|
作 者 丨 彭 景 — 店面90平左右,，月營業(yè)額保持在43萬左右,。最好的一個店,，70平店月營業(yè)額平均50萬,。不算什么逆天成績，在業(yè)界名頭也并不響亮,，卻兩年時間穩(wěn)穩(wěn)開了28家直營店,。這家低調(diào)的餐飲企業(yè)就是萬利記老長沙小吃社，用1+N的模式走出自己的小吃之路,。新餐飲洞察記者赴深圳采訪了萬利記副總經(jīng)理王堡民,，他將為我們講述背后的發(fā)展邏輯。提起為何做以米粉為主的湖南小吃,，許多創(chuàng)始人會說因為從小吃，或因為有感情,，但萬利記的幾位聯(lián)合創(chuàng)始人卻沒有一個是湖南人,。幾個外地人，為什么會想要在深圳做湖南小吃呢,？深圳聚集了全國各地的逐夢者,，其中由于地理位置相近,，湖南人占了深圳人口中的一半,。選擇做湖南小吃，原點人群足夠大,，無需教育市場,。除了一半的湖南人,，深圳毋庸置疑最多的人群是廣東人,。湖南米粉和廣州米粉除了形態(tài)上的寬扁度相似，味型也有部分相似之處,，所以對于廣東本地人,，也能夠自然而然地接受。 3 有做小吃經(jīng)驗,，創(chuàng)新融合上游刃有余王堡民他們之前做了多年的粉面餐廳,，在產(chǎn)品的把控方面有足夠的經(jīng)驗，雖是做老長沙米粉,，他們卻沒有一味沿襲長沙米粉的正宗做法,，而是做了兩個調(diào)整：降辣和現(xiàn)炒碼。降辣以適應(yīng)更多人的口味,，現(xiàn)炒碼代替預(yù)制的蓋碼,，更新鮮，價值感也更高,。小吃集合店是這幾年的熱門，但一不小心就會做成簡單的拼湊,。萬利記老長沙小吃社卻秉承“抓大放小”,，以1+N的產(chǎn)品模式，加上獨特的裝修,，營造出喜慶的吃飯“場”,。 1 產(chǎn)品線1+N之后再1+N，多而有序湖南的休閑小吃有很多,，對于顧客來說,，糖油粑粑、臭豆腐,、涼粉等,，吃上幾種一頓飯就飽了。但這些小吃用來嘗鮮或是解饞嘴沒問題,，卻并不適合每天選擇,，復購率會成問題。而只做一種復購率高,、快餐屬性的米粉,，顧客又會很快吃膩,。所以萬利記最終確定了以米粉為主，其他小吃為輔的產(chǎn)品線,。集中火力開發(fā)了十幾種米粉,，占總產(chǎn)品的50%以上。而在米粉的類別中,，再以1+N的思路,，打造出一款爆款口味米粉，其他口味作為輔助,。其中,，一款經(jīng)典肉絲粉，占了米粉銷售中的40%以上,。“手工打制的米粉，還帶著粗糲感和表面的細小顆粒,，與湯和碼子的融合,，比光滑的工業(yè)米粉口感更多出層次感……”這樣的一碗手工現(xiàn)做米粉，在一線城市的商場,，你覺得應(yīng)該賣多少錢,？恐怕至少有人回答25元，有人回答28元,，在萬利記,，19元。“19元別人會覺得很值,，在這個價格區(qū)間很容易滿意,；但如果賣29元,，顧客的期待值就會在另一個維度,，也可能就不滿意了?！蓖醣っ裾f,。“同時，消費者看到招牌產(chǎn)品定價很低,，又看到其他小吃很多都不到十塊錢,，再加上比較考究的裝修，就會有種這家餐廳性價比很高的感覺,。但其實點了一碗米粉之后,，再點一兩份炸臭豆腐、糖油粑粑等小吃,，最后餐廳客單價并不低,，基本上都在35元左右,。”萬利記老長沙小吃社的吉祥物是“財神爺”,，大片的正紅色加上嘻哈財神爺，再加上“一本萬利”,、“大吉大利”等吉利話,，讓來店吃飯的顧客仿佛置身過大年的喜慶中。材料都是考究的質(zhì)感,，不到100平米的店,，裝修費用就要花幾十萬。
