及靈魂，不能一蹴而就,，需要有很好的文化支撐,，如華為的“自我批判”，還要有耐心,，板凳要坐十年冷,。既然不是一蹴而就,，我們每天做的事情就是為明天做準(zhǔn)備,，明天是在今天的基礎(chǔ)上去成長的，所以我們需要有一個(gè)我們稱之為穩(wěn)定的,、可積累的架構(gòu),。我們沒有一個(gè)架構(gòu),，今天做的不能為明天服務(wù)，明天做的又要另起爐灶,。就像我們有些人以前學(xué)英文背字典一樣,，每次發(fā)大愿要把字典背下來，ABCD背到E,，不背了,，過了兩個(gè)月覺得不行，還是要背,，又從ABCD……所以我們需要一個(gè)可積累的架構(gòu),，有了戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)，建立一個(gè)穩(wěn)定可積累的架構(gòu),，不斷地堅(jiān)持,，不斷地積累，假以時(shí)日,，我們定將有所大成就,。“人們總是高估一年能達(dá)到的高度，低估十年能達(dá)到的高度,?！贝蠹铱偸莾A向于把當(dāng)年的業(yè)績目標(biāo)做得挺高，也覺得我們今年能做很多事,、有很多機(jī)會(huì),，有把當(dāng)下最大化的傾向?？赏搅四甑卓赡軙?huì)失望,，這就造成了差距。而對(duì)于那些面向未來的事情尤其是那些覺得難的事情,，遲遲不愿意做,。其實(shí)這些事情你做了，你堅(jiān)持十年一定會(huì)是了不得了,，這就是我們說的“厚積薄發(fā)”,。每天都做容易的事，你的事會(huì)越做越難,；每天都做難一點(diǎn)的事,，你的事會(huì)越做越容易。我們看華為的業(yè)務(wù)流程變革過程,，從1998年到2008年,，是華為脫胎換骨的十年，這個(gè)過程其實(shí)是很痛苦的,，因?yàn)槲覀兌冀?jīng)歷了,，真的是觸及靈魂,。這個(gè)穩(wěn)定可積累的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)是什么？其實(shí)就是一個(gè)我們稱之為價(jià)值鏈模型的東西,，這個(gè)價(jià)值鏈模型就是流程架構(gòu),。APQC是美國生產(chǎn)率與質(zhì)量中心，一個(gè)非贏利組織,，APQC就是研究企業(yè)價(jià)值鏈模型的,，企業(yè)的流程應(yīng)該有哪些，這些流程應(yīng)該具有什么樣的作用和功能,，怎么把它整合起來才能使企業(yè)更有競爭力,。流程架構(gòu)就是一個(gè)框架，我們要把企業(yè)員工的活動(dòng),，不管是業(yè)務(wù)活動(dòng),，還是管控活動(dòng)，裝在這樣的一些筐子里面去,，裝配好,。這就是一個(gè)可積累的穩(wěn)定的架構(gòu)。這個(gè)流程框架為什么叫價(jià)值鏈模型,？它不是把簡單的活動(dòng)描述出來,，而是去篩選，把所有活動(dòng)中為客戶創(chuàng)造價(jià)值的留下來,，不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的剔除,，使得我們的流程變成不是為我們部門服務(wù)，而是為客戶服務(wù),，為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，所有的活動(dòng)都有明確的服務(wù)對(duì)象指向和服務(wù)目標(biāo)要求。以客戶為中心,，價(jià)值為綱,。所以叫“價(jià)值鏈模型”。我們有了愿景、戰(zhàn)略,、流程是不是就可以了呢,？還有一個(gè)很重要的工作，叫政策制定,，什么是政策,？上有企業(yè)愿景，下有業(yè)務(wù)流程,，政策是在其間的,。流程看似是死的,，是沒有生命的，但我們面對(duì)的業(yè)務(wù)對(duì)象,、面臨的情形和問題是很具體的,。比如銷售、報(bào)價(jià)的流程其實(shí)都一樣,，但我們到底是報(bào)高一點(diǎn)還是報(bào)低一點(diǎn)的價(jià),，這個(gè)是策略，跟報(bào)價(jià)流程無關(guān),。不是說有了報(bào)價(jià)流程我們就一定能報(bào)一個(gè)合適的價(jià),，如果流程都能做這些事，那都不要人了,，人工智能就完事了,，所以，很多東西都要政策,。比如我們有一個(gè)干部選拔的標(biāo)準(zhǔn),，要通過程序去選拔，但程序是選拔不出合適干部的,，我們還需要有好的干部政策,。我們先要解決從哪去選干部，在華為有一個(gè)叫“三優(yōu)先,、三鼓勵(lì)”的干部選拔政策,，我們要優(yōu)先從業(yè)績好的團(tuán)隊(duì)選干部，優(yōu)先從艱苦地區(qū)選干部,，優(yōu)先選那些經(jīng)過關(guān)鍵事件驗(yàn)證過的人來當(dāng)干部,。這就屬于公司策略、政策,，它就不屬于流程,。政策不是告訴大家具體怎么做，而是告訴大家這個(gè)時(shí)候做這個(gè)事情的方略是什么,；所以政策制定也是企業(yè)家要注意的,。政策最重要的是要闡述“是什么”，它具有時(shí)效性和情景性,。比如人力資源政策,，它不涵蓋在人力資源的操作流程里面，人力資源的操作流程是不怎么變的,，而人力資源的政策卻是經(jīng)常變的,，因?yàn)槟愕臉I(yè)務(wù)會(huì)變。我們的績效管理過程是相對(duì)不變的：收集數(shù)據(jù)、PDCA的循環(huán)等,，但是我們考核的導(dǎo)向,，比如今年重點(diǎn)考核銷售額，明年考核利潤,，這是會(huì)變的,，這就叫政策。那么,，政策又是從哪來的,？一些大的、重要的,、關(guān)鍵的政策要由企業(yè)家來組織制定,。例如研發(fā)每年投10%，這個(gè)是政策,；而我們具體用于產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新的IPD,，那個(gè)是流程。其余像營銷政策,、財(cái)務(wù)政策,、服務(wù)政策、采購政策等一系列的政策,，都是我們企業(yè)家要重點(diǎn)關(guān)注,、要做的。戰(zhàn)略不只是一個(gè)目標(biāo),，包括戰(zhàn)略方向,、目標(biāo)、構(gòu)思,、規(guī)劃,、解碼、舉措執(zhí)行,，乃至戰(zhàn)略能力的構(gòu)建等許多內(nèi)容,。戰(zhàn)略不是老板一個(gè)人的事，需要組織和組織里的人共同完成,。
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