一方面是為整體形象和品牌勢能，另一方面更重要的是為了生意,。上班族在街邊小店吃一碗米粉,，不會想要再點幾個小吃小菜，果腹即可,；但在裝修講究,，環(huán)境舒適的店里，顧客點了一碗米粉,，忍不住總要再豐富一點,，才與這喜慶的氣場相符；而一次喜悅美好的用餐體驗,，又會勾起下次還來的念頭,。無形中就拉升了客單價，也提高了回頭客,。門店不僅僅是一個吃飯的地點,，更是一個吃飯的場，給顧客營造一種怎樣的場,，顧客就會有怎樣的消費欲望,。一切商業(yè)運營的本質(zhì)都是“讓更多陌生人成為你的客戶,，讓現(xiàn)有的客戶對你更加滿意”,，在“拉新”和“回頭客”上，萬利記有它自己的一套生意經(jīng),。視覺：在門前開辟窗口,，用溫暖的保溫燈打在食物上,，向顧客展示食物，吸引食客注意力,；嗅覺：在門口配置炸鍋,，現(xiàn)場油炸食物，勾起顧客食欲,，用香氣吸引經(jīng)過的顧客,；感覺：門頭用正紅色，搭配財神爺吉祥物,，給顧客以喜慶歡樂的感覺,，讓顧客想要走近。在顧客還未走到萬利記時,，遠遠就被油炸的香味吸引了,，走近，又被門頭和食物引誘,。一次又一次,，像有一只無形的熱情的手，不斷把顧客往店里拉,。“就是要讓顧客沒吃過,，卻忍不住選擇你家店”，王堡民說,。雖然萬利記全部都是直營店，但在第七八家店的時候,，還是遇到了管控不力的瓶頸,。眼見差評越來越多，顧客滿意度持續(xù)下降,，無論是加大門店督查力度,，還是高管團隊換人，都無濟于事,。最后靜下心來一個個分析差評,，發(fā)現(xiàn)大部分都集中在口味上,，不是說口味大不如從前,，就是某個該酥脆的產(chǎn)品軟趴，或者與宣傳不符,，沒有現(xiàn)炒或現(xiàn)做,。開會沒用，批評沒用，懲罰也沒用,，總部漸漸不再站在門店的對立面,，而轉(zhuǎn)向自我分析，是不是有什么事情他們自己做錯了,？食物為什么不酥脆了,？一下子炸太多了；碼子的口感為什么不是現(xiàn)炒的了,？炒完放太久了,。那一次少炸點，一次少炒點不就行了,？但看看門店的設(shè)備,，保溫池能裝好多份，雖然規(guī)定存量不得超過多少,，但人都有惰性,，一次做好多份放著也是人之常情。于是萬利記總部把店里的保溫池全部縮小一半,，把正常的偏大的鍋改成小鍋,，這樣比如炸臭豆腐，就可以保證賣一份炸一份,，碼子也是小鍋現(xiàn)炒,，不會堆積。靠高壓,、靠制度,，都不一定有用，不如站在基層員工角度想想,，他們執(zhí)行走樣的背后原因,，從源頭改變。口味提上來之后,，為了進一步穩(wěn)定產(chǎn)品口味,，萬利記引入了美團的收銀系統(tǒng)，對原材料的進銷存實現(xiàn)標準化管理,，集中采購和配送,。同時收銀系統(tǒng)與美團外賣和大眾點評平臺對接，自動提醒顧客在支付后進行評價,，實時掌握顧客的用餐感受,，更好地改進菜品和服務(wù)。口味提高和穩(wěn)定之后,，萬利記的口碑越來越好,，回頭客越來越多。做餐飲背后都有自己的邏輯，萬利記全都是圍繞“復購率,、客單價,、滿意度”等這些具體的點在運營，概念和理論很少出現(xiàn),，所以萬利記一路走得相對順遂,。就像王堡民說的：“開餐廳不是當大學教授，生意做好了,，一切就都簡單了,。”
|
